1、 银行拓宽城区获客渠道稳固”小冠军“根基的探索实践近年来，*农信深入推进”一条道路、两场革命“战略，深化实施普惠金融工程，通过坚守”姓农、姓小、姓土“的核心定位，坚持”三做三不做“经营理念，进一步”向实、向小、向内“，发展气势如虹，实现了体现体制机制灵活下的农信”速度“。从全省 81 家法人机构来看，大部分行社都是当地的”小冠军“。随着国家金融改革深入推进，民营资本进入金融领域；互联网金融高歌猛进，蚕食线上资源，并随着电商换市政策，逐步把视野转向三四线城市和农村领域；国有商业银行不甘”倒逼“，凭借其科技、渠道、产品、网络等优势纷纷”触电“，实现线下线上齐头并进等等。如何保持本土”小冠军“地位不
2、动摇？*龙游农商银行紧紧依靠农村、城镇两块基础阵地，通过系列转型升级举措，在城镇主动迎接竞争、参与竞争、享受竞争，做到农村阵地寸土不让，城区资源寸土必争。1、资源整合，网点布局趋向合理。一是结合当前业务发展和市场竞争情况，从优化机构设置和资源配置、强化网点网格化服务和扁平化管理、提升网点服务效能和整体竞争力、提高网点布局与行政区划匹配程度、网点辐射与服务对接的协调性和科学性等方面，今年年初重点对城区网点进行大刀阔斧调整，将城区原营业部及附属 7 家分理处拆分为营业部、龙洲支行、红星支行 3 家支行及相应附属分理处。避免了之前城区营业部一家独大；营业部、公司部、个贷部3 部存贷业务分离造成的在管
3、理、考核、服务上抓手不够的现实问题。二是城区成立 3 家支行后，通过对各自支行网格化管理以及服务功能的精准定位后，服务触角可延伸至县城各个层级的居民、群体和组织。同时，在一些重大项目营销如财政竞争性存放、城市东进整体搬迁补助款落户等方面，支行间互相配合。因此，基于既融合又竞争的格局，3 家支行业务发展得到显著提升，也极大解决了管理、考核抓手不够的难题。三是农商银行改制后，将原农信社决策链短、创新速度快、体制机制活的优势植入到现代商业银行经营管理中去，如对各支行审批权限进行调整，各支行权限内的审批额度基本上超过他行相应层级。同时，在人行合意贷款调控力度不断加大的基础上，承担”支小支实“重任的农商
4、银行，经营活力更加显现，为获客能力再加砝码。2、功能提升，网点体验趋向丰富。一是基于企业文化建设、省农信联社 VI 视觉规范以及文明规范服务创建的需要，城区网点基本完成老旧改造升级，各类体验式机具刷新上线，现代银行品味得到明显提升，老百姓心目中”网点小、柜台高、灯光暗、环境差、无机具“的农信社网点形象已经一去不再复返。二是服务触角延伸，在小区及人员密集区域设立离行式自助银行，聘请城区金融指导员协助开展金融服务进社区工作，并首次实现丰收驿站与坊门街社区服务中心融合，在服务中心划出专门便民金融窗口和区域，将便农自助终端等金融功能进行开放。三是体验服务上线给居民带来便捷服务新感受，如在荣昌分理处举行
5、”金融夜市“”幸福义拍“”丰收驿站“上线等活动，增加居民”线上“下单付款， ”线下“提货体验感；丰富缴费中间业务项目，让客户感受到”一站式“自助服务带来的便利。3、平台搭建，内外互动趋向密切。一是打造活动平台，通过幸福大讲堂、端午包粽子大赛、幸福银行奇妙夜、幸福银行小小银行家、社区运动会、动感单车活动、七夕相亲会等活动，更加突出与社区、与市场、与企事业单位、与居民的互动交流。二是打造对话平台，结合整村授信、整企授信、星级信用党员评定等系列活动强基础抓手，与各协会、与城中村、与企事业单开展面对面交流，普惠金融服务上门。三是打造合作平台，通过之前的良性互动、对话交流，为农商银行打通与各单位、各群体之间的合作通道，除了贷款授信外，额外增加了工资发放代理合作、学校缴费通合作、丰收家平台合作等，进一步密切银政、银农、银企、银村、银商关系。
