1、 集成组合管理团队（IPMT）与产品开发团队（PDT）如何有效互动摘要：在咨询实践中，我们发现企业管理层应以什么方式介入产品开发过程是一个困扰企业的难题。IPD 做为一种具有普遍实用性的研发模式，通过团队运作的方式系统地解决了这个问题。但是在实际运行过程中，由于种种原因，高层管理团队（IPMT）和产品开发团队（PDT）之间的互动和沟通还是存在不少问题，本文在总结若干项目实施经验基础上，对这些问题进行深入分析并提出办法。 一、IPMT 和 PDT 的关系 对于大多数企业，在 IPD 实施过程中，IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）
2、和 PDT（Product Development Team，产品开发团队）是两个最主要的跨部门团队，一般说来也是在IPD 体系建立过程中，最先要建立和建设的团队。IPMT 是跨部门决策团队，由各个功能部门主管构成。PDT是产品开发跨部门团队，由和产品开发相关的各个功能部门代表构成。 两个团队的职责、运作中的问题等在我另外两篇文章中有介绍和讨论（参考 1 和参考 2），本文不再赘述，只将 IPMT、功能部门和 PDT 的关系简单介绍如下： 1) IPMT 通过项目任务书方式向 PDT 团队下达开发任务，并在决策评审点进行决策（继续/停止/重新调整方向），根据情况可增加临时决策评审点； 2) P
3、DT 团队在 PDT 经理领导下进行跨部门产品开发，向 IPMT 汇报并提供决策和过程信息； 3) IPMT 有义务协调公司功能部门和其他资源解决 PDT 运作中遇到的技术和管理问题； 4) IPMT 对 PDT 实施绩效考核。 可用图示简单表示如下： 二、明确 IPMT 和 PDT 之间需要沟通的信息 IPMT 和 PDT 之间的信息沟通非常重要，这些信息可以分为三类： 1.在 IPMT 组合管理过程中，与组合管理相关的决策信息； 2.在产品 DCP 决策过程中： 1) 项目任务书和可衡量的项目目标 2) 核心组成员，明确的授权 3) 项目资金以及相关资源 4) 供 IPMT 讨论和决策的
4、DCP 交付件 3.在日常运作与支撑活动中： 1) 开发项目计划和风险管理 2) 项目状态定期报告 3) 需要汇报的项目问题，比如与其他 PDT 之间的冲突 4) 需要提请的项目变更 5) 核心组的考评，PDT 的 Metrics 6) 其他重要信息 三、任命合格的 PDT 经理 在团队运作中，团队领导起着非常重要的作用，在 PDT 运作中也是如此。那么，IPMT 应当选择什么样的人来担任 PDT 的项目经理呢？在实践中，我们发现 IPD 体系运行中，尤其在 IPD 体系推行初期，IPMT 往往倾向于选择技术最强或者技术最全面的人担任 PDT 经理， 产生这个问题的原因在于： 1) 对 IPD
5、 模式下产品开发团队特征理解不清。产品开发团队的结构和工作目的完全不同于功能部门； 2) 对 PDT 经理的角色职责及其所需的技能要求理解不清，还是以以功能部门经理的要求来衡量 PDT 经理。功能部门主管的职责是构建卓越的功能。 3) 对 IPD 推行初期的艰巨性理解不够，IPD 体系下，开发团队以一种和以前完全不同的方式进行工作，这要求 PDT 经理需要有很强的协调和资源整合能力，而这些不同于专业技术工作，需要特别的技能。 事实上，PDT 是一个跨功能部门的重量级团队，他们在 PDT 经理的带领下，以一种跨功能部门方式工作，各成员在所有的产品决策中代表本功能部门作出决策。这要求 PDT 经理
6、和核心组成员有较强的组织、协调和沟通能力。对 PDT 经理来讲，还需要掌握必要的市场、财务等方面的知识，尤其具备相当的商业意识，PDT经理相当于是产品上市前的产品“小总经理”。 一味强调技术水平，按照技术能力高低选拔 PDT 经理并不一定利于团队运作。PDT 团队中有系统工程师（SE）、各个功能部门代表，由他们来对整个系统和各种专项技术进行把关。在实践中，PDT 技术能力强而管理能力弱，往往反倒对项目运作不利，这样的 PDT 经理往往越位进行过细的技术指导，影响功能代表的积极性，并且忽略管理者应当做的事。 在 IPD 推行的初期，为了保证推行效果，对 PDT 经理的要求一般为： 1) 主要来自
7、研发与市场； 2) 岗位（职位）等级要有一定的要求； 3) 被任命前绩效考评成绩达到一定要求； 4) 有相当的管理经验。 四、 给 PDT 充分授权 IPMT 通过体系文件、项目任务书、合同等方式对 PDT 团队进行了充分授权，就应当严格按照规范进行运作：一般情况下，IPMT 主要在决策评审点介入，其余事务由交给 PDT 团队处理。 但在实践中，我们发现很多 IPMT 成员还是习惯于传统的操作方式，直接对项目进行干预，尤其是一些级别较高的 IPMT 成员（IPMT 成员往往是公司中高层领导）。 这样做有很多弊端： 1.破坏规则，不利于 IPD 体系的推行； 2.IPMT 成员对很多细节并不清楚
8、，微观决策信息不足； 3.责任是培养人才的最好方式。授权后再干预，不利于强化责任和人才培养。 解决这个问题的关键是： 4.明确授权的范围，比如计划变更在多少范围内 PDT 成员可以自行决策； 5.选择公司非关键项目做为 IPD 试点，对 IPD 流程进行充分验证。防止因为项目出现异常影响公司经营，给 IPMT 成员直接介入开发工作提供理由； 6.选拔有能力的员工担任 PDT 项目经理。合格项目经理的条件上面已经讨论过； 7.有的 IPMT 成员担心失去项目控制权会降低部门或者个人地位。这要求各个 IPMT 成员要深入理解 IPD体系，明确自己的管理职能。对适合作 PDT 经理的 IPMT 成员
9、，也可以发挥所长担任 PDT 经理。 五、 做好 IPMT 会议准备 IPMT 职能的行使，以及与 PDT 之间的正式沟通对数情况下都是通过会议方式进行，所以会议的效率非常重要，在参考 2 的文章中对 IPMT 会议进行了讨论，这里再重点讨论一下会前准备，这个提高会议效率的关键。如果会议没有好的准备，可能会有以下后果： 1) 会前没仔细阅读资料，会上无法决策，致使整个会议不完整（尤其决策质量受影响，每个 IPMT 成员代表一个部门）； 2) 没有与 PDT 充分沟通，导致 PDT 不能事先准备，无法回答问题，使一个 DCP 会议延续为多个； 3) 太多问题事先没有讨论达成一致，尤其是密切相关部
10、门之间，可能使决策会变成讨论会或争论会； 4) 对重要问题，没有收集部门他人的意见，使得在会上无法代表部门而只能代表自己； 因此，IPMT 成员会前一定要做好准备，准备内容包括： 1) 认真阅读评审材料； 2) 与 PDT 沟通，了解产品开发进展情况，对照决相关文档（比如决策评审标准）进行检查，并在本功能部门内部达成一致。不同的 DCP（概念、计划等）要应用不同的检查清单，因为不同的 DCP 所关注的重点不一样； 3) 提出疑问请 PDT 解答或准备，并和本功能代表达成一致意见； 4) 对 PDT 中需要本部门决策的事项（如资源、进度等）进行充分准备； 5) 在项目任务书发布（Charter）
11、/CDCP 时，IPMT 成员应事先填写好决策表； 6) 全面了解产品线路标规划和产品线业务计划。 同时，PDT 成员也要做好充分的会前准备，包括各种会议资料的准备，并准备回答 IPMT 成员的提问。如果准备不充分，IPMT 成员在会前或者会中可以要求延期或者取消会议。 六、 理清 PDT 困难解决渠道 在实践中，PDT 的很多困难不能得到及时的解决，主要是因为： 1) PDT 不清楚汇报关系，有困难和问题不知找谁； 2) IPMT 成员没有安排时间去了解和解决 PDT 的问题，没有把帮助 PDT 解决困难和问题作为自己的责任；3) IPMT 成员在不能解决 PDT 问题时，没有及时在功能部门
12、和产品线组织讨论以寻求支持。 解决方案： 1) 在 IPD 推行初期，管理人员向 PDT 成员详细介绍 PDT 组织结构的内在逻辑和汇报关系； 2) 各 IPMT 成员在本功能部门宣传 PDT 的汇报关系，防止功能部门在 PDT 运作中不经过 IPMT 而直接向PDT 发号施令； 3) 各 IPMT 成员要安排固定的时间与 PDT 成员沟通（注意：不是下指令），了解 PDT 进展和问题； 4) IPMT 成员在不能解决 PDT 的问题时，要及时组织功能部门或产品线讨论决策，必要时要报更上一级解决（比如总经理）决策； 5) PDT 将自身不能解决的问题在 IPMT 会议上及时提出，会议中拿出解决
13、方案，并在会后主动跟踪结果；6) 做好问题管理和变更管理； 7) 遇到 PDT 之间有冲突的问题时，召开 IPMT 临时会议。 在 PDT 内部，PDT 经理要通过代表来完成相应功能领域的工作，功能领域内部的业务由功能领域代表带回自己的部门进行处理。当遇到困难的时候，PDT 经理首先协商功能部门主管解决，再通过 IPMT 会议解决。所以，PDT 经理在处理涉及职能部门问题的时候，尽量不要直接通过功能部门主管解决，而是首先和功能部门 PDT 代表协商，由代表解决或者代表把问题带回到功能部门解决。 另外，在 IPD 体系推行初期，往往有两套体系运作。IPMT 和 PDT 成员要清楚区分新旧两套体系
14、的运作规则，对两套流程体系要深入研究和领会。对旧体系中的项目和 IPD 试点项目要用不同的管理理念和方法进行管理。旧体系中遇到的问题，尽量用新体系的思想和方法来解决，这样才能为扩大 IPD 试点范围打下基础。IPD 试点中遇到的问题，可以参考旧体系，但不能依赖。如果总是用旧体系的方法来解决 IPD 试点中遇到的困难，有回到老路上的风险。 七、 重视 PDT 绩效考核 绩效管理是 IPMT 必备的一项技能，做好 PDT 的绩效管理是 IPMT 的一项重要工作，是 PDT 有效运作的保证。在 IPD 运行初期，IPMT 往往过度关注产品决策和产品线的具体业务而忽略对 PDT 的评价、考核和激励。事实上，定期（比如：每季度和年终）对 PDT 进行考核是 IPMT 的重要责任之一，IPMT 主任应从业务角度对 PDT 经理进行绩效管理，同时 IPMT 成员应审视本功能部门 PDT 成员的绩效管理过程，辅导 PDT 成员完成绩效目标，通过沟通帮助其提升绩效。 需要注意的是，在考核体系中要给予 PDT 经理考核 PDT 成员的权力，尤其是全职成员。 总之，IPMT 在关注业务的同时，还要关注 PDT 团队的绩效考核。 参考: 1.刘劲松，“浅议 IPD 体系中的研发执行团队” 2.刘劲松、卢刚，“IPD 实施过程中的 IPMT 运作”
