1、,华锦集团人力资源及薪酬调研报告,（2004年5月9日 中国盘锦）,机密,1. 项目概述问题与分析管理改进路径下一步工作,页 数,目 录,p,p,p,p,1.1 项目背景1.2 项目目标1.3 项目设计原则1.4 项目进程1.5 项目调研工作方法1.6 关于本报告,1、项目概述,和君创业H&J Vanguard,1.1 项目背景,公司现象： 企业经营扭亏处在关键历史时期 技术管理人才流失严重，一年内离开100多人 工资7年没有变化，收入水平由优势转为劣势 人心浮动、燥动，观望，缺少创业激情 观念老化，大锅饭现象依然存在 长期形成的行政结构与等级制度，使员工个人发展前途渺茫公司战略目标： 三年脱
2、困，实现综合效益 困境：人才缺乏；资金缺乏；资源缺乏。,怎么办,人力资源变革与发展,1.2 项目目标,最终目标： 以公司经营战略目标为准心，通过建立具有激励性的分配制度和考核体系，留住稳定核心人才队伍，提高员工士气，焕发创业激情，逐步完善人力资源管理体系的构建，使人才成为企业生存与发展的源动力，赢得在行业和地域间的竞争优势。,第一阶段项目具体工作目标;目标一：完成人力资源管理和薪酬现状的调研分析，明确设计思路目标二：系统化地进行职位分析与评估，明确职位价值目标三：建立合理的具有激励性的薪酬分配制度目标四：通过绩效管理客观评价员工业绩并努力改善业绩水平,1.3 项目设计原则,战略导向原则 战略是
3、一切问题的出发点，我们以公司战略目标为项目的准心； 问题导向原则 发现问题、系统分析问题、努力解决问题； 学习导向原则 国有企业将进一步深化体制改革，化工行业所面临的市场竞争也必将加剧，华锦需要在现有基础上，坚持学习与创新，形成满足战略发展需要的人力资源管理体系。,1.4 整体项目进程,工 作 要 项,项目启动与方案研究； 访谈、资料分析、问卷调查、现场观察； 人力资源管理调研与分析； 汇报与宣讲。,职位等级评估； 工资制度设计； 奖金制度设计； 绩效体系设计。,培训与交付回顾；项目总结报告撰写与评审。,1.5 项目调研阶段工作方法,问卷调查,深度访谈,选取 名有代表性的管理者进行访谈，包括高
4、中基层管理者，各二级企业主要负责人。共计 人参加。,针对华锦集团公司、二级企业，代表性抽样发放了 839 份人力资源管理调查问卷，实际回收问卷为 803 份，有效问卷回收率为87%。,资料分析,对公司组织、战略、经营及人力资源管理资料、制度、政策进行了解和分析，了解企业目前管理现状。,1.6 关于本报告,本报告为调研分析报告，是基于前期的访谈、问卷调研与资料分析基础上，对目前华锦集团人力资源及薪酬管理存在问题进行的梳理，具体模块设计将基于本报告作进一步研究。,通过重点访谈与资料分析等方式发现并归纳问题。,重点访谈,资料分析,人力资源管理模块设计,针对现实问题和环境分析，结合华锦人力资源管理的系
5、统化构建，提出现实可行的人力资源管理相关模块的解决办法。,问卷调查,2.1 企业人力资源管理系统框架2.2 企业人力资源现状分析2.3 企业薪酬管理现状分析2.4 小结：,2、问题与分析,和君创业H&J Vanguard,2.1.1 如何理解华锦的人力资源管理问题,1、华锦是国有企业，是国资委监管、省直属大型企业之一；同时，受政府行政干预影响较大，也使企业背上较沉重的历史包袱；2、华锦是化工能源企业，受能源、原材料约束较大，不断受到市场原料和能源供应紧张、价格波动上扬的影响，造成生产采购成本难以自控，形成不平等竞争；3、化工企业是一个高资本投入型的行业、固定资产规模较大，传统技术改造、设备引进
6、需要大量资金投入，需要承担较大债务负担；4、华锦为社会提供化肥、乙稀等重要基础化工产品，关系国计民生，承担较大的社会责任和压力；5、外资企业进入中国，对传统化工行业产生冲击，将会打破原有竞争格局，对人才产生较大吸引；6、由于盘锦地理位置处于辽宁中部，相对封闭保守，吸引外省人才比较困难；7、传统化工企业在向现代企业转制、转轨中，不断受到传统、封闭观念的冲击，大锅饭、行政等级体系、“红眼病”、“干部能上不能下”等观念和现象依然存在；8、对于人才的经营与管理逐渐已打破地域界限，人才合理流动已成为必然趋势，人力资源问题成为企业生存和发展的头等大事。因此，要有长远战略眼光，系统化地思考和解决人力资源问题
7、，把人才作为企业的资源和资本投入来考虑，才能充分发挥企业人力资源的作用。,华锦的人力资源管理问题，必须基于以下环境因素考虑：,2.1.2 如何理解华锦的人力资源管理问题,必须结合企业发展实际阶段和未来发展战略思考人力资源问题：,发展规模,企业发展阶段,创办期 成长期 巩固期 衰败期,创新期/变革期,目前华锦处于巩固期，也是关键历史时期，因此，必须注意盈亏等经营问题；抓住开发新产品、新项目或并购其他企业之时机；有抵达停滞、扩展或衰退的可能性；人才老化、流失，必须建立人才培育、引进和有效使用机制以及创新文化。,企业发展战略：三年脱困，实现综合效益；完成新疆区域战略扩张；完成乙烯业务合资重组；人才竞
8、争战略。,2.1.3 如何理解华锦的人力资源管理问题,研究分析企业经营现实，分析华锦人力资源宏观环境：,由于在职人数逐年下降，从98年的15485人减到2003年的10280人，使人均创收从2001年开始，逐年提升，说明公司依靠减员使效率有所提到，但相应人均管理费用逐步提高，02年2万元，03年达到2.29万元.。,从01年起，收入逐年提高，但相应成本费用同步增长，利税总额反而有所下降，企业经营形势不容乐观。,2.1.4 如何理解华锦的人力资源管理问题,结合企业经营实际，分析华锦人力资源成本的增长和变化：,2003年，企业在职人数与上年比下降1736人,人工总成本增加884万元,增长比例5%,
9、人均收入增长3200元,增长比例22%。企业在经营压力很大的情况下，在改善员工收入方面仍然有所努力。但与市场相比，仍然存在差距。,2.1.5 经营客户与经营人才,华锦的成功的关键因素，在于如何为顾客提供价值。而在经营客户的同时，必须经营人才，以形成企业完整的经营价值链。,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率提高个人成长,员工满意,员工需求得到满足、个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,2.1.6 华锦人力资源管理：构建有效的管理系统,战略实现的根本保证在于有效的管理体系，
10、组织体系和人力资源管理体系：1）组织体系为企业战略的实现提供了有效依托与保障；2）企业人力资源管理通过员工的满意与客户的忠诚推动企业战略的实现。,2.1 企业人力资源管理系统框架2.2 企业人力资源管理现状分析2.3 企业薪酬管理现状分析2.4 症结,2、问题与分析,和君创业H&J Vanguard,2.2.1 人力资源管理发展阶段,传统的人事档案管理(记录、数据存储）,事务（过去）,人力资源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,劳资人事关系处理,知识管理,知识递送,战略与知识（未来）,服务（现在）,1990,1980,1960,2000,1、华锦集团公司人力资源部的定位：
11、公司人力资源部定位仍偏重于劳动人事管理、事务办理的职能，在人力资源管理及开发的功能和系统性方面还不够。人力资源管理信息化手段落后。,2.2.2 人力资源管理系统,2.2.3 人力资源管理系统,现状：企业在人事用工制度、考核、培训方面采取了一些措施，“竞争上岗、末位培训、适当退养”，企业人员结构得到调整，员工对改革已具备一定的承受力。理念方面的问题与局限：1、“官本位”的观念占主导：“做而优则仕”，生产岗位努力往管理岗位挤，一线往机关挤，机关往外面挤；“官大半级压死人”，科级干部管不了处级干部；2、平均思想、攀比心理、“红眼病”现象依然存在：在访谈中了解到，不少人对二级企业领导10余万元的收入仍
12、然有看法。3、企业目前向“生产”倾斜的薪酬理念与政策导向有不尽合理之处向生产一线倾斜是计划经济时期国有企业的固有观念。人们对“按劳分配”的理解非常狭隘，认为“劳”主要是指劳动强度、劳动条件和劳动技能（即狭义的体力劳动），并且时至今日，这种观念在员工心目中仍然根深蒂固。不仅生产一线员工认为是合理的，就是科室人员也认为薪酬向一线工人倾斜是理所应当的。4、使很多层公司文化观念淡薄，大家对核心价值观缺乏统一的认识与理解“刚工作的时候，觉得企业挺好，现在我也感受不到企业文化有多少了。我觉得现在凝聚力很小。”“公司也提出一些口号，有些东西还讲一些，有些东西就说不清楚。”,2.2.3.1 文化的内化过程,文
13、化的内化过程实际是人力资源管理的过程。,华锦领导人提出新的理念和核心价值观,人员考评奖罚,员工的沟通、培训和教育,高级管理人员表率作用,确立华锦人员选择/选拔标准,华锦文化,行动策略,文化内化过程,1、人员结构以生产人员为主，管理人员所占比重较大，专业技术人员相对比例较小，高级技术人员、高级技工缺乏。,2.2.4.1 人力资源管理系统,74.5%,17%,8.5%,以上数据及资料来源:.截止2004年3月,集团全体员工共计10200人,从人员构成比例来看,华锦集团是生产为主导的企业,但专业技术人员占职工比例8.5%,高级技术人员只有200人,占职工总数的2%;高级技工以上人员只有528人,占操
14、作技术工人的10%。另外，集团全日制本科生376人、专科生387人、中专生933人，分别占职工总数的5.2%、5.3%、12.9%,2、管理层级过多，造成一些职务设置较虚，影响工作与决策效率。同时，机关管理人员依然膨胀，人员岗位职责需要进一步梳理，人员需要再优化。,2.2.4.1 人力资源管理系统,集团公司副处级以上人员达到472人，副科级以上人员达到467人，合计939人，超过集团总人数的9%。华锦仍然保持与政府相配套的组织架构和部门，组织结构并没有按照业务流程来设计，市场导向意识不够。处长、科长职务名称，政府行政色彩太浓，容易产生“官”就是“管”，导致工作不能完全按流程进行。助长官本位意识
15、，干部能上不能下。集团包括二级企业从事党委、纪检、工会、团委等党政工团系统人员估计达到200多人。在访谈中，也有人提出“人员裁掉一半，工作照样做”。,3、用人机制,2.2.4.2 人力资源管理系统,在公司，只要有能力，一个人就有可能获得晋升。,只有22%的人同意 “只要有能力，就有可能获得晋升”； 48%的人不同意。,员工升迁的标准是客观的，政策是透明的。,47%的人不同意“升迁的标准是客观的，政策是透明的”。,4、骨干技术管理人员流失严重,2.2.4.3 人力资源管理系统,5、骨干技术管理人员离职原因分析,2.2.4.4 人力资源管理系统,根据访谈，得到部分人员的离职原因，归纳如下。,在访谈
16、中，也了解到公司大部分人员选择留在公司的主要原因是因为“暂无机会调走”、或“想走走不了”。如果外面有好的机会，很多人会选择离职，“骑驴找马”。公司潜在离职人员占有一定比例。,2.2.4.5 人力资源管理系统,问题：公司目前能够留住我的主要原因是：,2.2.4.6 人力资源管理系统,问题：如果我选择在今后一两年内离开公司，可能的原因是：,1、没有建立分层分类的考核评价体系，考核缺乏激励效果。,2.2.5.1 人力资源管理系统,2、绩效考核,2.2.5.2 人力资源管理系统,现有的考核制度是公平合理的。,我的收入与我的工作业绩是挂钩的。,只有17%的人同意 “现有的考核制度是公平合理的”。 46%
17、的人不同意。,只有30%的人同意 “收入与工作业绩挂钩”， 47%的人不同意。,3、对员工的价值评价,2.2.5.3 人力资源管理系统,我的个人价值在公司里得到了科学的评价。,公司的实践表明：员工的价值取决于贡献的大小而不是关系或资历。,47%的人不同意“员工的价值取决于贡献”。,43%的人不同意个人价值在公司里得到了科学的评价。只有20%的人同意。,1、薪酬分配缺乏激励性和公平性,2.2.6.1 人力资源管理系统,2、薪酬分配,2.2.6.2 人力资源管理系统,公司的工资和奖金分配政策是公平的。,我的收入水平与同行业相比是合理的。,只有20%的人同意 “公司的工资和奖金分配政策是公平的”；
18、53%的人不同意。,只有24%的人同意 “我的收入与同行业比是合理的”， 51%的人不同意。,3、薪酬分配,2.2.6.3 人力资源管理系统,我现在的收入水平符合我的期望。,就个人能力而言，我认为目前的收入水平是比较匹配的。,只有17%的人同意 “我现在的收入水平符合我的期望”， 67%的人不同意。,只有26%的人同意 “我认为目前的收入水平是匹配的”， 50%的人不同意。,1、员工发展通道单一，导致人才流失或对企业缺乏信心,2.2.7.1 人力资源管理系统,2、华锦的员工发展通道分析,2.2.7.2 人力资源管理系统,华锦目前的职业发展通道是一种金字塔式的单一发展通道，员工只有走行政管理序列
19、才有发展机会。而一般基层员工发展到部级领导需要经历副科长、科长、副处长、处长、副部长、部长5-6个管理层级。最快需要时间大约 10-15年。对大多数员工来讲几乎不可能实现。,2.2.8 问卷调查结果印证子维度得分情况分析,问卷调查中，共设计4个维度的问题战略、组织职责、人力资源、个人发展。结果显示：个人发展维度分值 最低，仅有2.46分；其次为组织与职责，分值为2.75分。分值最高的为战略，达3.2分。在四个维度中的相关子维度分值如下图所示，价值分配得分最低。,2.2.9.1 问卷调查结果印证多项选择题分析,问题1：我认为公司管理中最成功的方面是：,问卷表明：员工普遍认为公司经营决策的观念领先
20、并重视长远发展战略，并且重视制度的制订与执行；但对于人才的吸引与任用，员工普遍认为依然没有很好的有效解决，尤其是发现、使用和留住人才以及优秀的管理人员聘用（干部任用）存在问题。,问题2：我认为公司管理中最不成功的方面是：,2.2.9.2问卷调查结果印证多项选择题分析,最能代表华锦公司文化的属性是家的文化，但在家文化的背后，是集权式的一言堂，缺乏一种明确的价值导向及传递，基层的创造性难以得到发挥，个人价值难以得到体现及确认，致使企业的价值难以实现持续增值，过于强调制度化,使企业缺乏活力、创新性和灵活性，人员心态发生一定程度的倾斜。,问题3：以下描述中最能代表本公司文化的是：,2.2.9.3问卷调
21、查结果印证多项选择题分析,问题4：您最希望从工作中得到的是什么？,2.2.9.4问卷调查结果印证多项选择题分析,问题5：您从工作中实际得到了什么？,2.2.9.5问卷调查结果印证多项选择题分析,问题6：若有其他公司付您更高的待遇，您是否离职：,2.2.9.6问卷调查结果印证多项选择题分析,问题7：目前我最关心的是：,在员工普遍希望提高薪资待遇的背后，是希望个人价值及个人发展与企业的生存发展紧密结合起来，是希望公司能够做到理性的价值回归并确立较为合理公平的分配体系。,2.2.9.7问卷调查结果印证多项选择题分析,结论,华锦集团在企业发展以及在国有企业自身机制的转变中，受周遍市场环境的变化影响及内
22、部管理变革的需要，希望华锦集团高层考虑以下人力资源管理问题：充分挖掘华锦集团自身历史沉淀下来的有利于统一核心骨干员工的价值思想，并逐步理念化，制度化，行为化，确保华锦集团核心队伍文化价值观念的一贯性与一致性；加强核心骨干队伍人才梯队的建设，并需要相关制度及程序支持；逐步建立人才职业化发展通道；强化业绩理念，建立统一的绩效管理体系；强化人力资源部门的人力资源开发职能作用，加强集团人力资源部对二级企业人力资源处的业务指导关系。,2.1 企业人力资源管理系统框架2.2 企业人力资源管理现状分析2.3 企业薪酬管理现状分析2.4 症结,2、问题与分析,和君创业H&J Vanguard,2.3.1.1
23、华锦集团薪酬制度演变,目前华锦集团延用三种工资制度：一种是原辽河集团的工资结构，一种是乙烯公司的工资结构，一种是企业合同工的工资结构。三种制度并存不利于公司内部公平性建立，也给公司管理带来了困难。,2.3.1.2 华锦集团薪酬制度演变,目前管理与专业技术人员采取的是职务工资制，管理人员与专业技术人员是按职务大小，不是按职位价值评估。辽河工资实行的是窄带结构，乙烯尽管是宽带但薪等过低只有10元差距，起不到任何激励作用。员工要想提高工资，只能走行政管理序列。,乙烯管理与专业技术人员工资标准,辽河管理与专业技术人员工资标准,2.3.1.3 华锦集团薪酬制度演变,生产工人岗位工资也是窄带结构，员工必须
24、岗位发生变化和调整后，岗位工资才能提高。,2.3.2.1 华锦集团薪酬结构,华锦集团公司现有薪酬体系由固定收入和变动收入两部分组成固定收入包括基本工资和名目繁多的福利津贴、保健变动收入主要指奖金（月度和年终奖金）,主要特征,固定收入,奖金,变动收入,津贴福利/保健,工资,现有薪酬体系构成,目前华锦集团公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福利补贴、保健以及变动收入部分的奖金（月度效益奖金、年度效益奖金）,2.3.2.2 华锦集团薪酬结构,月固定工资,岗位工资依据职工所在岗位 (职务) 的劳动责任轻重、 劳动技能高低、劳动强度大小和劳动条件好坏而确定的具有岗位差距的工资。 举例：辽河管理技
25、术人员工资表从320元到510元，分9级，平均级差15-20元。,技能工资根据不同岗位（职务）对劳动技能的要求、职工实际达到的劳动技能水平和工作业绩确定的工资。,厂龄工资/年功工资 每年厂龄3-4元，每年1月自然增长调整一次。,劳效工资 劳效工资是根据职工实际劳动贡献和企业经济效益提高而确定的带有奖励性和效益性的工资。在实行初期，职工技术业务水平没有提高但劳动贡献较大的情况下，可通过晋升劳效工资予以鼓励,浮动工资 浮动工资是86年至93年企业内部自行晋升的效益工资，按原标准工资级差增长或减少。企业可视经济效益好差，确定浮动工资的取舍。,奖金,四创工资四创工资是按关于开展“四创”达标升级竞赛活动
26、的实施方案（95年底下发）的奖惩办法实行的，二级单位自定晋升方案，以95年末在册职工人数为准，一次性确定工资标准，在公司内部调转时予以介绍并相互承认。,基础工资 基础工资是按劳动者具有的文化层次和国家规定政策性补贴标准适度确定的。其标准是：研究生1000元，本科生200元，大专生100元，中专生65元。,人均补贴,其它补贴（津贴包括岗位津贴、合同补贴、倒班津贴等）,福利补贴部分（水电气、医疗、厂龄医补、定向补贴）,普通员工月收入,2.3.2.3华锦薪酬结构分析,1、薪酬整体结构分析,收入分配结构中，固定工资部分与变动工资部分的比例为64：36，变动比例过高，对一般员工带来较大风险因素，激励效果
27、并不明显。对不同人员固定、变动比例应该有所不同，中高层管理人员一般为60：40；机关科员70：30；营销人员50：50；基层操作工人80：20。,主要结论,资料来源：由华锦人力资源部提供,2.3.2.4华锦薪酬结构分析,2、员工收入结构分析,工资差别不大，基本工资主要同岗位职务挂钩，职位高工龄长工资相对较高。工龄长的普通职工工资甚至超过中层管理人员。脑体工资倒挂，生产工人的工资超过管理和技术人员，如某操作工月工资798元，技术中心工程师724元，二级企业工程师818元。机关某处长694元。,主要结论,资料来源：企业典型职位实发工资数据，由华锦人力资源部提供,2.3.2.5华锦薪酬结构分析,3、
28、员工收入结构比较,浮动薪酬比例占到个人收入30%-40%。对机关人员来讲，月度奖金基本一样，一般都在200-400元。二级企业员工奖金差异也不大，奖金没有同员工的工作绩效挂钩。年终奖不同人员有差别,但同级员工基本一致。科员都是400元，处长3000元，部长10000元。福利补贴和保健基本一致。绝大多数职工月福利都在245-290元范围内，差距不大；保健费在70-90元之间,实际上相当于某项津贴。,主要结论,资料来源：企业典型职位实发工资数据，由华锦人力资源部提供,2.3.2.6 华锦薪酬结构分析,4、工资线分析,资料来源：企业典型职位实发工资数据，由华锦人力资源部提供,按照职位族分析,管理人员
29、技术人员实际工资水平,特别是技术人员与工人相差不大,管理人员只有担任行政级别,工资才能有所提高. 即在同一职级内其工资的升迁空间很小，意味着要涨工资，必须升官。并且，这种结构的刚性结构会使员工在几年内可能都无法调整工资，哪怕他能力强和贡献大。工资线不是一条增长型的曲线，而是不规则的折线，表明员工工资增长没有上升空间。,主要结论,2.3.2.7 华锦薪酬结构分析,5、工资线分析,资料来源：企业典型职位实发工资数据，由华锦人力资源部提供,建议华锦采取宽带式工资体系，随着级别的增高，其级别内的可变幅度也随之增大。,合理工资结构表,华锦集团采取的是刚性级别工资制,管理及生产岗位基本没有带宽理想的宽带幅
30、度应该在50100%之间。一般来说，低级别的职位所涉及的技能与职责能在较短时间能够得以掌握，员工的能力对绩效影响的范围也小，所以带宽较窄；而中高层管理人员等较高级别者，在其岗位上所需学习时间较长，其能力对贡献的影响也较大，且员工继续提升的机会较小，所以其相应的薪酬带宽较大。,主要结论,2.3.3.1 华锦集团薪酬水平分析,1、收入水平分析,人工成本占销售收入的比例偏低。02、03两年统计数字表明：员工每年工资总额（含福利奖金）占销售收入的比例分别为5%、4.3%，明显低于技术制造行业68%的行业水平。,主要结论,资料来源：工资数据，由华锦人力资源部提供,2.3.3.2 华锦集团薪酬水平分析,2
31、、员工增加薪酬的途径分析,在现有的薪酬体系框架之下，增加薪酬的途径有三条：增加年功、变换岗类与提高岗级。员工的年功工资在收入总额中所占比重甚小，况且年功增加是一个自然的累积过程；如果员工能够从生产车间调至职能科室，则岗类将发生变化，但目前企业内部人员流动性并不强；员工岗位核定后岗级变化很难。因此，在现有薪酬体系中，员工增加收入最现实的方法是行政级别的提升，这种情况容易导致 “官本位”思想。但同时我们看到，即便是提升为管理者，由于加班减少和部门、个人奖金系数的问题，也会导致个人收入的减少。,主要结论,资料来源：工资数据，由华锦人力资源部提供,科员 副科长 科长,390370340,岗位工资,2.
32、3.4 华锦公司薪酬体系存在结构、管理性问题,华锦公司的现有薪酬体系未能满足薪酬设计的主要原则,华锦薪酬体系结构、管理与激励效果有待优化与完善,缺乏客观、清晰的职位评估，有些职位价值存在低估或高估现象，并伴有历史遗留问题，没有有效解决职位相对价值趋于集中，平缓的薪酬趋势易于造成大锅饭现象,工资没有拉开差距，不能及时调整奖金发放没有真正与绩效考核结果挂钩，不能起到应有的激励作用，基本上都是拿平均奖金,在访谈中了解到，同外部市场比，关键岗位人员（管理人员和主要业务技术骨干）薪酬水平明显低于市场水平，造成人员流失严重,薪酬管理没有集中统一，三种工资制度并存，造成内部分配的不平衡性，不利于资源的有效分
33、配和比对 薪酬分配没有拉开差距，仍然存在大锅饭分配现象，不利于积极性和工作效率的提升,合理性,激励性,竞争性,管理的有效性,2.3.5 华锦公司薪酬结构趋势概括总结,问题归纳： 薪酬制度缺乏明确的价值导向，不清楚通过薪酬分配来达成什么目的。在薪酬评价中强调的是职位作用和个人原有的知识和经验而不是工作中实际表现和能力。 缺乏对岗位评估的客观标准，华锦的薪酬体系没有职位价值评估,从工人到部长工资差距不大,不能体现出公平性和激励性。 华锦公司连续7年工资没有调整和变化,使职工对企业失去一定信心。 关键职位低于当地市场可参照点水平(参照点:辽河油田和政府机关)，在同地区、行业中没有竞争力。 调研过程中
34、，员工和干部普遍对薪酬不满意，薪酬的激励性较低。 考核系统不完善,绩效考核没有明确的目标导向，容易产生人为结果和平均主义，考核等级没有拉开，使薪酬分配失去了激励效应。 在薪酬分配中过分强调行政职务的高低，对各专业领域的特殊贡献没有给予相应的认可，使专业技术人员都往行政职务一个通道挤或设置过多虚职。 上下职位之间的工资额差距过小，不能反映其应有的价值差异。建议：通过职位价值评估,建立更为有效的工资结构，体现不同人员职位价值和贡献通过薪酬分配体系设计，建立合理的具有竞争性的工资结构和分配制度建立更为有效的绩效管理体系，使薪酬分配同绩效挂钩,同公司经营业绩挂钩,2.1 企业人力资源管理系统框架2.2
35、 企业人力资源管理现状分析2.3 企业薪酬管理现状分析2.4 症结,2、问题与分析,和君创业H&J Vanguard,2.4.1人力资源管理框架构建的基本思路：人性的假设,人力资源管理问题的症结：企业中的三种人,奉 献,打 工,偷 懒,投入 回报,投入 = 回报,投入 回报,企业中的三种人,奉献者得到合理回报后，三种人的表现：,奉 献,打 工,偷 懒,评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿,打工者向奉献者看齐,使偷懒者变成打工者或逃离公司,逃离,分配不合理的结果情况下，三种人的表现,奉 献,打 工,偷 懒,奉献者经常吃亏由投入回报投入=回报,打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入 回报,使偷懒者变
36、得越来越多,离开公司,无能者、懒惰者进入,2.4.2 人力资源管理问题的症结,缺乏合理的价值评价体系,缺乏科学的价值分配体系,负向激励的企业文化导向,光扣不奖,或扣得时候多奖得时候少；,做好做坏一个样，考核没有同业绩同挂钩,薪酬分配缺乏竞争性；,职务等级工资制,与职位价值和员工个人的实际工作能力和表现关系不大,能上不能下能进不能出能增不能减分配平均主义官本位,动力机制不足,华锦人力资源问题的症结在于缺乏合理的价值评价和价值分配体系，以及公司正向激励的文化价值牵引，深层次原因在于国有企业的内部动力机制不足，企业缺乏合理的人才选、育、用、留培育机制,缺乏观念的创新和“破窗而入”的积极变革思想。,3
37、.1 分配制度改革主导思想3.2 其它人力资源管理改进路径,3、管理改进路径,和君创业H&J Vanguard,3.1 主导思想,观念导入，舆论先行抓住重点，解决问题分步实施，构建基础,3.1 主导思想,对于华锦，当前形势已刻不容缓，分配制度改革更要先行一步。必须先从思想观念上进行宣传和引导，解决观念和机制问题，提高干部和员工思想和行为上的认识和承受能力，用积极平和的心态参与改革，为今后分配制度改革打好思想基础。牢固树立“科学技术是第一生产力”、企业“变则生，生则久”的主导思想。,观念导入，舆论先行抓住重点，解决问题分步实施，构建基础,3.1 主导思想,作为国有企业其目的不仅是赢利，还要担负着
38、社会的责任，因而企业不能采取剧烈式的变革，而要根据企业的实际情况，采取稳健扎实的作风，通过相应政策的调整和改进逐步到位，抓住重点，解决主要问题和主要矛盾。,观念导入，舆论先行抓住重点，解决问题分步实施，构建基础,3.1 主导思想,分步骤构建分配和绩效管理体系：第一步：做好职位评估和外部市场调研，系统化地构建公司薪酬结构，合理评估不同职位价值，拉开差距，留住和稳定核心人才，提高员工积极性和激励效果；第二步：改善绩效管理体系，制定绩效管理制度，使员工绩效评估能够科学合理，使奖金分配同业绩相挂钩；第三步：逐步调整到位。,观念导入，舆论先行抓住重点，解决问题分步实施，构建基础,3.2 建立合理竞争的分
39、配制度,华锦分配制度改革必须实现三个重要转变：第一：由职务等级工资制度转变为标准职能工资制，根据职位价值核定标准工资，充分体现公司内部公平性和激励性；第二：由几种工资结构并存转变为建立公司统一的标准工资结构和管理体系，强调统一管理；第三：工资调整由静态转变为动态，依据员工的业绩、能力和职位变动及时调整。,3.2 建立合理竞争的分配制度,华锦分配制度改革的原则和方向： 坚持市场取向和效率优先、效益最大化； 以建立现代企业制度为目标，与企业实际发展阶段和水平相适应； 同工同酬、多劳多得； 职位评估依据职位所要求的知识、技能和责任，而不是资历、工龄和背景 以业绩为导向，奖励为公司作出突出贡献的人员
40、关键职位逐步与劳动力市场接轨 把员工职位、能力开发和报酬分配结合起来,3.2 建立合理竞争的分配制度,华锦分配制度设计思路：第一：建立并完善公司工资分配制度；第二：健全工资增长机制；第三：与劳动力市场价位接轨，具有一定的竞争性；第四：根据不同业务特点和要求，采取有效的分配模式。,3.2 建立合理竞争的分配制度,华锦分配制度设计思路：第一：建立并完善公司工资分配制度；,理顺内部分配关系，消除脑体倒挂不合理现象。按各类人员对企业经营发展的作用、贡献不同，分层次（高中基层）确定分配侧重点，加大中高层人员的分配力度，适当提高基层职工的收入水平，形成“凝聚核心、激励骨干、带动全体”的激励模式。具体操作中
41、，在现有的职位序列基础上，通过三要素评估方法，评估出管理技术人员职位的重要性，在确定工资水平时合理拉开差距，使不同职位之间保持与其知识技能和责任相对应的工资差别。优化工资结构。,3.2 建立合理竞争的分配制度,华锦分配制度设计思路：第二：健全工资增长机制；,工资增长应与企业经济效益和劳动生产率增长相适应，工资增长幅度不能超过企业经济效益增长幅度。工资总额的确定要与人工成本的控制紧密联系，人员增长比例原则上不能超过企业薪酬总额的增长比例。对职工个体工资增长幅度要根据市场劳动力价值和职位贡献确定，对企业生产经营和发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增资幅度要大；对企业价值贡献大、又远远低于市
42、场水平的职位，要有增资幅度；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的职位或劳动贡献小的职位，不增资或减资。,3.2 建立合理竞争的分配制度,华锦分配制度设计思路：第三：与劳动力市场价位接轨，具有一定的竞争性；,华锦对劳动力市场价位的变化必须做出准确、灵敏的反应，使自己尽快摆脱在人才竞争中的不利局面。及时掌握企业关键技术人员、管理人员、和业务人员的市场供求变化和市场均衡工资率，为引进人才和稳定人才确定合理具有竞争力的工资水平。,华锦今后工资线,3.2 建立合理竞争的分配制度,华锦分配制度设计思路：第四：根据不同业务特点和要求，采取不同的奖金分配模式。,经营者年薪制。对公司经营班子和二级企业经营班
43、子继续完善年薪制，并按业绩给予兑现和承诺。技术研发人员采取项目专项奖。供应采购和销售人员根据任务完成情况采取供应或销售提成制。机关及生产人员采取平均效益奖。,3.2 建立合理竞争的分配制度,华锦分配制度设计要点： 合理划分职位类别，适当拉开企业不同人员的工资差距 参照一定市场工资价位 简化标准工资结构，将各种津贴、补贴、福利纳入工资标准 工资标准应设置合理的带宽和薪等 通过绩效考核，按实际贡献支付报酬 职位工资变动应按一定比例浮动,3.2 建立合理竞争的分配制度,华锦分配制度改革应注意的问题： 1、薪酬分配改革，必然会对原有的分配办法和分配比例产生一定冲击和影响，会使企业一部分人的利益受损，因
44、此，必须树立明确的主导思想和必胜的决心，领导干部应以身作则，率先转变思想观念，领导、宣传并积极推动变革。 2、在进行职位价值评估时，企业管理人员对企业各类职位工作目的、职责、技能和知识要求最为了解和熟悉，因此，企业项目组成员应充分参与进来，在顾问的指导下完成职位评估，使职位评估结果更加真实、客观、合理。企业配合和参与程度直接影响项目的进程及效果。 3、分配制度改革应以绩效考评为基础，建立并完善公开、公正、公平的考核评价制度，并认真兑现，促进并保障分配制度的有效实施。 4、分配制度改革应与其它各项制度同步推进，如竞争上岗、劳动合同管理等。 5、在进行分配制度改革的同时，应提倡精神奖励与物质奖励相
45、结合，为员工提供发展机会和空间。,3.2 建立合理竞争的分配制度,建议华锦分配制度改革采取稳健扎实的方式：,第一阶段（2004年8-9月）采取只增不降的原则；对评估结果高于市场价值的职位先保持不变；对少量简单劳动的职位可参照市场价位降低。,第二阶段（2004年底至2005年上半年）通过绩效考核对员工业绩进行评估，对不能胜任工作或成绩较差的人员按照考核制度进行调整。,第三阶段（2005年下半年）完全按新工资标准执行，按员工业绩和能力进行调整，做到工资能上能下，同时，建立竞争上岗、末位淘汰、内部创业等相应的配套制度，以保障工资制度的落实。,收入分配制度的改革是为了提高效率，合理拉开收入差距，这必然
46、针对打破现有的均等态势，但由于现有的均等态势是长期以来形成的，职工的思想转变有个过程，如改革的尺度和进程掌握不好，超过职工的心理承受能力，将会造成职工队伍的不稳定，改革所带来的激励效应会被负面效应抵消。,3.1 分配制度改革主导思想3.2 其它人力资源管理改进路径,3、管理改进路径,和君创业H&J Vanguard,3.2.4建立合理竞争的人力资源管理系统,在访谈和调研中，还看到公司存在其它人力资源管理问题，尤其是在员工发展通道和企业文化共识方面更为突出，因此，从系统化构建公司人力资源管理体系的思想出发，建议公司在分配制度实施后应推进其它方面的人力资源管理改进： 建立关键员工（技术人员、管理人
47、员）职业化建设体系，使员工有多条发展通道，提升员工的能力和人员素质水平； 建立公司统一的文化价值理念和文化导向，完善科学的人力资源管理体系； 部门及岗位职责需要进一步梳理，提高组织和工作效率； 制定人力资源发展规划，为企业构建人才竞争力。 最终，以“效益带发展，以改革促变革”的思路，优化人员结构，提高员工素质，培养核心人才队伍，提升华锦集团人力资源管理运作水平，为企业战略实施和发展构建人力资源基础平台。,4.1 工作计划4.2 组织保障4.3 所需资源,4、下一步工作,和君创业H&J Vanguard,4.1下一步工作计划,注：根据项目实际进度可作相应调整。,4.2组织保障,为使项目运作更顺畅，并在项目设计过程中，能更切合华锦实际，同时，能在项目运作过程中，有效地实现技能传递和迁移，需要各业务部门成立相应的项目工作小组。,4.3项目成功的关键因素,公司高层领导对项目的共识、支持和推进项目的决心。和君和华锦方的精诚合作。各部门项目小组成员的积极投入和参与。,
