1、 关于提升农商银行柜面生产力的思考随着金融市场竞争日趋白热化，同时在“互联网”应用升级和繁荣的背景下，各家银行通过产品创新、跨界合作等方式不断推进金融服务便捷性，满足老百姓日益增长的个性化服务需求。但服务多样化的同时，驱使硬件设施加快上线，前台人员陆续缩减，银行人员知识和操作的要求逐步提升，这也导致了银行柜面业务压力不断增大。改制成功后的农商银行纷纷优化劳动组合，释放潜在劳动生产率，提升柜面服务效率。笔者通过研究柜面劳动生产力未充分释放的原因，提出优化柜面人力资源的策略。一、柜面劳动生产力未充分释放的困境（一）网点资源分配不合理一是窗口设置不合理，缺乏灵活性。当前不少网点虽布设了高柜和低柜，但
2、在实际操作过程中，简单业务与复杂业务、现金业务与非现金业务、对私业务与对公业务仍未形成区分，造成大部分窗口常常被复杂业务长时间的占用。二是加钞时间长，欠缺专业性。某些网点加钞仍未实现离行式加钞，柜员操作加钞时发现卡钞、长短款时用时被拉长，营业场临柜人员的劳动强度大。三是 ATM运行质量差，缺失稳定性。某些网点 ATM性能和网点交易量不匹配，运行速度缓慢，长短款和吞卡现象严重，设备故障频率高，无法吸纳大量客户。四是员工配备偏少，缺少互补性。一个萝卜一个坑，一旦一个人暂离，网点很难有多余的人顶上去。并且网点人员配置缺少对“性别结构、性情差异、年龄梯次、业务技能”等因素的有效研究，组合效应发挥不充分
3、。（二）流程设计不简洁一是业务流程未简化。因强调防范操作风险，有些业务制度和流程设计的相对复杂。如代发工资，需要一名柜员录入，另一名柜员核对授权，流程复杂，耗时较长。类似授权的业务较多，无形中都会造成柜面拥堵现象。二是制度流程偏复杂。随着业务种类的增多，实际操作中风险防范点越发多样性，后督查看凭证和后台监控规范点也不同。每办一笔业务都要中规中矩，不能触犯一个风险点，这也使得柜员拘谨了不少，会放缓速度达到规范，避免差错，出现顾此失彼的现象。三是系统流程较落后。虽然柜员操作的综合前端在原先基础上改进不少，但是还存在办卡、办网银、丰收互联、理财、身份证核查等系统不联动，一人业务多次授权，导致整套业务
4、操作过长，造成大量不必要的劳动。（三）柜面分流率不高银行大堂经理主要是分流客户、识别客户，接受咨询，有时还要把银行的产品推荐给客户，实现网点业务分层、客户分流，提升营业网点服务水平。实际情况中，一是营销压力过大。大堂经理人数少、营销业务繁重，往往在考核机制的高压下常常会因为重营销而淡化服务引导，不能根据客户的基本信息和所办理涉及的业务范围，量体裁衣，主动分流。二是机具配备增加。不少网点近年来增设“智能体验区” ，实现转账、查询、回单打印等自助操作，但由于大堂经理工作量与客户日益增加的需求无法匹配，故因人员、时间和精力的问题不能完全积极引导每位客户认识自助设备、网上银行、手机银行的便捷性和安全性
5、，分流率受到影响。（四）柜面人员业务水平和综合素质参差不齐一是由于岗位职责、业务种类、防范风险的局限性，部分柜员存在业务知识不全面，操作技能不娴熟，遇到不会办的业务，要花时间咨询弄清流程。二是有些柜面人员受自身意识和素质的局限性，自觉性、主动性、积极性差，只停留在浅层次、机械性的操作上，对柜面生产力问题，不从主观上找原因，而是一味地强调客观因素。二、柜面劳动生产率提升之建议（一）合理配置网点资源，提升服务竞争力。一是合理设置窗口。设立分工细化的专业柜员，窗口按业务性质设置，现金与非现金业务分开，对私与对公业务分开，实行专业化经营，可根据实际情况在高峰期设置“弹性窗口” ，复杂业务“预约窗口”
6、，做到综合化调节，精细化分流，合理分配窗口工作。二是掌握并合理分流加钞时间，加钞选在客流量相对较少的时间段，做到窗口在客流量多的时候全部对外营业；或者把加钞工作外包给加钞队，省去清机加钞、报警应急处理、设备日常维护、处理长短款和吞没卡的时间。三是加强 ATM一日三巡检，对因设备硬件引发的故障，及时与维修人员联系；对在营业时间出现缺钞或低钞，及时进行加钞，确保设备高效稳定运转。四是合理安排弹性工作制，根据柜面业务忙闲状况，弹性安排窗口之间、柜面与大堂之间人员配给，实现弹性流动，提升工作效率。五是调优柜面结构，兼顾性别、技能、性情搭配，优势互补，充分发挥团队“112”的作用，提高效率。（二）优化再
7、造业务流程，提高柜面服务效率。一是全面设计制定和优化再造柜面业务流程。在坚持风险可控的前提下，对现金、凭证、临柜操作等运营基础要素的管理进行合理的规范化安排，使各环节连接，全过程顺畅，整合柜面资源。二是集约化批量处理。将复杂的业务流程进行分解，再到后台中心集约化进行批量处理，减轻柜员负担，集中授权节约柜员授权时间，并且还能释放出人力资源，走出柜面，进入厅堂营销。三是升级综合前端。改进综合系统，实现客户办理业务联动开户，开网上银行、手机银行、签约理财等功能，完善柜面服务设施，全面提高业务办理水平和效率。（三）加强柜面业务分流，畅通多条服务渠道。一是充分发挥大堂经理的职能。足量配备专职业务熟练的大
8、堂经理，明确专岗专责，确保客户能及时得到识别、分流、引导。大堂经理需熟练掌握自助设备功能，有效运用分流术语及技巧，耐心讲解自助机具的优势，为客户辅导操作，最大程度发挥设备应有的业务吸纳能力。二是提高自助渠道和电子渠道的分流能力。网点要加大此类业务的宣传引导，教会客户使用各类自助设备和电子渠道，提升客户体验，扩大银行产品和服务的影响力。三是打开“银行卡”渠道。加大银行卡客户发展力度，提高银行卡渗透率，对前来办理业务的客户，逐步营造办卡、折转卡的氛围，引导客户用卡和自助设备办理业务。四是延伸“人性化”服务渠道。比如提供金融产品简介、书报杂志等供客户阅读，以免客户因等待时间过长产生不满情绪。（四）建
9、立健全相关机制，提高柜员综合能力。一是建立和落实轮岗机制。每半年进行轮岗，根据柜员专业、兴趣、能力和个性做好职业生涯规划，提供上升通道，加强锤炼，做到人尽其才，才尽其用，让柜员成为“全能型员工” 。二是完善绩效考核办法并严格执行。将服务素质、产品营销、业务知识、职业素养作为重要考核指标，鼓励柜员比、学、赶、超，激发员工潜在力量。三是强化柜员培训机制。除服务礼仪、业务技能、业务系统培训外，还应包括职业道德、法律法规、团队合作、市场营销、自我激励的培训，全面提升柜员综合能力。四是善于培养员工骨干，营造气氛，共享经验，促进整体队伍素质的提高。总体来说，虽然“机器代人”的趋势仍处于热潮阶段，但农商银行作为地方小法人机构，客户群体年龄段差距大、各项服务受众面广都是意味着柜面服务的重要性仍毋庸置疑，现阶段的任务不仅仅是柜面生产力的最大利用化，另一个方面来说也是对金融服务的另一个提升，智慧型的金融将不断融入人们生活，未来的柜面将成为当下不断遐想的话题，但转型升级的当下农商银行需要保持一颗初心，服务至上，普惠金融工程任重而道远。
