1、医院绩效与成本管理的量化评估与标准,台湾医务管理 硕士台湾保诚医院管理公司 董事总经理四川大学华西医院 经营管理顾问 李维进,网址:www.gs-e-mail : cdLCell : 13908075203,讲师介绍,经历:台湾童综合医院 行政中心主任台湾罗东博爱医院 行政中心主任台湾医疗所学会 成本会计组顾问台湾區域医院协会 理事、讲师现任:台湾保诚医院管理公司 董事总经理台湾台北医学大学台湾万方医学中心 顾问台湾彰化基督教医学中心 经营管理顾问四川大学医院MBA 客座教授四川大学华西医院 经营管理顾问山东省千佛山医院 经营管理顾问,e-mail : Cell : 13908075203,医
2、疗管理循环的建立,标准,执行,正常,检讨原因,修订标准,制度因素,人为因素,作业改善,工作合理化,计算机化,差异分析,异常,水准提高,医院绩效与成本管理的量化标准与评估,5,为计算奖金而设计 缺乏科学或有效的管理手段,医院常見的绩效奖金與成本控制的问题,科室成本核算-节余提成,科室成本核算+部分工作量,定经济指标平衡计分卡360考核,科室成本核算-节余提成,科室成本核算+部分工作量,绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁.)未能有效反映部门人力过剩或不足的问题,
3、奖金分配先天不公,全成本核算制度的收支问题(一),全成本核算制度的收支问题(二),只针对有临床科室，其它科室无法控管。,收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置),科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。,行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。改变节余提成比率。设计K值或考核系数进行核扣。成本让利。,全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异,医疗收入,总成本,盈亏平衡点P,固定成本,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,7
4、00,800,A%结余提成,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,绩效奖金,可控总成本,全成本核算,工作量绩效奖金制度,以完成任务与工作结果为导向,结果与行为的统一体,变动成本,基本工作量成本,医疗收入,A%结余提成,绩效评核项目,投入工时(time of input) 技术能力(skills) 药品与材料 (medication & materials),出勤时数 (attending hours),医疗服务收入(service revenue) 检查或检验项目(labs. & exam.),巨誠(
5、保誠)醫院管理公司合作醫院據點,保诚医院管理公司合作医院据点,来自温总理的赞许与肯定温总理对保诚公司协助医院实施的绩效改革制度给予高度肯定,“绩效工资是一种改革，它应该形成一种激励机制，你们医院做的这几个方面，群众评议、工作量考核等。一个量，一个质，这是最基本的标准。好的经验应该借鉴，工作量就大，得的绩效工资应该多一点。好，好！这是我这次来的意外收获，请人力部长进行研究、推广。”,以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益,依职务类别区分医师、护理、医技、行政后勤四大类。设计全院不同部门绩效奖金计算公式，合计182部门。,细化奖金计算考核部门,各职系工作量绩效奖金计算方式,各职系绩效
6、制度的工作量收入计算,医师绩效奖金的量化评估标准,医师费(PF)应该多少?,美国总医疗支出的19%加拿大总医疗支出的16%法国总医疗支出的12%德国总医疗支出的17%台湾总医疗支出的20%25%,?%,参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource- based relative value scale) 通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服 务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收 费)服务项目的医师劳务费。此系统于1992年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据 市场价格，可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价， 故成为美
7、国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。进行每一个医疗项目的成本分析。指能表达医师投入资源和技术力的一个相对关系值。建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目。完全体现将绩效奖金与临床人员工作量結合。,以RBRVS为医师劳务费设计基准,RBRVS的评估项目及内容,医师工作(physican work)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。执业成本(practice expense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。医疗纠纷(malpractice)5%：系指医师的医疗纠纷保险费。,医师工作量贡献计算原则,必须为医师亲自操作的项目药品、材料完全排
8、除。技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高。如手术、介入。以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。如检查、检验、放疗。花费时间多者，分配比率高；反之则分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部摄片。使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配比率较高。前者如CT，后者如心电图、脑电图。,门、急诊挂号费：50%(100%作为全院统一补贴政策标准)门诊、急诊、住院诊察费：100%(300%)手術费:20%25%（不含材料费）医师所做具侵袭性之处置: 15%20% （如：15%心导管、穿刺）麻醉费:全身(椎管、 硬膜)麻醉:16%医师所做非具侵袭性之处置: 12%15%（如换药、激
9、光治疗、康复治疗）由医师或技术员操作须医师判读之评鉴: 30% (如:智能评鉴)医师所做具侵袭性之检查: 15%18% （如：内视镜）,医师劳务贡献费设计比例(一),医师所做非具侵袭性之检查提成:12% （如：B超、听视力检查）顺产诊断监督费:10%光科总提成率:(医师操作与报告费)一般X光片报告费:10%、MRI报告费:12%特殊检查(造影、显像)操作报告费:16%25%血液透析提成率:10%心电图操作与报告费提成:12%病理检查报告：20%(一般)、 50% (尸检)放疗治疗：12% (放疗)检查、检验order（包括光）： 5%,将成本控制设计在费用发生前,医师劳务贡献费设计比例(二),
10、以RBRVS 进行医疗项目的贡献评估,每一个临床医疗项目,医院投入成本,临床人员劳务贡献（价值）,归属医院,工作量绩效评估,医师绩效奖金计算步骤,医师组绩效奖金计算公式:,=医疗项目*数量*医师贡献率,医师组绩效奖金=,医师组工作量收入,医师組可控成本,-,医师组工作量收入,医师組可控成本,=医疗变动成本（基本工作量基准）,实施整合性的医院绩效管理,核算,考核,分配,绩效管理,医师奖金考核与分配原则,医师工作量 （实施一次分配）,职称、教研、质量考核 （实施二次分配）,合并个人所得奖金,( %),( %),医师奖金分配步骤与原则-工作量部分,门诊奖金 统计医师个人门诊工作量,合并个人所得奖金,
11、病房奖金 组(科)内分配,手术奖金 统计医师个人手术工作量,医师职称、教研、质量考核标准,职称考核(10%)行政工作考核(10%)教研考核(5%)临床工作质量考核(65%)病程病历纪录(30%)诊断质量(10%)服务质量(10%)感染管制(15%)科主任综合考评(10%),例：骨科两位医师的奖金构成,奖金差别的原因： 门诊工作量相差3倍，手术工作量相差2.5倍,手术病人的差别也导致病房奖金相差2倍。 找出奖金差别的源头，职工也就找到自身工作上的差距，明白了以后工作的方向。,不同绩效制度的管理重点差异,多收多得（以医療为中心）,全成本核算,指标因素一：收入,指标因素二：成本,结余提成,绩效目标,
12、医师工作奖金制度,指标因素一：工作服务总量,指标因素二：工作难度和风险系数,工作量奖金,绩效目标,鼓励创新和多劳多得（以病患为中心）,科室奖金总额（科室全收入科室全成本）,差异:1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具 比较性。(过去:提成比例k值，不同科室标准不一)2.奖金来源100%直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。3.区分不同工作难度与风险系数。4.过去强调”控制”、新制强调”激励”。,科室奖金总额（科室工作量收入科室可控成本）,护理人员绩效奖金计算办法,护理绩效奖金的考虑因素,設計原則:区分出护理实际贡献项目与收入。考虑不同科别护理风险系数关系:
13、以标准护理时数进行床日单价计算。以护理费与护理治疗收入反映科室病患严重度贡献。落实护理工作量照护基准以照护床日数(病人数)进行奖金计算。扣除护理作业成本，共同促成医护合作节省成本。,病房护理奖金计算公式,病房护理奖金计算=床日照护单价*(床日数+入院人数*3+出院人数*3）-病房护理科室可控成本,床日照护单价(疾病严重度)实际照顾床日数(病人数)病房护理科室可控成本(人力与耗材节省),护理床日单价的订定原则,依护理时数(严重度)依护理人员与病床数比例依护理贡献收入(科室护理费+护理治疗费),科室护理床日单价=(科室护理费+护理治疗费)/(8/护理时数*部门护理人数*22天),工时测定的方法和步
14、骤, 确定被测定者 列出所测定项目的全部操作步 骤和环节 测定工时 测定平均工时值,护理奖金考核分配,职称考核(10%)行政工作考核(10%)教研考核(5%)临床工作质量考核(65%)工作班次(35%)工作质量(30%)护理长综合考评(10%),护理单元二次分配,岗位奖金 统计护士所在岗位的系数,合并个人所得奖金,质量奖金 统计护士个人工作质量系数,班次奖金 统计护士所在班次系数,以护理质量、出院者人均费用、病人满意度等指标为每月考核指标，当月兑现奖惩。,班次系数：白班 0.3大夜班 1小夜班 0.6两头班 0.6,岗位系数：责任制护理、办公班、夜班主班、护士长岗位1分班辅班、辅助护理、 84
15、班、治疗班、二头班等辅助班0.7,工作质量系数,医技人员奖金计算公式,非病房护理与医技科室工作绩效(KPI)指标,非病房护理类绩效奖金公式= (科室收入-耗材成本)*绩效费率+工作指标(KPI)* 件数单价-科室人员工资奖金设计同时考核效益、生产力、基本工作量因素:A.效益:(科室收入-耗材成本)*绩效费率B.生产力:以各部门KPI指标，作为绩效工作量计算指C.基本工作量:科室人员基本工资,技术人员工作量核算范例：1）放射科：普透、X线拍片、摄片、胃肠、乳腺钼靶、牙全景片、 DSA、MR、CT、造影等依据不同成本与技术风险按件提拨。2）检验中心：生化、临检、体液、急诊、微生物、免疫、发光免疫、
16、 PCR依据不同成本与技术风险按件提拨。3）病理科：病理切片、涂片、冰冻活检、免疫、特殊染色依据不同成 本与技术风险按件提拨。4）内镜中心：内镜（胃镜、肠镜）按每人次提拨。5）放疗机房：按放疗治疗每人数提拨。6）药剂科：按一般处方、住院麻醉及精神处方与药品品项提拨。,医技人员绩效核算设定依据项目,工作量核算绩效的实施指导原则,（1）、规范收入行为，按照执行收费标准。（2）、药品、材料收入不作为科室收入， 鼓励人员回 归临床工作本质。（3）、鼓励科室加强以技术性劳动含量为主的收入结构 调整。（4）、鼓励新技术、新项目的加快应用。 (5)、鼓励科室控制材料与成本支出，结余费用100%转 嫁为科室奖
17、金。,工作量绩效奖金,按岗取酬,按工作量取酬,按工作业绩取酬,按劳务分配按效率分配按质量分配,落实个人(职务)工作量绩效考核,以职务与工作指针实施绩效考核,来自温总理的赞许与肯定 温总理对我院的绩效考核方法给与充分肯定，并要求人保部部长予以重视和推广,“过去平均分配，即使再多，也不起作用。所以有的人理解是不正确的，认为绩效工资就是涨工资。固然是要涨工资，但不是简单的涨，它是通过一种激励机制使医护人员得到应有的报酬。这项工作难度很大，不是那么容易做好的。您们建立了很好的标准，按四句话来讲：品质、安全、便捷、权威。所谓的权威就是指水平。”,取得效益与推广-出自医院科研报告,46,2008年已实现新
18、增产值94，047，374元。,本研究1.2008年度门急诊人数同期增长8.52%；出院病人数增长10.38%；手术台次增长30.29%。2.病床使用率提高10.31%；实际占用总床日增长10.45%3.2008年度医疗总收入较同期增长25.66%。其中检查收入增长33.93%，治疗收入增长27.92%，手术收入增长15.04%，化验收入增长30.25%。4.在业务量增长的前提下，2008年度低值易耗品较同期却下降31.51%，低值易耗品占总收入比例较同期下降45.50%。,实施工作量奖金制度,医院收益的快速提升由医院投资带来的医院效益的确保(固定资产, 药品)將科室成本控管設計在費用發生前医
19、疗人员奖金从挂钩(奖金与科室收入)走向脱钩(奖金与 工作量)，完全符合卫生部规范。绩效激励目标更明确，奖金效果更易体现工作积极性。奖金从多收多得走向多劳多得，甚至优劳优得。透过工作量价值与分配，同实体现收入、风险、技术、 质量等面向价值。,绩效系统差别比较,绩效系统差别比较,医院成本管控制度,医疗与其他行业的经营比较,金融业平均利润率18.7%；通讯信息服务行业平均利润率24.7%；交通运输行业平均利润率17.1%；北京及上海市属共43家三级甲等医院不含财政补助平均亏损率5.84%,核算管理,成本核算的误区,成本核算的目的？,资源规划作业改善绩效管理表达成果,医院成本管理的手段与步骤,分析责任
20、中心制度,介入落实管理手段,管制设定管制基准,标准建立标准成本,医院成本管理的手段与步骤,医院成本管理流程,建立医院分科成本(责任中心)制度,费用中心,利润中心,费用预算,编制管理,标准成本,收入预算,创造利润、提高效益,减少支出、提高效率,经营策略的选择,组织类型 勇于尝试/见风转舵/半推半就/抵死不从竞争位置 绝对优势/强势/有利/弱势策略选择 竞争/合作/附庸/协调/放弃,分析医院成本结构找出主要成本项目区分可控成本与不可控成本不可控成本:以合理分摊手段落实分科成本可控成本:以直观的管理基准进行控管设置可控成本管控手段直接管控法:如直接扣除科室奖金预算管控法:如维修费用预算、支出定額預算
21、比例管控法:如药品比例上限收支差异法:如耗用与收入差异分析标准次数法:如试剂标准使用次数混合法建立计算机信息监控,医院成本控制流程,医院主要成本分类与管控要点,药品成本管控： 实际收支消耗控管，即医院根据实际收支，给于一定损耗容许值 后，依据实际消耗进行采购。 实施源头手段管控并针对医院订定的科室药品比例进行比例管控。工资奖金管控： 工作量（工作强度和工作风险）和重要考核指标（KPI）结合可控成 本的奖金管理分配。并以工作量+重点质量考核计算和分配管理。维修成本管控： 预算管控法。透过设置科室購置成本、年限、設備收入等费用管 控目标(即彈性预算管控),例如在相同設備使用率下，以同期的 年限遞減维修费用的85%-90%作为今年的目标值, 加以管控。材料成本管控： 以分系统、分类、分项，采实际收支消耗与直接管控、预算管控 法、标准次数等同时进行管理。,e-mail : Cell : 13908075203,
