1、,西安航空动力控制工程有限责任公司管理诊断报告,2004年4月22日,113,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,目 录,一、西安航控管理诊断项目回顾及综述 二、西安航控管理诊断报告,企业战略问题诊断 组织结构问题诊断 人力资源与绩效管理诊断 市场适应能力诊断,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,1、资料收集,2、内部访谈,3、调查问卷,从内部重点收集西安航控公司的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等,对西安航控公司的中高层管理人员采取分别访谈，了解公司目前存在的问题,针对公司战略、组织、管理、人力资源等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析
2、报告,新华信通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段重点考察了西安航控公司目前存在的主要问题,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,在诊断过程中，新华信参阅了大量公司内部文件和资料，为作出准确诊断打下基础,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,2004年3月8日至12日，新华信对西安航控公司的高、中层管理人员进行了集中访谈，访谈总量为70人,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,3月16日，向公司所有中高层管理人员发放调查问卷125份，回收有效问卷103份，有效回收率为82.4%。问卷内容涉及综合管理、战略、组织、人力资源等方面内容,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载
3、！,从调查结果中看到，广大干部职工也已经具有了一定的危机意识，大家清醒地认识到，如果不做一定程度的变革，公司未来的发展将出现危机,资料来源:调查问卷,问题：你是否同意“西安航控如果不进行变革，未来将出现危机”的观点？（样本量97）,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,许多人为公司长远发展出谋划策（问卷以及访谈记录观点摘录）,精简机构，减少管理层次，简化程序，提高办事效率按照以客户为主的拉动生产方式，分项目地建立企业运作流程；组织结构围绕新流程来构建，并完全服务于新流程公司应该在未知领域探索，寻找技术先进、精密、复杂的换代产品，选取能突出自己技术长处的产品把部门过多的职权变为更多的职责，
4、把职权的行使变为服务的行使明确各个部门的职责、权利，减少多头管理提高授权程度，责权利对应合理；项目制应肯定，但必须进一步完善资产重组，集中资源，优势优先发展；实现产权多样化设置专门的市场开发机构，走国际合作道路，树立质量品牌小规模发展民品行不通，但是要扩大产品规模需要一个完善的组织机构的来配合,资料来源:内部访谈、调查问卷,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,资料来源:调查问卷,新华信在西安航控2周的时间里，听到许多针对组织管理提出的意见和建议，当请被调查员工对西安航控的管理现状进行打分时，只有69.6分,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,多方面的因素和新的战略目标迫使西安航
5、控必须对原有的运营模式进行变革，使企业具备良好的市场适应能力，最终实现既定的发展战略,战略,市场适应能力,运营体系提升,组织结构的效率,人力资源,机关服务意识,技术质量管理,公司组织结构,绩效管理,薪酬激励,子公司改制,股权激励,产品开发,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,西安航控的成功变革，需要在这个过程中逐步实现以下目标，全面奠定企业长远发展的基石,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,西安航控是拥有超过50年历史的老牌国有大型企业，承袭了太多旧体制下的惯性，同时由于其担负着重要的军工生产科研任务，改革过程中必须遵循四个原则,实质性,不仅是制度、规章和流程等形式上的变化，更
6、是观念、机制上的突破,渐进性,适应性,目的性,要避免采取震荡性的休克疗法，通过阶段性实施逐步改变,变革的动力和方向应与不断变化的外部环境以及日趋激烈的市场竞争相适应,变革的目标必须明确、坚定，防止摇摆甚至回归,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,在改革过程中难免存在一些障碍，在企业改革过程中要在妥善处理好这些关系的同时，不能为这些障碍所束缚,企业性质、封闭的环境导致员工思想观念与市场差距比较大，员工观念需要大维度的转变,障碍一,部分员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑，新的分配方式在实践过程中很难迅速找到平衡点,障碍二,西安航控目前形势开始逐步好转，广大员工
7、对未来的期望过高，但实际上公司仍然可能需要一段时间的积累和准备，这可能导致领导层和普通员工在对发展的理解上产生分歧,障碍三,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,经过分析与提炼，新华信认为西安航控公司目前存在以下几个方面的主要问题,1. 战略规划职能执行不到位2. 战略管理体系需要进一步完善3. 战略体系亟待完善,1. 某些重要部门/职能缺失2. 军品业务内由于矩阵式管理模式导入时间不长，出现多头管理、协调困难等现象,1. 绩效考核体系有待进一步完善2. 干部调整制度不合理、人才管理体系不健全3. 人力资源管理职能过于分散,1. 市场开拓精神不足2. 组织结构中缺少市场相关的专业部门3.
8、 高素质经营管理人才匮乏,战 略,组织结构,人力资源与绩效,市场适应能力,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,目 录,一、西安航控管理诊断项目回顾及综述 二、西安航控管理诊断报告,企业战略问题诊断 组织结构问题诊断 人力资源与绩效管理诊断 市场适应能力诊断,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,西安航控公司战略管理存在三个方面的问题,战略规划职能执行不到位,战略管理体系需要进一步完善,战略体系亟待完善,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,首先，公司的战略规划职能执行不到位,战略规划职能执行不到位战略制定预选战略战略评估战略决策缺乏经营使命、企业形象、战略评估等环节；未体现
9、业务战略和职能战略服从公司战略的原则,公司内普遍存在“重管理、轻经营”的思想，高层领导过多陷入日常性事务,业务和职能部门认为战略制定是个别部门的责任，没有从整体角度考虑战略管理相关的工作,战略规划相关部门缺乏就战略议题进行常规商讨的机制,现 象,原因分析,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,其次，在整个战略管理体系当中，西安航控只部分实现了战略规划这一环节，在战略实施和控制方面基本属于缺失状态,资料来源:公司资料 内部访谈,战略制定经营使命经营目标企业形象,预选战略战略途径多种方案集体意见,战略评估评判标准（价值观念）方案比较,战略决策参与决策确定方案制定计划,战略控制偏差分析战略调整
10、规范协调,战略实施结构调整实施细则战略激励,SWOT,外部环境分析,内部环境分析,企业文化,信息反馈,战略规划或决策过程,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,西安航控公司的战略规划方法需要进一步系统化、规范战略规划和战略实施过程监控的信息支持体系需要改进,企业内外部信息搜集,专业战略分析人员进行企业内外部环境分析,战略小组进行类似头脑风暴的讨论后作出决策。,专业战略分析人员进行战略备选方案的设计,高级管理层进行战略方案的选择决策,战略规划/战略决策的产生,中高层管理人员对信息进行简单收集和处理,战略分析工具,战略设计工具,战略选择工具,简单分析,缺乏严格论证,系统分析与科学决策,粗略分
11、析与经验决策,目前西安航控的决策方式,西安航控企业战略产生过程对比分析,资料来源:公司资料 内部访谈,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,西安航控目前还没有完全形成规范的战略框架体系,使命,愿景,战略,目标体系,实施方案和策略,企业文化、价值观,西安航控,企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务,希望未来成为什么样的企业,选择成为什么样类型的公司，在什么业务领域发展,长期和短期业绩目标和财务目标体系,组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度,员工一致认可的理念和推动战略实施的文化氛围,稳步发展军用航空产品，选择性发展民品，内需拉动三产业务注,“2010年成为亚洲及世界知名的动力控
12、制系统制造商和服务商；“十五”、 “十一五”分别实现7亿和16亿的销售收入注,？,？,注:引自西安航控“十一五”发展规划纲要,？,？,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,对西安航控公司建立科学、系统的战略管理体系的建议,完善战略信息体系，形成良好的的信息收集和反馈机制，汇总到公司领导层，形成统一的企业战略管理观念,信息支持系统,建立专门的战略规划部门，统筹公司战略的工作，为高层管理人员做出战略决策提供必要条件,流程与方法,以务实、理性、前瞻观念，充分的论证，选择企业发展的愿景；规范战略规划流程和方法，建立健全的战略管理体系，完善控制和实施环节,战略实施与控制,把企业的愿景分解成业务战略
13、目标和职能战略目标，确定系统性的目标体系和可行的实施方案，并将其向下宣传贯彻，并不断进行评估和调整,战略职能部门,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,目 录,企业战略问题诊断 组织结构问题诊断 人力资源与绩效管理诊断 市场适应能力诊断,一、西安航控管理诊断项目回顾及综述 二、西安航控管理诊断报告,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,西安航控公司是将西安远东公司的航空科研生产部分从母体剥离出来的国有独资公司，远东公司破产后，其部分部门和业务又被纳入航控下属的航装公司。由于目前处于过渡阶段，组织结构比较混乱，需要调整理顺以适应公司新的战略要求,问题：你认为西安航控公司目前的组织结构
14、是否合理？（样本量98）,资料来源：调查问卷,问题：你认为组织结构存在的主要问题是什么？（样本量99）,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,目前组织结构的矛盾，主要体现在三个方面,某些对企业发展至关重要的部门/职能缺失，如公司层面的市场研究，资本运作1等，导致对民品业务重管理、轻指导 军品业务内由于矩阵式管理模式导入时间不长，出现多头管理、协调困难等现象公司高层与中层间指挥线混乱，导致高管过多陷入日常事务的处理,注1：考虑到公司民品业务现状以及独立开发产品存在周期长、风险大等因素，建议未来应较多使用兼并收购、合资合作等资本运作方式发展民品业务,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！
15、,接近一半的被访者认为目前组织结构不合理是现有民品发展最大的问题之一,现有民品相关职能处室职责计划处：资产管理、经营目标确定人劳处：人员编制管理，社会保险财务处：负责对经营成果的考核企管办：制定战略方案，实施体制改革措施市场部门： ？,问题：你认为西安航控公司民品目前面临的最大问题是？（样本量99）,资料来源:公司内部资料 调查问卷,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,矩阵式结构是一种常见的项目管理模式，西安航控公司对该模式的运用目前正处于磨合期，大部分人已经接受该模式,数据来源:调查问卷,问题：您认为项目管理和直线职能的交叉管理效果如何？（样本量91）,管理资源吧（），提供海量管理资
16、料免费下载！,公司目前主要是将处于S、D阶段的重点型号试制任务通过项目负责人制推动/协调其顺利进行。由于目前公司2/3的军品任务是多批少量、技术复杂的新品，项目负责人制的引进为西安航控今后的发展打下了坚实的基础,明确了项目进度的责任主体，保证了项目进度,克服了公司长期以来实行直线职能制带来的条块分割、横向协调不够,资料来源:内部访谈,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,项目负责人制使项目进度有了明确的责任人，并加强了部门间的横向沟通与协调，提高了工作效率。但是同时也产生了对车间的多头管理等矛盾,生产处,业务处室,车间,FWS-9,FWS-10A,FWS-11,A-31,业务处室,生产厂
17、长,工段,班组,批产产品,项目负责人直接干预车间生产,原因分析,1、资源短缺先进设备数量不足设备利用率低2、项目负责人权责不明晰项目负责人、车间/业务处、领导对项目负责人的权责理解不一致3、陈旧的价值观念“不抢资源的项目经理不是好经理”4、项目管理经验欠缺项目负责人的项目管理经验，如奖惩权的运用过于关注自己负责项目的进度,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,1、流程再造通过流程再造，综合提升工厂计划调度、供应管理、资源调配能力2、加快信息化建设，提高信息化应用水平进一步提高生产作业计划的准确性和及时性3、提高项目管理能力明确和落实项目负责人的权责范围与幅度增加对项目负责人的培训建立健全
18、项目小组运行提倡合作、沟通的企业文化4、增加短缺资源供应加大技改力度,协调难度增加，结构膨胀多头管理、职责不清决策速度放慢、反应不力决策程序繁杂相互制约弱化、演变成相互扯皮公司整体战略弱化，矩阵单元各自为政管理人员牵扯精力、疲于应付层层协调失败、矛盾上交，解决问题过程复杂,由于矩阵式结构存在的天然缺陷,西安航控公司在使用时应充分注意克服这些困难，真正发挥矩阵式管理的作用,改进的方向和措施,纵横管理交叉,节点数增加责、权、利不清，横向立法不足管理过程过于细化、流程复杂化倾向,缺陷,容易导致的问题,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,另外，从现有组织结构图上看，目前公司组织管理的层级关系比
19、较混乱,资料来源：公司机构表,7个副总经理,董事长,总经理,总质量师,生产长,总设计师,总冶金师,总工艺师,项目负责人,航修部,计量处,供应处,仓储中心,检验处处,各制造分部,装试分部,试制车间,装试车间,研究所,公司办公室,工具管理处,设备管理处,生产处,财务处,质管处,技改处,国合处,冶金处,工艺处,标准化处,总师办,技安处,档案馆,计划处,信息技术部,企管办,人劳处,目标办,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,指挥线混乱带来的直接后果是高层过多地陷入日常性事务,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,综述：目前在组织运行中反映比较突出的问题和导致这些问题的原因分析,办事时难以
20、找到明确对象,工作协调难度较大,责权利不匹配，多头管理,机关部门多，结构臃肿,部门/岗位分工过细,部门内部的压力,希望尽量少地承担责任的思想,当事人的沟通技巧需要改进,员工尚未完全适应矩阵式运作方式,被指派任务的员工缺乏明确的项目归属,业务处室存在一定的官僚作风，管理和服务意识不匹配,资料来源：内部访谈，调查问卷,反映出的现象,原因分析,资源稀缺,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,目 录,一、西安航控管理诊断项目回顾及综述二、西安航控管理诊断报告,企业战略问题诊断 组织结构问题诊断 人力资源与绩效管理诊断 市场适应能力诊断,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,西安航控公司人力
21、资源管理和绩效管理存在三个方面的问题：,人才管理体系不健全，干部调整制度不合理,绩效考核体系有待进一步完善,人力资源管理职能过于分散,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,总体来看，公司内多数中层以上干部对目前的绩效考核体系的科学性和公正性并不认同,资料来源:调查问卷,问题：您是否同意“公司目前的绩效考核体系是科学而公正的”这一说法？（样本量102）,中层管理人员(样本量79),高层管理人员(样本量19),管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,对现有绩效考核体系的不认同具体表现在对考核方式、指标设定和考核结果的不认同,分布比例设定是否恰当,指标量化程度不够，体系不完善，如缺乏财务（
22、费用）指标,考核者和被考核者之间缺乏沟通,现有考核体系不健全，调节手段和程度有限（参见下一页）,3、员工参与意识不强,考核流于形式,2、业务处室指标设定不科学,1、部门和员工考核结果强制分布引起较多反感和抵触,资料来源:航控公司资料、内部访谈、新华信分析,具体表现,原因分析,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,绩效考核体系不健全，主要体现在考核目的不明确，考核辅导环节缺失，以及调节手段有限等方面,绩效考核的目的,绩效管理过程中不断沟通，贯彻实施相关标准,根据相关指标进行考核,通过薪酬等方式体现考核结果的差异，实现考核目的,西安航空目前在前两个环节做得不够,调节手段和程度有限，体现不出差
23、异，整体考核效果差,目前状况,过程要求,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,部门考核主要存在以下三方面问题：,1,考核缺乏战略导向性,2,考核指标缺乏全面性,3,考核结果与激励体系的相关性较弱，激励效果欠佳,战略制订与执行应体现“小战略”（职能战略）服从“大战略”（公司战略）的原则；同样部门考核应遵循“小目标”（部门考核内容）服从“大目标”（公司发展目标）的原则。目前考核主要围绕完成生产任务进行,对生产单位的的考核指标基本上能反映部门的特点和考核目标，但业务处室的考核指标不全面，缺乏财务（预算执行）、服务（内部客户满意度）以及学习成长（部门员工满意度、员工培训）等指标,考核结果与实际部
24、门的薪酬分配关联性不高，且从评分结果来看，部门之间差异并不大，激励效果欠佳,资料来源:公司内部资料、内部访谈,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,首先，业务处考核指标多数缺乏长期战略导向性,理想指标选取原则,现行指标选取方式,配合完成公司生产任务工作计划完成公司交办指令性任务,引自西安航控2003年经营考核办法（试行）,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,业务处考核指标较为单一，导致考核缺乏全面性,主要侧重于对配合生产任务和工作计划的完成情况考核，结合ABC法综合评价，取消了前一年度满意度考核的内容,2003年经营考核办法（试行）,考核内容不够全面，缺乏对满意度的考核，对部门之
25、间服务协作意识激励不够，对部门内部运行效果和成长性关注不够,考核方法和内容比较合理，但指标需要进一步细化但对于互相之间不熟悉、业务关联性不强的部门相互之间的考核，这种定性的满意度考核不够科学，结果缺乏公正性,按照完成指标任务的程度分为A、B、C类（各类别中还有细分类别），结合“配合生产”与“完成指令性任务”指标进行月度考核满意度季度考核（由基层单位和业务处室之间评分）,2002年经营考核办法,评价,评价,资料来源:公司资料 内部访谈,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,大部分被考核单位获得满分，考核结果不能真实反映各部门实际中存在的不足。考核流于形式，因而无法达到发现问题、持续改进的目
26、的,2004年1月/2月各个部门的考核得分情况,资料来源:公司内部资料，内部访谈，新华信分析,2月份，有60%的被考核部门获得满分,指标选取比较粗放各部门配合完成公司生产任务情况难以量化，尤其是与生产没有直接关系的职能部门考核过程不严谨考核部门缺乏严格执行考核过程的压力和动力。考核的责任主体缺位,考核结果原因分析,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,建议1：部门绩效考核从财务、运营、客户服务、学习成长四个方面进行，制定相应关键指标，使得部门绩效考核更为全面和科学,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,建议2：进一步完善考核的制订、执行、反馈机制，明确考核与被考核单位的约束关系；同
27、时将部门考核结果与个人考核和激励体系挂钩,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能考核结果,绩效考核结果,综合考核结果,部门绩效评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,员工考核,部门考核,激励体系,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,员工绩效考核中存在的主要问题及其导致的结果,硬性规定三类考核结果的比例，规定必须有10的C类指标强制分布，分布等级过少，没有考虑具体情况,公司对考核方案的宣传不够充分，各级员工对于考核的导向缺乏足够的理解，导致考核对提高员工绩效的效果不理想,目前各部门自行制订本部门员工的考核方法，缺乏统一管理,1.考核结果分类方法过于机械,3.考核权过于分散,2.
28、考核方案缺乏有效沟通,资料来源:公司内部资料 内部访谈,考核结果虽然与员工薪酬及职业发展体系挂钩，但由于后两者体系尚不健全，导致考核结果执行不力,4.考核结果执行不力,导致部分员工考核结果缺乏合理性，产生抵触情绪，影响工作积极性,员工无法有意识地从日常工作中规范行为，激励效果差,不利于公司战略有效实施和经营目标的实现,员工前进动力不足，考核流于形式，无法体现考核的真正目的,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,改进建议：制定完整、科学、合理的员工考核体系，并保证切实执行,个人素质潜能,个人工作能力,员工考核体系,考核结果,员工职业发展,考核沟通和培训,岗位调整,辞退,晋升,组织人力资源优
29、化,强化考核结果的执行,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,建议通过明确考核责任、确定关键绩效考核指标及各指标权重，同时进一步规范流程，来构建科学的绩效考核体系,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,人力资源管理方面的第二个问题是：人才管理体系不健全，干部调整制度不能很好地适应公司发展需要，使公司面临着发展瓶颈,访谈中，新华信了解到，行政干部的聘用从99年开始实行公开招聘，取得了一定效果，但大部分处级以上干部变动很小，由于历史原因，干部调动一直是一个敏感的话题,干部公开招聘的执行情况需改进,干部考核与民主评议同时进行，考核指标有很大的主观性，员工以及其他部门的软性评价很难保证公正
30、性，一定程度上影响干部积极性；员工考核目标导向不强,公司年轻骨干力量不足，目前缺乏健全的人才培养体系,缺乏公正、科学的考核,人才管理体系不健全,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,缺乏系统的职业发展规划体系，导致个人的发展前景出现瓶颈，一定程度上影响工作积极性,技术人员,基层干部,中层干部,高层,工 人,技术人员、工人与基层管理人员除了行政升迁这一途径，没有其他的职业发展道路岗位级别不明显，员工一定程度上缺乏上升动力,建议：增设不同职务序列，实现对科研技术人员和技术工人的激励；适当增设岗位级别,员工上升通道不够，个人发展与公司管理同时遇到瓶颈,资料来源:内部访谈,管理资源吧（），提供海
31、量管理资料免费下载！,公司整体薪资待遇不高，导致人才流失情况比较严重，同时很难吸引新鲜血液流入企业,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,最后，由于人力资源管理职能分散，导致业务流程的多重交叉,人劳处,人劳处组干处,培训中心、人劳处、组干处,组干处人劳处,各部门,组干处人劳处,根据历年数据统计以及任务量进行岗位编制,按照缺编情况、部门需求和预测进行招聘,根据岗位资质要求对新进人员进行培训,根据岗位编制的缺额需求进行配置,根据各自部门当时情况确定岗位实际需求,组干处考核中层干部、人劳处考核中高层干部以外人员,西安航控,由于任务量的不稳定和难以预测，导致岗位编制的不均衡,培训中心的批量培训计
32、划无法满足岗位任职标准的及时性需求,人事配置按岗位实际需求调配，往往与部门需求有差距,部门的实际用人需求与岗位编制有一定的差距,考核方式由各专门部门制定，多种考核并存，不能突出重点,用人部门对需求不清晰，同时人劳处难以满足需求（受客观条件限制）,资料来源:西安航控公司资料 内部访谈,现代企业的常见做法,人力资源部根据企业战略和业务发展制订预算,人力资源部负责，用人部门参与,人力资源部负责，其它部门提供协助和参与实施,人力资源部负责根据用人部门需求提前计划和配置,提出需求，并会同人力资源部实施招募和培训,人力资源部负责实施，其它部门参与,管理部门,工作内容,存在问题,管理资源吧（），提供海量管理
33、资料免费下载！,人力资源体系改进建议：确定人力资源体系框架、明确职能，使人力资源体系从简单人事管理转向真正人力资源管理,通过完善职能使人劳部门的职能从人事管理向人力资源管理转变通过系统规划确定人力资源工作相关的人力资源相关职责，即人力资源不仅仅是人力资源一个部门的工作，各部门都是人力资源体系的参与者与政策的执行者,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,目 录,企业战略问题诊断 组织结构问题诊断 人力资源与绩效管理诊断 市场适应能力诊断,一、西安航控管理诊断项目回顾及综述二、西安航控管理诊断报告,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,到目前为止，西安航控的主、辅业（军品、民品）发展严
34、重不对称。与此同时，绝大多数被访者认为公司民品面临的最大问题是没有优势产品，而不是对市场机会的发现和把握能力,资料来源:调查问卷、内部访谈,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,实际上人才是最大的财富，而经营者的理念至关重要，好的经营者能带动整个团队创造极大价值国有企业改革的关键，第一是机制，第二是产品，第三是领导。但目前这样的人选不多，也没有给予适宜其成长的环境目前员工（也包括很多管理人员）工作出发点是“怎样做”，而很少考虑“为什么”，缺乏开拓性思维，不具备市场化的运作能力，习惯于“混”，而不是“想” ,公司也没有设置专门的市场研究和业务拓展部门（虽然有部分市场调研职能分散在若干部门和
35、下属公司），同时高素质的经营管理人才也相当匮乏,资料来源:调查问卷、内部访谈,军品生产和销售的特殊性，西安航控在专业领域的垄断地位，使大部分管理者脱离市场，缺乏市场竞争意识和机会把握能力（主要针对民品）人才流失严重，而后续培养没有跟上，尽管干部管理能力在不断提高，但懂市场、懂管理的人才比较缺乏公司文化氛围总的来说对培养经营型人才重视不够，缺乏足够的激励措施,访谈摘录,原因分析,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,可喜的是，有将近1/4的被访者认为公司未来应着力塑造的竞争优势是市场开发能力,问题：您认为西安航控公司未来应着力塑造的竞争优势是？（样本量85）,资料来源:调查问卷,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,总结：航控公司继承了50年航空企业优良的历史传统，特别是历经企业脱困这一困难时期的磨练后，成功地抓住历史机遇，实现了军品科研、生产的重大突破，甩掉了沉重的历史包袱，目前管理中存在的问题主要是发展中的问题。我们相信，通过科学的管理以及航控人的努力和拼搏，西安航控完全能够在新的市场竞争中取得更辉煌的成绩！,打造平台，提升企业核心竞争力规划未来，迎接公司跨越式发展,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,
