1、 构建农信金融机构风险经理委派机制的思考与探索-以 A 农商银行实践为例面对激烈的同业竞争和复杂的经济金融环境，农信机构必须以全面风险管控为导向，持续提升风险管理能力。风险经理委派制是风险条线管理的有效实现载体，建立和有效实施风险经理委派制，保证其管理的委派性和履职的相对独立性，制定并实施行之有效的管理办法和考核细则，合理处理业务发展和风险管控的关系，培养一支高素质的风险经理队伍，将有效提升农商银行的风险管理水平一、农信金融机构风险经理委派机制评述 2011 年温州金融风波爆发，企业经营困难，金融业不良贷款率持续攀升，区域中小金融机构也深受影响，为进一步健全风险管理体系，逐步推进专业独立的风险
2、管理队伍建设，形成主动识别、有效管控与动态反馈的风险管理长效机制，根据农村中小金融机构风险管理机制建设指引 （银监发2009107 号）和浙江省农村合作金融机构风险经理建设指导意见 （浙信联发201135 号）文件要求，部分农商银行在风险管理垂直独立化管理方面进行了有效探索，努力建立起垂直管理、相对独立的风险管理条线。部分农信机构成立风险经理队伍，通过风险经理参于贷前调查、独立发表意见等，为信贷资产质量安全把关。风险经理委派制是指由农信金融机构一级法人总部管理部门通过选聘，委派专业技术人员到各级分支机构，担任相应风险控制岗位的风险经理，将风险管理的关口前移，使得风险管理更贴近基层一线业务，有利
3、于及时识别风险、报告风险和控制处置风险，实现从源头管理风险的一种内控管理制度，风险经理委派制是风险条线垂直独立管理的一个重要载体，进一步建立健全风险管理体系，完善风险管理运行机制和载体，切实转换经营管理模式，有效防范各类风险，确保全行各项业务安全稳健运行。风险经理是由总行委派，对辖内分支机构业务风险进行识别、分析、评价、监测、报告和控制的风险管理人员。风险经理人事关系隶属于总行，由总行聘任、委派、考核和管理，其职责范围内的工作向总行负责。二、风险经理委派机制的优劣势分析（一）优势及必要性。一是良好公司治理运行的需要。设置风险经理岗位并有效实施风险经理委派制符合农信机构风险管理水平提升的要求，银
4、监会 2013 年 7 月 19 日发布的商业银行公司治理指引明确提出：商业银行可以设立独立于操作和经营条线的首席风险官。首席风险官负责商业银行的全面风险管理，商业银行应当建立独立的风险管理部门，并确保该部门有足够的职权、资源以及与董事会进行直接沟通的渠道。二是稳健持续经营发展的需要。从农信金融机构经营发展的现状看，风险经理委派机制的建立是保证长久持续稳健发展的基本要求，商业银行是经营货币的特殊企业，是在经营风险的过程中赚取利润，风险与收益并存，存在很大的相关性，商业银行风险管理的好，才有可能获取较高的利润。风险经理委派制的建立将有效提升经营发展和风险管理能力，夯实长远发展的基础。三是基层经营
5、机构风控的需要。从商业银行考核激励导向看，风险经理是狠抓基层经营机构风险管控工作有效的、基本的构成要素，基层网点一般具有本能的规模冲动，在以发展为导向的激励考核机制下，对风险管理重视不够，资源配置偏低，因而委派的风险经理将承担着越来越多的风险管理职责。（二）劣势及存在的问题。一是风险经理所涉及的风险管理领域过于狭窄。大多数农信金融机构设置的风险经理仅仅是业务风险经理，主要对信贷业务，如信贷授信业务的风险进行管理，事实上，除了信贷风险以外，银行还面临着很多风险，如市场风险、流动性风险、操作风险等，风险经理应该承担起对商业银行全面风险管理的职责。二是风险经理缺乏约束权力。在风控监管过程中，风险经理
6、对被监管对象要有一定的约束权力才能使监管行为得到有效的保障。现实中的风险经理只是专业技术岗位，而不是行政职务，往往是总行下派人员，只能对被监管对象起到提示作用，而不是强制或行政命令作用。各银行只对风险经理的工作范围、职责进行细化，没有赋予风险经理其他权力。因此，监管对象对风险经理提出的问题和整改建议往往是不予理睬，更不可能加以积极的配合和实施，风险监管的效果往往大打折扣。三是风险经理队伍素质参差不齐。银行风险管理是一门综合性和专业性很强的管理学科，这就要求从事风险管理的风险经理必须具备很高的业务素质，既要精通风险管理理论，又要熟知银行业务及操作原理，还需要具备较强的沟通协调能力和一定的组织管理
7、能力。目前，农信金融机构精通风险管理理论和风险计量技术的专业人才比较缺乏，大多数的风险经理是从优秀的客户经理队伍中选拔出来的，专业的风险管理人员较少，并且专业的风险管理人员往往缺乏业务发展经营的理念和经验，沟通协调和大局驾驭能力较差，导致风险经理的素质参差不齐。三、A 农商银行风险经理委派机制实践和探索A 农商银行为进一步健全该行风险管理体系，逐步推进专业独立的风险管理队伍建设，形成主动识别、有效管控与动态反馈的风险管理长效机制，2017 年共准入授信 18 亿元，压缩退出存量 37 户、7600 万元，新增授信申请被否决 16 户、8500 万元，成果显著，参于调查准入的贷款均未产生不良，有
8、效的把控该行的大额贷款信贷风险，信贷资产质量保持稳定并呈逐年好转的态势。（一）A 农商银行风险经理的管理运行模式。A 农商银行风险经理实行聘任制，并由总行进行定向委派管理，具体根据支行业务规模或区域分片委派，并由总行风险部门及委派支行双线管理。其履职按照“三个双线”模式运作，即双线管理、双线考核、双线报告。双线管理是指风险经理以接受风险合规部垂直管理为主，履行总行或上级赋予的管理职责，同时以接受所委派支行的管理为辅，接受委派支行对其工作作风、劳动纪律、服务效率等情况的日常管理。双线考核是指风险经理以接受总行业务考核为主，同时辅之以所在支行的服务考核。双线报告是指风险经理对其开展工作情况纵向向总
9、行风险合规部及分管风险领导报告，同时向所委派支行负责人横向报告或提出风险管理建议。（二）A 农商银行风险经理的主要职责。一是信贷风险评估提示。风险管理机制为支行层面有支行风险管理小组，超出支行风险管理小组权限的报总行风险管理小组，再超权限的报总行风险管理委员会。风险经理负责对报总行授信的客户进行调查并进行风险评估，并对不符合授信要求的客户有“一票否决权” 。根据 A 农商银行的客户特点，在客户授信时风险经理须对客户的融资进行测评，测评权重主要为客户的经营情况、融资金额、客户贡献度、征信情况等分 10 个维度进行考量，以定量的方式进行评分，对测评分 70 分以下的客户进行压缩退出，70 至 10
10、0 分的客户维持原额度，100 分以上的客户可以增加授信。二是不良贷款管理。对新增不良及时进行原因分析，并每年组织对当年新增不良进行检查，对普遍存在的问题进行提示。对风险贷款协助支行进行化解，督促支行对潜在风险贷款制订落实退出计划或风险控制措施、定期向风险合规部门报告客户风险化解进度。三是责任认定工作。近年来因不良贷款攀升，对符合核销条件的不良贷款实行能核尽核，应核尽核，因此核销贷款认定工作也日益繁重。风险经理须对各自片区的核销贷款进行责任认定，提出认定结果报总行信贷管理委员会审批，并对违规贷款提出处罚建议，需行政处罚的再提交相关部门进行后续处罚。四是检查及业务培训辅导。风险经理针对总行的风险
11、管理制度对支行进行业务指导及小班化培训，落实制度执行。对历年出现的贷款风险及员工行为风险进行分类汇总，并进行风险提示，警钟长鸣。（三）存在的问题。风险经理制度运行以来为 A 农商银行的风险防范和控制发挥了较好的作用，但因风险经理制度尚处于初步阶段，运行过程中也存在一些问题。如风险经理与客户经理之间的关系存在矛盾，具体体现为当风险经理的监管行为与客户经理拓展市场存在一定矛盾时，风险经理的工作得不到客户经理的有效配合，客户经理往往以业务拓展为中心，而风险经理以风险防控为中心。风险经理职责的独立性未完全体现，尽管风险经理有否决权，但在实施过程中部分支行对风险经理独立履职会有一定的干涉，对风险经理工作
12、的独立性进行干预就无法起到“第三只眼”的作用，不能实现抑制规模冲动、风险控制和业务经营制约平衡发展的目的。四、构建风险经理委派机制的思考和建议风险经理是开展各项资产、负债和权益等表内外业务进行专业化风险管理的专职人员或团队，是实施商业银行全面风险管理的主要组织载体之一，科学合理构建风险经理委派机制意义重大。一是建立垂直管理，合理构建组织架构。风险经理委派制是风险条线垂直管理的重要载体，为保证派驻风险经理的独立性，需保证风险经理人员独立、职能独立、报告线独立、绩效薪酬和职业发展等方面的独立。因此，建议由总行向支行派驻风险经理，组织协调专业风险管理，派驻的风险经理向总行和驻地行行长双线报告，但以对
13、总行的报告线为主报告线。二是建立有效考核，确保客观公正独立性。派驻人员绩效由委派行风险管理条线负责人管理，派驻人员薪酬建议由总行管理，不受驻地行经营业绩影响，但应与驻地行经营业绩相关联。在风险经理的绩效考核上可以采取由总行派出部门为主导的定性与定量相结合的原则。风险经理人事关系由派出行人力资源部管理，风险经理工作考核、绩效工资考核和任期届满考核由总行负责，统一组织进行，派驻机构参与。三是加大培养力度，提升全面综合素质。风险经理水平高低是商业银行风险管理成败的关键，针对农信金融机构理财、资金等业务发展较晚、风险经理队伍建设起步迟、队伍素质不高的现状，对风险经理的培养应加大投入培训资源力度，要培养风险经理具备良好的职业道德修养，爱岗敬业，遵纪守法，坚持原则；熟悉相关法律法规及国家、地区经济金融政策，掌握监管部门对风险管理工作的基本要求，掌握行内的相关规章制度，成为首席业务风险顾问。同时，强化实践指导，使风险经理在实践中提升自己的能力，尽快承担起风险管理的重任。
