1、 网点转型对存款拓展的影响因素分析当前，随着存款利率上限放开，部分银行尤其是中小金融机构开启揽储价格战，但农商银行囿于品牌影响力、服务能力等劣势，对客户的吸引力有限，存款增速放缓成为常态。在存款争夺焦灼状态愈演愈烈的同时，农商银行网点转型工作也在如火如荼的开展着，如何将二者有效结合并以此为切入点，积极、快速地主动适应和融入严酷的存款竞争，做大做强市场份额，提升核心竞争力，不断加快存款转型步伐，是农商银行亟待解决的一道重要课题。惨烈存款竞争形势对农商银行存款拓展的影响以存贷利差为主要收入来源的农商银行，一直以来都视存款为各项工作的重中之重，但当前的存款竞争已经不仅仅是激烈，而是惨烈，这对农商银行
2、带来了新挑战。2018 年 4 月 11 日，央行行长易纲在博鳌论坛提出推动利率市场化改革后，利率市场化进入冲刺阶段，存款从银行体系流失的速度正在逐渐加快，央行数据显示，2018 年 4月份居民存款大降 1.32 万亿元，为历史单月最大降幅。在部分地区尤其是中小县城，金融机构采取各种手段“疯抢”存款已是不争的事实，甚至不惜打“违规”擦边球来拼抢存款，竞争的白热化程度可谓空前。以山东省莱芜市为例，截至 5 月末，当地 13 家金融机构存款余额仅较年初增长 26.81 亿元，同比少增 27.71 亿元，其中成本较高的结构性存款较年初增长 24.5 亿元左右，结构性存款新增占比超过 80%；13 家
3、金融机构中个人存款较上月下降的有 8 家，占比超过60%，个别银行存款余额较年初降幅甚至达到 11%，呈垂直下降态势，存款数字已经惨不忍睹。从农村金融机构来看，截至 5 月末，山东省联社各项存款余额同比少增 380 亿元，较年初增幅同比下降 3 个百分点。网点转型工作现状对存款增长的影响因素分析以往，营业网点多、服务范围广是农商银行扎根地方、快速发展的重要保障，也是与国有银行、股份制银行最大的比较优势，但随着经济金融新常态的持续深化、客户需求的日趋多元化，传统物理网点的作用正在弱化，而且农商银行业务架构相对不规范，业务受理层级较多，特别是偏远网点受传统经营理念、人员结构搭配等因素制约，在当前的
4、存款竞争背景下，很难短时间内调整到位，网点转型工作需科学规划、稳步实施。对存款组织工作而言，网点转型是把双刃剑，“撤” “并” “转” “迁”等工作容易对存款增长形成波动，若客户维护得当，能促进存款有效增长，反之不然。为真实了解网点转型工作现状，找准网点转型与存款转型的结合点，近期，莱芜农商银行组织调研组对全行 73 个网点实地考察 9 次，组织现场座谈会 3 次，对网点转型、存款转型工作进行了细致摸底调研，通过调研发现了“三个不到位”：（一）客户需求变化后，网点布局调整工作不到位。农商银行近年来越来越重视客户维护工作，不断加大对现有客户的维护及对潜在客户的开拓，逐步建立核心客户群体，但在与客
5、户相互依赖、相互共存关系打造上还有许多工作要做，尤其是在适应年轻客户群体需求变化上跟进不及时，如县城、市区驻地人员素质相对高而且银行数量多，农商银行需与时俱进地调整网点布局、完善网点功能，提高服务水平，带动存款增长。通过调研发现以下问题：一是部分网点在撤并后对原有客户和业务的后续维护不力，致使客户流失，物理网点对存款的带动作用有限。二是部分网点位置相对较偏，存在地处断头路、停车位少、不面向主要干道等问题，客户群体单一，如某分理处位于不足千人的居民小区内部，某网点位于某厂区门口但该厂目前经营发展已举步维艰，网点服务的辐射带动作用有限，业务范围较窄，存款增长因客户规模而受到较大限制。三是部分老网点
6、年久失修，形象标识不突出，业务功能单一，客户需求无法得到有效满足，业务发展前景一般。四是部分网点在网点新建、重装改造时考虑不全面，布局欠合理，资源未得到充分利用。五是部分网点服务范围不合理，网点间距离近，有的直线距离不足 200 米，尤其是市区网点分布密集，城区某街道办事处有网点 9家，各网点服务半径较小，服务范围重叠问题严重，存在存款内部竞争问题，无形中进一步加大了资金组织难度，相反，部分乡镇网点服务范围又偏大，某偏远乡镇面积 185.6 平方公里，辖内仅有 2 处农商银行网点，服务能力不足。六是部分租赁网点运营成本偏高，某网点年租赁费 55 万元，基本运营成本在 290 万元/ 年左右，经
7、计算该网点存款余额需达到 3.6 亿元才能保本，目前该网点存款仅有 2 亿元左右。（二）经营模式转变后，存款拓展跟进措施不到位。过去，农商银行存款增长相对容易，尤其是在农区，即便是不开展营销活动，门市存款也能自然上升，与目前白热化的存款竞争形势、增长乏力甚至是不增反降的存款营销成果间形成天壤之别。调研发现：一是部分网点柜面业务量偏少，某三人网点在调研当日柜员平均业务量不足 60笔，且 90%以上为协理员交账业务，门市业务占比偏低。二是部分城区网点客户量有限，加之柜面业务替代率相对高，柜面业务被自助设备、电子银行渠道分流，厅堂微沙龙等营销手段缺乏，应对同业竞争的措施不得当，存款不增反降。三是部分
8、网点员工低成本存款营销能力差，尽管营销人员到处找资源、拉关系，但多处于疲于应付的状态，成效不明显，营销能力亟待提升，而且一线存款拓展人员占比偏低。四是协理存款占比过高，网点功能服务性高于效益性，有的网点协理存款占比超过 90%，并且存在员工工资与协理员报酬重复计费问题，人力资源浪费严重，存款结构亟待优化。（三）存款竞争加剧后，应对工作不到位。当前，农商银行面临的存款竞争很残酷，过去是“不进则退” ，现在是“小进也退” ，若网点转型工作不到位，存款市场份额就会减少，而且一旦降下来再赶上去就会难上加难。为此，部分农商银行开足马力，力求在网点转型上做出特色，其中也存在一些亟待解决的问题。一是大部分农
9、商银行经营业务日趋多样化，网点服务功能除了传统的存贷款金融业务，还开通了理财、电子商务等新兴的金融业务，但部分业务如电子商务平台的存在仅仅是为了增强客户黏性、防止客户被分流，效益差，与存款拓展关联度小。二是随着利率市场化的进一步推进，农商银行为扩大市场规模，一味的提高存款利率，个别农商银行甚至不惜成本的不断刷新着挂牌利率、差异化利率上浮记录，但事实证明， “以利率换市场”的倒逼之举效果有限，当农商银行存款利率无法再提高时，老百姓的存款倾向就会转向其他大银行。三是在应对未来存款竞争方面，农商银行要做的工作还有很多，以电子设备推广为例，调研发现，农商银行正在通过拓展银行卡业务范围，加大新型自助设备
10、投放力度，多样化布设自助银亭等措施，不断提升客户体验，大部分网点已配备ATM、CRS，但在强调电子机具覆盖率的同时，未充分考虑市场需求，造成机具利用率不高、资源浪费，或者电子银行业务替代率提高但人员释放不足，对存款组织未起到应有的积极作用，如自助设备防护仓脏乱差、标识破旧；自助设备使用频率低，业务量小，部分在行式 ATM 日均业务量少于 50 笔、离行式 ATM 日均业务量少于 80 笔；自助银亭效果不明显，存在重复设置问题，没有做到“少而精” ，而且美观性不足，没有起到应有的宣传作用。若不能正视这些问题，不能根据这些发展趋势研究有效对策并加以实施，农商银行的存款拓展工作将会越来越困难。网点转
11、型的着力点及对存款的影响网点转型是全方位、深层次的改革，是一种发展“换挡”和模式更新，网点转型与存款组织工作间具有很强的融合性。笔者认为，面对经济金融形势的变化，农商银行需要改变网点的传统经营模式，大力推进网点转型工作。一是通过物理网点的硬件转型提升，主动适应互联网金融发展和农村市场变革提出的新要求。二是通过推动内部运营机制转型提高工作效率，使人力资源合理配置适应当前营销形势的需要。三是通过营销模式的转型提升，实现点均人均效能的提高。具体工作中，农商银行可着力做好“三个转型”：（一）硬件环境转型。准确定位网点功能，科学规划网点布局，全面实施功能分区，加强自助渠道、电子渠道建设，提升硬件服务水平
12、。一是对地理位置差、业务拓展前景不广阔或布局密集、服务范围重叠的网点进行撤、并、转、迁，减少资源浪费，降低发展负担。2017 年莱芜农商银行共撤并 9 家低效能网点，点均存款余额较撤并前提高 0.4 亿元，存款余额低于 1 亿元的网点由 12 家下降到 3 家；莱城区网点的租赁费用由最高峰值时的每年 152 万元下降到 68 万元。同时，从业务功能、硬件设施、人员配备、机构设置、职责流程等维度明确标准，打造综合型、基本型、自助型、代理型“四型”网点。综合型网点实现公司业务、零售业务、柜面服务、增值服务、便民服务、自助服务“六项服务” ；基本型支行网点实现零售业务、柜面服务、增值服务、便民服务、
13、自助服务“五项服务” ，基本型分理处网点实现柜面服务、增值服务、便民服务、自助服务“四项服务” ；自助型 N 人值守网点实现柜面服务、便民服务、自助服务“三项服务” ，自助型 1 人值守网点实现便民服务、自助服务 “两项服务” ；代理型网点实现金融服务、便民服务“两项服务” 。二是加快渠道建设，提高真实电子银行业务替代率。加强自助渠道、电子渠道建设，培养客户主动使用电子银行产品的习惯，引导业务向自助设备、手机银行等渠道分流。通过 2017 年的网点转型，莱芜农商银行自助设备覆盖率进一步提高，达到 90%以上，市区网点和乡镇支行均实现了 24 小时自助服务，客户存取款更加便利。三是设立社区金融服
14、务点和农村金融服务点，实现服务不断下沉。搭建金融服务平台，接入各类便民生活缴费类服务，推送集购物、生活、休闲等为一体的一站式服务，凭借社区人员、农金员的人脉优势、信息资源，通过便民服务面对面的开展业务直销，增强客户体验，一改以往营销过程中吃闭门羹的被动局面，提高营销成功率。（二）营销模式转型。强化全员营销意识，通过营销方法和技巧培训提高服务水平和营销能力，加快推进客户分层、规范设计服务流程，实现由交易结算型向营销服务型转变。农商银行的主流客户群体决定了客户的拓展和维护工作需要深入一线，要继承和发扬传统的“挎包精神” ，大面积撒网，深入农村、深入社区、深入中小微企业和工商业户，扫楼、扫街、扫市场
15、、扫企业，和客户打成一片，巩固客户资源，做好基础性工作。通过各种转型路径的多点发力，客户数量增加了、市场占有率提高了、点均人均效能升了、核心竞争力增强了，网点转型工作的效果显现，存款转型目标也就实现了。一是强化全员营销和主动营销意识，实现存款一体化推介，开展“进社区”“进村组” “进市场” “进企业”等多种形式的营销活动，改变存款“守株待兔”的“坐销”模式，通过精耕农村市场、深耕城区市场，实现从“大水漫灌”的粗放式营销向精耕细作“责任田”的精细化营销转变，搭建全方位、无缝隙的营销网络，真正达到“增幅扩面” 。二是规范服务流程，从客户分层、业务分流、激发需求、实施销售等环节，制订差别化服务流程，
16、实施差异化的客户服务策略；调整岗位职责，提高厅堂业务营销能力，全方位、多层次挖掘客户资源；全面推行限时服务和首问负责制，提高营销响应速度；对高端客户配置业务综合能力强的柜员办理业务，实行个性化服务，对中端客户配备较为专业的柜员实行标准化服务，对低端客户配备一般柜员实行规范化服务。（三）考核管理机制转型。通过实施差异化资源配置策略，完善网点考核机制，科学设置考核指标，推行模拟利润绩效考核体系，发挥考核的导向作用。一是科学设置考核指标，由注重存款规模速度向强调质量效益转变，由总量考核为主向人均考核为主转变，改变原来一刀切的弊端，重点拓展活期存款、财政存款等低成本存款。二是坚持量化评价为主，建立以岗位为基础、以工作绩效为核心的差异化岗位绩效考核体系，合理拉开员工收入差距。三是按照“总部人员向一线流动、柜面人员向营销流动、城区人员向乡镇流动”的原则，建立员工正向流动机制，将释放出来的人员充实到营销队伍中；加强营销人员培训，实现由“有人干”到“会干事、干成事”的提升。
