1、 农商银行人才队伍培养实践与发展思路人才是事业的生命线，人才兴则事业兴，人才强则实力强。当前，人才竞争已经成为国家、地区乃至一个行业发展战略中最有全局影响力的竞争，全国各省市纷纷出台优惠政策，上演抢人才大战，可以说当今世界谁拥有人才，谁就能掌握竞争的主动权，谁就能在未来的发展中居于领跑地位。作为地方性金融机构的农商银行要想在激烈的竞争中保持领先，就一定要顺应时代发展的新要求，牢树人才发展新理念，坚定不移地走人才强行的道路，创造人才集聚的新优势，提升人才工作的新水平，不断增强发展的核心竞争力。一、不断探索，在实践中培养人才队伍近年来，江苏启东农商银行高度重视人才工作，始终把人才工作摆在全行各项工
2、作的首要位置，大力加强员工队伍建设，员工队伍结构逐渐优化，整体素质有所提高，人才工作取得了一定成效。一是青年员工规模扩大，员工结构逐步优化。青年员工队伍规模的大小和总体员工结构的优劣直接关系着人才的培养质量和银行的未来发展。启东农商银行高度重视青年员工队伍的补充和总体员工结构优化，并对青年员工队伍的质量进行了把关，招聘了一批富有经验的熟练工。近几年，特别是 2017 年以来，招聘大学毕业生已入职 30人，引进熟练工 9 人。截至目前， 35 周岁以下青年员工总数达 246人，占全行员工总数的 32.7%，比 2017 年初 29.8%上升了 2.9 个百分点。新入职员工中，研究生硕士学历 1
3、人，其余均为全日制本科学历。青年员工队伍的人数、占比及学历层次都呈现稳步增长态势。二是推动专业人才引进，综合培养管培生队伍。坚持科学谋划人才引进工作，打破传统制约，通过专业招聘网站，主动邀约等手段，引进了外部人才 6 名，涵盖科技、财务、基建等专业，其中注册会计师 2 人（1 人同时持有注册税务师证书） 、软件工程师 2 人、网络工程师 1 人、一级建造师 1 人，有效缓解了总行专业人才紧缺的局面。在管培生培养中，在确保相关人员基本熟悉柜面一线业务的基础上，根据职业生涯规划与自身能力素质结构，将 5 名管理培训生轮岗到总行部分职能部门岗位，加快培养和锻炼。召开了管培生座谈会，了解工作、学习与心
4、理状态，并对其工作提出了具体要求。三是后备人才日趋完善，选拔流程不断规范。加快后备人才队伍建设，多次举办各类后备人才竞聘，通过公平、公开、民主、规范的竞聘选拔程序，共选拔后备中层干部 20 名、后备会计主管 20 名、后备客户经理 20 名、后备办事员 20 名、后备城区柜员 10 名、后备小贷中心客户经理 25 名，将一大批有知识、有能力、有理想、有抱负的青年员工充实到后备人才队伍中来，建立了超百人、随时可用的后备人才库。目前，部分人员已经在新岗位正式履职，初步解决了部分岗位人才短缺的问题。四是人才阵地初步形成，培训工作初具成效。在今年的培训工作计划中，总行选点 6 家支行作为人才孵化基地，
5、分别是：汇龙片-汇龙支行、启西片-新港支行、江海片- 和合支行、王鲍片- 久隆支行、海东片-滨海新城支行、吕四片- 吕四支行；目前今年新招聘入职的大学生和熟练工已开始在部分人才孵化基地进行轮岗培养。同时，省联社网络学习平台正式上线运行，目前大部分员工已通过网络学习平台完成相关业务知识的学习，人均学习课时数不断增加，在解决工学矛盾的同时提升了自身素质能力。在全行组织开展”彩虹使者“服务营销一体化、后备大堂经理、内训师等专业队伍培训，为后续各项培训广泛深入的开展提供了充分的人力资源保障。二、直面难点，在思想上重视存在问题在专业人才的引进和使用上、人才队伍的数量和质量上，在人才工作的机制和环境上，仍
6、有很大的提升空间。主要表现在：一是员工年龄结构不合理。目前员工年龄结构呈双峰形，临退休人员占比较大，且较多核心岗位员工临近退休年龄。理想的年龄结构应为金字塔形，即年龄从大到小递增；年轻员工数量偏少，招揽更多青年人才加入农商银行队伍、建立人才后备力量等工作迫在眉睫。二是中层干部后备力量不足。中层干部年龄偏大，5 年内达到退居二线年龄的中层干部人数有 26 人，但中层干部后备力量仍显薄弱，青年员工以目前的能力素质无法有效填补后期中层岗位空缺，出现了较为严重的人才断层现象。三是专业性人才缺口仍在。青年员工培养多在基础业务方向上，缺乏在信贷管理、理财业务、中间业务、风险管控、科技信息、企业管理、资金审
7、计等专业化方向上的培养，导致精通相关领域的专业化人才缺乏。导致在部分工作开展时不够深入，流于形式；关键岗位的工作过于事务性，缺少战略性和规划性；关键岗位人才上岗后，往往无法立即胜任岗位，需要较长时间的适应与培养。四是缺乏复合型人才培养。缺乏一专多能的复合型人才，使得各条线工作存在考虑不全面、联系不密切的情况。在员工岗位调整后往往需要长时间适应新的岗位，影响工作效率和工作积极性，也严重影响了工作的开展。三、坚持改革，在运动中激发队伍活力突出重点，强化举措，创造条件，最大限度发挥人才作用，全面提升人才工作水平。一是坚持德才兼备，把握人才培养方向。人才工作是农商银行面对挑战，实现快速发展，完成改革转
8、型的关键所在。要本着”德才兼备、以德为先，注重实际、群众公认，民主公开、竞争择优“的原则，坚持专业化、复合型的人才培养导向，将人才队伍建设作为全行一切工作的首要任务来抓。三年内，培养一支有朝气的青年后备中层干部，中层干部中 35 周岁以下青年干部人数占比达到 30%；通过人才引进与培养，主要从风险防控、企业管理、资金审计等管理方面入手，着力打造一支专业化人才队伍；在青年员工成长方面，根据岗位需求和个人能力，每年选拔一定数量的青年员工进行多岗位锻炼，确保100%的新员工能符合自身职业生涯规划的培养；在全员素质提升方面，力争在三年时间内，全行员工本科学历以上达 60%，其中 35 周岁以下本科学历
9、达 100%，取得硕士研究生学历的员工达到 15 人；全行取得相关职称与从业资格人数达到 60%，部分特殊岗位能基本达到满足。二是注重育才养才，拓宽人才培养渠道。做好人才工作，根本出发点是支撑发展、服务发展、促进发展。要围绕全行业务发展的重大部署、重点任务和中心工作，有针对性地培养人才，促进人才资源开发与业务发展相协调。要突出培养重点。大力培养青年人才，通过入职培训和新员工人才孵化基地的培养，运用课堂教学与师徒结对，理论与实践相结合，各单位要立足长远，重点扶持，跟踪培养，加强教育引导，让大批青年才俊在实践中脱颖而出、健康成长。要拓宽培养渠道。网点紧密结合全行中长期人才发展规划，从各自的职能和发
10、展需要出发，进一步为培养人才搭建有效平台，运用课堂教学、岗位实践、多岗位锻炼，不断发挥单位在人才开发中的主体作用，选拔出一批业务能力强，想干事、能干事、干好事的青年后备人才队伍。要丰富培养方式。不断探索人才培养的有效途径和方法，丰富人才培养的手段和形式，要以人才开发为突破口，构建”人才业务“”人才基地“的培养开发模式，使各类人才的成长发展与业务发展和基地建设紧密结合起来。尤其要注重在实践中锻炼人、培养人，根据各类人才的不同特点适岗锻炼，真正让人才在业务发展第一线磨练意志、陶冶情操、提升境界、增长才干。三是优化人才结构，造就一批复合型人才。人才个体素质和队伍结构决定着人才队伍的整体层次，因此，一
11、定要在努力扩大总量、提高质量、盘活存量的基础上，坚持走出去、请进来，不拘一格为我所用，着力调整优化人才结构、统筹促进各类人才队伍建设。要造就一批高层次人才。高层次人才对于推动跨越发展至关重要，要通过主动邀约、猎头咨询、员工推荐等方式，加大引进人才宣传的投入力度，在加强专业招聘网站、本地纸媒宣传的同时，通过网络直播宣讲、校园宣讲等创新渠道提高在应聘者中的品牌知名度与影响力，保证引进人才的数量与质量，力争每年引进专业人才不少于 5 名。要造就一批优秀经营管理人才。要把优秀经营管理人才队伍建设放在更加重要位置来谋划，不断规范业务骨干的管理，真正选拔一批有潜力、有能力、有意愿的优秀人才进入职能管理类、
12、业务营销类、专业技术类岗位定向培养库，建立人才梯队，充实骨干员工队伍；通过规划实施”234 工程 “培养后备干部，推进长效有序的人才梯队建设，三年内培养 20 名中层干部后备人才、30 名基层干部后备人才和 40 名青年后备人才队伍；后备人才库采用”长期跟踪培养，动态选拔淘汰“的机制，在岗位出缺的情况下从人才库中选拔优秀后备干部接任。要造就一批高技能人才。针对核心人才稀缺的现状，努力培养一批金融产品研发人才、高级风险管理人才、投资业务管理人才、高级财务分析人才、IT 项目管理人才、中高级客户经理、高级柜面人才，实现关键岗位占总岗位数的 10%左右，核心人才占总员工数的 20%左右。四是启动”五
13、大工程“，聚集培养各类人才。包括：专业人才”菁英工程“。主要培养信贷、金融市场、风险、科技、企业管理、资金、审计等方向的专业性人才，根据报名员工所从事岗位和职业生涯发展意愿，成立课题研究小组，并将研究成果运用于全行各项工作中；同时进行专项业务培训，拓展其思路，增加其专业性知识，了解专业前沿发展。新员工”孵化工程“。主要对当年度新入职大学生在短时间内，通过柜员基本技能、社交礼仪、心理辅导、职业生涯规划等内容辅导，让新员工尽快从一名学生成长为一名合格的金融工作者；同时建立师徒机制，签订师徒协议，师父要从新员工业务能力、心理辅导方面及时记录他们的成长，每月至少与新员工面谈一次，了解新员工心理动向，帮
14、助其开展心理辅导；师父根据支行行长布置的任务告知新员工要做什么、怎么做、任务相关的其他单位（部门）联系人，还应及时教授自己的经验，让其在实践中学习，牢固树立”徒之错师之过，徒成才师之功“的理念。员工成长”雏鹰工程“。对全行 28 岁以下、转正满 1 年、全日制本科以上学历，近一年内无违规违纪现象，当年度绩效考核排名达本岗位的前 50%的员工，有计划、有目的、有要求、有考察、有鉴定地实施三个月培养方案，使其快速适应会计主管、客户经理、办事员等岗位各工作；根据培训现场表现、相关测试、总结心得三个方面为员工培训效果进行打分，培训得分根据排名先后，筛选进入岗位培养阶段。后备干部”翱翔工程“。在半年时间
15、内，通过岗位职责、金融行业发展趋势、管理能力提升、沟通能力等培训，努力为培养一支”政治素质高、业务能力强“德才兼备、高素质的新时代干部队伍打下良好的基础。人才孵化”阵地工程“。将 6 个人才孵化基地作为新员工实习和后备人才轮岗的培养阵地，加大人才孵化基地的资源配置，在物质资源上和人力资源上提供相对优化的保障和支撑，在业务能力和心理辅导上帮助新员工迅速成长融入团队，教导和鼓励新员工独立完成业务，在管理能力提升和新岗位业务技能上帮助他们快速熟悉、适应新岗位的工作。五是创新体制机制，以激励机制引才励才。建立市场化的人才薪酬体系与激励机制，激发重点人才的潜能开展员工素质评价计划。根据岗能匹配原则，在肯
16、定员工历史贡献的基础上，通过岗位技能提升培训和适当的轮岗，让员工都能达到岗位应具备的能力素质，并能从事适合自身能力素质的岗位，从而提高绩效水平；并根据新出台的行员等级薪酬制度提升专业人才薪酬待遇，旨在激励和鼓励专业人才，并推动专业人才的业务再提升。通过识别关键岗位形成统一的人才管理纲领，为差异化的核心人才管理提供指导，优先聘请或引入行业内该领域的领军人物，重点配置优秀管理者和业务骨干，为核心人才重点配置培训资源与工作机会，实行绩优人才名单制管理，留住重点人才，建立市场化的人才薪酬体系与激励机制，激发重点人才的潜能。绩效管理保障战略做到”四位一体“，以战略为先导、经营计划为主线、预算为工具、绩效管理为驱动保证，建立以经济增加值为导向，以平衡计分卡为载体的全行上下一体的 KPI 考核体系，实行多种绩效激励方式，注重激励的短期、中期、长期相结合，实现绩效考核对战略的有力支撑。在提高考核指标的战略指向性和针对性同时增加非财务指标，通过建立绩效考核系统，改善绩效考核申诉及反馈机制，加强绩效考核与员工薪酬的关系。
