1、 提高新生代员工激励有效性的实践当前，新生代员工已经成为职场中的主力军，新生代员工因工作价值的差异而引发的职场问题越来越引起公众的关注。新生代员工特殊的成长环境造就了他们异于以往的职场特质，其中有优势也有劣势。一般来说，新生代普遍受教育程度较高、学习能力强，计算机水平较高，对互联网的依赖性增强。他们知识丰富、见识多广，兴趣爱好广泛，思想开放、包容性强，善于自我表现，希望受到关注和称赞；喜欢新鲜感，对新事物、新知识有较强的接受能力，易有新颖独到的想法，具备较强的创造力和想象力，喜欢灵活的工作，愿意接受挑战。同时，新生代员工也普遍存在过度强调自我、眼高手低、缺乏责任心、缺乏吃苦耐劳精神、抗挫折能力
2、较差、缺乏协作精神等情况。一、新生代员工特质与传统管理模式格格不入传统管理模式强调控制，即注重制度执行、行为规范、流程严谨、令行禁止等理性的经济因素，较少关注人性、人本、人才和企业文化层面等社会性因素。传统管理模式虽然在迅速调集资源、保证执行力等方面有明显的优势，但也存在以下主要不足：一是传统管理注重领导的权威性，加之中国传统文化中”官本位“思想较为严重，这导致员工对领导者”敬而远之“，员工与管理层之间缺乏沟通交流，不利于工作的顺利开展。二是传统管理只重视通过物质奖励来激励员工，熟不知让员工在组织中受到尊重、获得认同不失为一种低成本高效率的激励方式。按照赫兹伯格的双因素理论，工资、福利、工作环
3、境条件等只是保障因素，而工作的意义、赏识、能力提升、成长的可能性、责任、成就感等才是激励因素。三是传统管理只注重给予，不懂得员工在工作中的成就感不是管理层所能给予的，而是靠自我去获得的。只有当员工通过自我引导，发挥自身优势，努力找到解决问题的方案，被集体和他人需要时，才能感受到工作的快乐、才会获得事业上的成就感。四是传统管理看重经济利润和当前利益，劳动力在某种程度上和资金、土地、机器、技术一样，只是生产资料。现代管理谋求经济效益与社会效益的统一，注重以人为本和劳动者的素质提高和职业发展，将人力资源作为企业的核心资源。可见，传统管理模式在强化管理者与员工的沟通交流，及时向员工提供支持与辅导，让员
4、工充分发挥自身优势，给员工提供参与企业经营管理机会等方面存在较大欠缺，新生代员工难以从旧有的管理模式中找到乐趣、满足感、成就感并得到锻炼发展，个人和企业无法实现和谐进步。二、提高新生代员工激励有效性的建议激励是管理的重要职能，作为管理者，必须掌握如何激励员工的方法与技巧，释放人本身固有的潜能，鼓励人自发创造价值，否则就会影响管理的有效性。新生代员工的价值观形成和个性发展受到特定的政治、经济、文化大环境影响，要对新生代员工进行有效管理和激励，管理者必须调整管理和服务方式，才能充分发挥他们的优势和积极性。（一）重视职业生涯发展规划新生代员工多数经受了良好的教育，他们”自我“这一人格特质决定了在职场
5、中重视自己的成长，对未来有主动的思考，有自己的观念和规划，更加注重机会和挑战，因为他们清楚地认知在机会和挑战中成长才更快。相较于对薪酬待遇等短期期望，新生代员工更重视企业品牌、知名度和行业发展前景，对未来自身可以获得持续的职业发展空间和工作能力提升有着强烈的期许。在企业组织管理中，对人才的职业规划、梯队培养等方面需要建立完备的长效机制，真正将员工视为战略性人力资源竞争优势的重要组成部分，给员工提供清晰的职业发展路径，推进员工个人与组织目标的统一，激发员工积极在职行为，帮助员工实现自我价值。（二）转变管理者领导风格管理大师彼得？德鲁克把”激励“和”沟通“作为管理者至关重要的任务，他在管理的三大任
6、务中提出”管理者要让员工的工作富有成效、从工作中获得成就感“，让人深受启发，充分说明了人有强烈的自我实现的愿望，员工是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值，释放出内在激情和快乐的。”骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟“。企业的管理者们应该充分了解员工的特点、能力、特长，并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配，实现人尽其才，从而达到更高效的工作成果。合理的人力资源配置，员工更容易从让自身优势充分发挥的高效工作中找到乐趣、满足感、成就感。作为一个管理者：认真地与下属讨论工作，帮助员工分析工作重点、想方设法排除员工遇到的障碍，让员工在正确的方向上集中精力完成关键活动并及时反馈信息，
7、使员工取得实实在在的成果，是对下属最好的激励。（三）激发员工创新思维创新是一个国家兴旺发达的不竭源泉，现代企业要有鲜活的生命力和强劲的竞争力，就必须具备源源不断的创新动力。在科学技术迅猛发展背景下成长起来的具有典型网络化特征的新生代员工，往往有着新颖独到的想法构思和创新思路，具备较强的创造力和想象力。企业在组织管理中应倡导积极向上的创新文化、构建良好创新环境，鼓励员工敢于创新、乐于创新，包容创新中的试错行为。通过配套必要资源、设置专项奖励、提供培训机会、纳入绩效考核和职业发展等方式，不断激发员工创新思维，为组织长远持续发展提供源动力。（四）实施参与激励新生代员工渴望自我价值的实现，有着强烈的参
8、与管理和积极建言献策的愿望，企业应创造和提供机会让员工实现其愿望，既调动他们的工作积极性、发挥他们的聪明才智，又能满足员工对责任、成就、认可的需要，实现企业与员工之间的和谐双赢。企业在组织管理中应创新理念，为优秀的新生代员工提供具有挑战性的个人发展机会，营造有利于他们不断进步的成长环境。（五）完善薪酬制度薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工各种形式的酬劳，换个角度可以说是企业回馈给员工使自己价值增值的成本。当前，对绝大多数新生代员工而言，通过劳动获得报酬仍然是谋生的重要手段。企业的薪酬制度要着重体现三个方面，一要保证公平公正原则。薪酬体系的满意度首先取决于薪酬体系的公平性，形成公平合理与绩效挂
9、钩的薪酬制度，体现出干多干少、干好干坏的差异性。二要正确对待个人绩效和团队成果。薪酬体系的制定既肯定个人绩效，也强调团队协同配合。通过薪酬这根指挥棒使他们明白团队合作的重要性，确保个人行为与企业 KPI 保持一致。三要将物质奖励和精神奖励相结合。员工除了诸如薪水、奖金、津贴和福利等物质待遇和需求外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、有影响力、个人成长等精神待遇的需求，精神激励是一项深入细致、复杂多变、影响深远的工作，不应被忽视。三、在激励新生代员工方面的实践当前，*省农村信用社新生代员工总数已突破万人，占全体在岗职工的 44.8%，已成为企业发展的重要力量，也是提升经营管理活力的重要基础。部分
10、传统的管理理念和管理模式，显然已不再适用，前文提及的在管理、激励新生代员工中所遇到的问题，全省农信社在经营管理中也或多或少地存在。老办法解决不了新问题，唯有积极谋划、主动应对变化，才能立于不败之地。针对新生代员工的特质，管理者通过建立信任、鼓励自我发展以及充分创造条件予以机会和挑战，极大地激发和释放了他们的固有潜能。在这些方面，*省联社（以下简称省联社）已经做了大量的尝试并逐步收到实效，为推动*农信”二次创业“、构建”一体两翼“经营格局提供了坚实的人力支持和组织保障。（一）积极转变管理观念。面对新情况、新问题，*省联社党委充分认识创新新生代员工激励机制的重要性和紧迫性，用”农信发展有我在“的主
11、人翁意识代替”忠诚度“，用”高铁跑得快是靠每节车厢都产生动力“的”高铁思维“代替”一名领导带着一群员工跑“的传统管理思维，通过逐步建立健全有效的激励手段，创造更加和谐的管理环境，切实提升了新生代员工的认同感、归属感、荣誉感和团队意识。（二）树立现代人才观，把人才作为企业的生存之本。2017 年，*省联社党委提出了”十百千人才工程“实施计划，把人才培养放到企业发展的战略高度上，着力打造有利于人才健康成长的良好环境。按照”选拔一批、培养一批、锻炼一批、成长一批、使用一批“的思路，到 2020 年底前，在全系统培养 50 名领军人才、200 名精英人才、3000 名拔尖人才，为*农信可持续发展提供人
12、才支持。把面向未来、促进发展作为人才培养的着力点，超前选拔培养满足业务竞争和战略发展所需人才，优先选拔培养转型发展急需的市场分析、产品研发人才，特别是推动实现”网络化、数据化、智能化“目标的金融科技人才。（三）树立正确的选人用人导向。近年来，*省联社党委认真倡导德才并举的用人文化，选拔任用干部坚持德才兼备、以德为先，把习近平总书记提出的”信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁“好干部标准落到实处，突出忠诚干净担当、不让老实人吃亏的用人理念，注重从基层一线培养和选拔干部，注重干部专业能力和工作实绩。通过树立正确的选人用人导向，在价值是非标准上明确提出农信社应该支持什么、反对什么，鼓励什
13、么、抵制什么，用什么人，不用什么人。新推进的岗职体系改革和人力资源优化项目，为所有员工的等级升迁和岗位流动创造公平竞争的机会，激活了队伍活力，营造了尊重人才、人尽所能、各尽其才的良好氛围。截至 2017 年末，已有 4 名 80 后成长为省联社中层干部、20 名 80 后担任了县级行社理（董）事长、主任（行长） ，161 名 80 后担任了县级行社副职，众多优秀年轻干部的使用极大地促进了新生代员工个人价值实现和农信社改革发展需要的有机结合，真正做到了让事业留人。（四）倡导与时俱进的创新文化。*省联社在 2017 年制定的企业文化建设规划纲要（2018-2027 年） 中明确提出，要秉承*农信”
14、敢为人先、追求卓越“的企业精神，打造”与时俱进的创新文化“，把创新贯穿到农信社改革发展的全过程。充分发挥新生代员工对于新事物新知识有较强接受能力的特点，鼓励科技引领，围绕市场需求、客户需要，在满足经济效益、风险可控的前提下，在产品、服务、流程及管理方面加大创新力度。营造良好的创新环境和试错容忍度，将创新纳入员工绩效考核及职业发展的重要指标中，不断激发员工创新动力。（五）完善年度考核评价办法。2017 年，*省联社党委对法人行社、办事处的年度综合考核评价办法进行了修订，研究出台了省联社机关部室及干部员工的综合考核评价办法，表明省联社党委对提高工作质效、促进干部员工履职能力高度重视。与原考核评价思
15、路相比，主要的变化体现在：一是更加严格考核的程序、规范考核的内容，充分体现考核评价的公平公正公开。二是更加强调年度考核对改进工作的重要性，要求考核后及时向考核对象反馈有利于改进工作的信息，为员工职业长期发展提供帮助。三是更加注重考核评价的发展性目的，考核的目的不是惩罚，而是要通过正向激励更多地激发工作积极性，营造干部员工之间相互学习、比学赶超的工作氛围，从而促进员工的成长和发展。（六）建立健全领导干部和员工的交心谈心制度。去年，*省联社党委出台了加强和改进全省农信社队伍建设的实施意见 ，把加强和改进队伍建设，提升员工素质，作为全省农信社实现可持续发展的首要基础；把带好队伍、凝聚人心，作为全省农
16、信社抵御各类风险，巩固和发展农信事业的内在要求。规范建立”思想常见面、精神常沟通“的交心谈心工作机制。要求各级管理者更加注重对员工的人文关怀，通过座谈、家访等形式，加强与员工的亲情交流，关心员工成长、维护员工权益，多为员工办好事、办实事，多做暖人心、聚人心的工作。构建定期反馈工作信息机制。以定期座谈的形式，让员工尤其是年轻大学生们了解自己的工作对单位、对团队目标达成具有哪些意义，帮助员工看见工作成果、找到工作中的不足，感受到关心和鼓舞。（七）选派县级行社主任（行长）助理。近年来，*省联社党委先后在全省范围内选派了 129 名优秀新生代员工跨法人机构挂任县级行社主任（行长）助理，鼓励他们参与到企业经营管理的方方面面。经过两年左右的挂职锻炼、强压担子，已先后有 23 名助理通过竞争上岗、组织考察等方式迅速成长为县级行社高管，绝大多数人员结束挂职返岗后已成为所在单位的业务骨干或后备干部。
