1、1采购与供应策略总复习资料2第一章 商业需求及采购决策1.商业需求。 （P2）答：(1)组织为了展开完成其活动并实现其目标，需要一定的 “输入”(2)商业活动的规划者以及“输入”的使用者，以各种不同的方式将这些需求通知采购职能。(3)采购的任务就是去满足这些“输入”需求，通过做到我们通常所说的 采购的“五个正确” “五个合适”来实现。2.近年来，采购成为更具战略性的职能（P3）答：(1)自动化程度的提高，近几十年来大部分制造企业的成本结构发生巨大变化。大部分的营业额和总成本是从外部组织采购货物、服务或劳动，这使得采购的职责在组织的总支出中所占比例越来越大，采购的决策对组织的底线利润有举足轻重的
2、影响。(2)世界一流生产技术的应用，包括准时制管理技术、全面质量管理、精益化生产技术，进一步提升了采购与供应链的作用。(3)供应链取得积极的、持续的、高质量的绩效，管理正在朝着战略性供应商关系和供应链管理方向发展，这被认为是当今获得商业成功和竞争优势的决定性要素。例如：沃尔玛的供应链管理。3.采购职能发展的四个阶段（P4）答：(1)被动的：采购职能没有战略方向，只是被动地对其他部门提出的要求作出反应，其作用主要是事务性的。(2)独立的：采购职能已经使用最新的技术和流程，也有了自己的职能层面的战略。其重点是被放在如何提高职能层面的工作效率上，主要根据成本降低程度及供应商绩效好坏来评价其作用。(3
3、)支持性的：吸收了一些能进一步提升和稳固其地位的技术和产品后，采购职能开始为公司的竞争战略服务。 (4)整合的：采购职能本身的战略目标被全面整合到公司的整体战略中。其作用主要体现在对整体战略的贡献上，并根据各项大小来评价其作用。4.采购职能能够帮助组织实现的目标（采购职能的贡献） （P5）答：(1)增加本部门或企业的利润(2)增加股东收益，提升客户价值(3)在采购过程中更好地实现资金价值(4)有效管理组织的现金流，以确保企业保持足够的流动资金，能偿付短期债务(5)实现企业或部门其他的商业或者战略目标5.商业论证：定义：对某具体采购项目从商业利益的角度进行论证，证明其所获得的利益能有效地平衡在取
4、得这些利益过程中可能遇到的障碍、成本及风险。 （P5）6.考虑是否通过一项采购决策时应当（P6）：答：(1)分析判断这项采购活动是否有利于企业的商业或战略目标(2)在规划这项采购活动时，要以这次采购活动能否最大限度地推进企业的商业或战略目标的实现为目标。7.商业论证过程没有将商业需求考虑进去，会造成（P8）：答：(1)不必要的采购3(2)规格过高的采购(3)没有结果的采购8.在不同的采购类型中，商业需求对采购决策的影响（采购人员需要采取的步骤）：（P11）答：(1)直接再次采购：向供应商再次采购已经采购过的物品。商业需求对采购决策的影响体现在以下几个方面。1)优化库存补货方式。在保证服务水平的
5、同时最大限度地减少库存，最大限度地降低缺货及瓶颈的风险及成本。在采购时，对于相关需求可以考虑采用拉动式，对于独立需求可考虑经济订货批量或评估库存补货系统来确保库存最优效率。2)根据供应市场的发展，定期对现有的规格或安排进行审查，确保其方案最佳。3)定期将现有长期合同重新开放给所有供应商，通过竞争和重新选择，确保现有供应商仍是最有竞争力的一个。4)在重复的或者不断更新的合同中寻求更多的商业利益。通过和供应商签订持续改进协议，在合同中加入会使成本更低、质量更高的激励条款。5)在进行产品价值分析时，需要和工程部、质量部、市场部及使用部门进行协作。(2)修改后再次采购。部分要求发生变化的采购。商业需求
6、对采购决策的影响体现在以下几个方面。1)根据供应市场的发展状况，重审现有的规格及安排，确保他们仍是最佳方案。2)对工程、设计部或用户部门的规格修改提出自己的意见，增加商业方面的考量。如提升价值、强化标准或减少种类。3)将合同开放给所有供应商，通过竞争和重新选择，确保现有供应商是最有竞争力的供应商4)基于商业利益来论证对规格或合同的修正是否合理，避免由于修改规格、品质、库存增加、供应商转换、学习曲线及“磨合期问题”等带来的不必要的风险及成本。5)重新定义合同条款，将更多的商业利益涵盖其中。如质量改进、减少浪费、降低成本及其他的更多的关键绩效指标。(3)新的采购。以前没有明确规格或没有进行过的采购
7、。商业需求对采购决策的影响体现在以下几个方面。1)需要进行系统性的采购研究，包括需求分析和供应商分析。2）进行积极的价值工程分析。将价值分析应用到产品设计、开发及规格制定阶段，以消除从一开始就不必要的浪费、规格过高及无增值作用的性能及工艺。3）在产品开发阶段和规格制定阶段，推行“采购人员早参与（EBI）概念” ，确保在早期，将商业方面的及市场供应方面的要素都考虑进去。4）在产品开发阶段和规格制定阶段，推行“供应商早参与(ESI)的概念” ，以确保所采取的最终解决方案充分考虑到供应市场方面的专业知识、专业技术、创新等要素。5）制定规格、供应商关键绩效指标及合同条款，为买方组织创造最大的商业利益及
8、价值。9.在不同的采购类别中，进行采购时需要优先考虑的商业需求有：（P15）答：(1)资本采购。采购时间长、获得成本较高的资产，如建筑物、厂房、设备、计算机系统或车辆等。在进行商业论证时需要优先考虑的商业需求很可能是其全生命周期的价值。主要包括：1)对投资的收益、成本及投资风险，以及可能的回报期进行系统性评估。由于价值较高，资本采购通常都要求进行系统的、正式的商业论证。2)对可选的资产进行全面比较，形成最佳方案，在全生命周期成本与其绩效、功能及质量之间取得平衡。3)在选择供应商、制定规格和签订合同时，全面考虑资产在其整个生命周期中需要取得的利益（安装、培训、售后服务、质保条款等。4)全生命周期
9、成本的分析与管理，不只是价格本身，还包括前期、中期和后期的所有成本。5)资产管理与维护尽可能延长其使用周期，并尽可能将最后处置的残值最大化。(2)生产物资采购。采购生产所用的原材料、零件及配件。在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求是4实现其运营目标，包括实现采购的“五个合适” 。(3)维修、维护和操作（MRO）物资采购。将原材料及零部件转变为成品的过程中所需要的各种商品及服务的采购，如油漆涂料、润滑油、包装材料、清洁用品等。在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求：1)避免库存增加。2)在准确的使用数据及库存补货系统的基础上，建立最优的库存水平，从而有效管理成本。3)应建立良好的维护、维修和操
10、作物资的采购机制。4)应最大限度地降低价格。(4)大宗商品采购。在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求是如何确保供应及时，以及如何做好价格和成本管理。1)提前采购。需权衡获得的商业利益与增加库存导致保管成本之间的矛盾。2)利用大宗商品市场工具，如期货合同。(5)再出售品采购。零售商、批发商或中间商所采购，通过再出售给客户以获取差价的商品采购。在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求是如何选择市场需求量大的商品，以获取丰富的利润。10.采购组合矩阵（P19）答：(1)非关键的日常物品。关键绩效是智能效率，这一商业需求可通过降低采购成本来实现。对于这类物品的采购，采用正常交易关系如供应商管理库存、总
11、括订单和电子采购方案等，可以提高工作效率。(2)瓶颈物品。最主要的商业需求是控制好短期可持续性及供应的安全性。(3)杠杆物品。利用买方在市场上的话语权获得最好的价格和条款，从而满足组织对成本、价格管理的商业需求。(4)战略性物品。通过和供应商形成一种长期的、双方共赢的战略合作关系，来满足更为复杂的一系列需求，如战略联盟、控制生命周期成本及价值、确保长期供货安全及具竞争力的供应等。 11.商业论证的目的（P20）答：(1)促进以商业需求为中心的战略性思维方式。要求有权提出项目或提案的人在提出之前先行评估这些项目或提案的价值、风险和优先性。(2)通过淘汰没有价值的项目或提案，提高决策的效率及质量。
12、(3)促进管理层评估提案的可行性、适用性及可接受性(4)促使管理层去比较达到成本收益标准可采取的可选方案。(5)建立可测量的尺度，由此在给定的关键评审点对项目的绩效、可交付成果或结果进行评估。(6)项目或资产是否达到预期的商业利益。(7)商业论证中的假设是否准确。(8)商业论证依据是否有效。12.商业论证的过程（P22）答：(1)简介/背景1)商业需求概述：要达到什么目标；要解决哪些问题；要对抗哪些威胁；要挖掘哪些机会。2)需求或问题的优先顺序（例如：使用 Kraljic 分析） 。3)现状：什么原因导致需要进行商业论证？目前已经做了些什么？(2)可选方案：已经考虑了哪些可选方案（如有） ，并
13、给出拒绝或继续论证每一方案的理由？(3)商业利益：1)所提出的解决方案预期产生的效果及相关的商业利益（定性和定量两个方面的） 。2)将所提出的解决方案与商业目标、战略、政策及价值等保持一致。(4)成本和风险：1)所提出的解决方案预计需要多少成本。2)所提出的解决方案预计会有哪些风险。53)预计会对活动和关系（包括内部及外部供应链的）产生哪些影响。4)如不采取所提出的解决方案（或什么都不做） ，预计会冒哪些风险或产生多少成本？(5)推荐：1) 净成本 /收益（平衡点）评估；2) 投资回报率或回收期（如果有可用的数据）(6)关键绩效指标（KPI ）：目标成本及结果评估。用于评估整个项目或采购生命周
14、期内的关键决策点的绩效，来反映预期的商业利益是否达到。13商业利益表现形式：（P23）答：(1)实现某特定商业目标或推进某个特定商业战略；（2）增加收入；（3）降低成本；（4）增加盈利能力；（5）增加资金价值；（6）增加股东收益；（7）增加竞争优势；（8）优化关键资源；（9）提高产能、生产率或灵活性，从而增加潜在盈利能力；（10）提高品牌或企业声誉。14.增值（P25）：定义：生产和交付这些产品或服务的过程中所增加的价值，包括市场营销、设计、生产、客户服务、分销和维护等。采购关注的重点是通过下列两个途径增加价值：（1）降低成本；（2）提高运作效率。15.竞争优势（P25）定义：比竞争者更高效率
15、、更有效力地向客户提供价值的能力。竞争优势的获得途径：(1）比竞争者更有效地为客户提供可比价值（成本领先） ；(2）以可比成本但以独特的或与众不同的方式执行各项活动，从而为客户提供比竞争对手更多的价值，甚至有可能取得更好的价格（差异化） 。16.成本（P26）答：(1)财务成本：采购价格、费用及和风险相关的一些成本。(2)非财务成本：变化导致的运作中断及学习曲线，对其他职能或供应链的影响、声誉受损、知识或生产力的损失，对供应商关系和商誉的影响等。(3)机会成本：选择一种方案而非另一种方案所需付出的机会成本（将资投入到某个计划而非其他计划可能会放弃掉的收益。 ）17.必须对风险发生的可能性和影响
16、结果进行评估，考虑以下成本：（P27）答：(1)风险管理。风险识别、评估和缓减风险（保险、监管）(2)风险发生会有哪些成本或代价，如果情况严重，建议组织放弃这个提案。(3)应急预案。一旦风险发生可以采取的其他方案或备选主案，应急预案本身存在成本。18.成本/收益分析（P27）定义：将各种活动所创造的收益量化为货币价值，再减去与之相关的成本。成本/收益比率的运用：(1)比率小于 1，收益低于成本，结论就是否决这个项目。(2)比率大于 1，收益大于成本，结论就是继续推进这个项目6(3)比率等于 1，结论就是进一步调查可能对决策产生影响的非财务因素。19.可选方案或其他解决方案（P29）答：不能找出
17、所有备选方案加以比较，只能是在所提交的方案与下列方案进行收益、成本及风险方面的比较。(1)已考虑过的其他可选方案；(2)可能会考虑的其他可选方案（是单一供应源还是多个供应源；自制还是外购；购买还是租赁；本地采购还是跨国采购等）20.租赁还是购买决策比较（P31）答：(1)直接购买的优点：1)比租赁的总成本低。 2)使用者对资产有完全的控制权。3)该资产在最后还有残余价值可供再出售。4)根据税收政策，可能会获得投资优惠，也可能会得到一些政府补助(2)直接购买的缺点：1）前期费用高，会占压资金：影响现金流和资金的机会成本（即如果这些资金放在其他地方使用会获得哪些收益。 ）2）使用者要承担维护、运作
18、和处置的所有费用及风险。3）技术过时的风险（特别是当所处环境快速变化时）：价值会逐渐下降，需要升级换代费用。4）如果设备只是某个特定项目中的短期需要，那么就会很浪费。(3)租赁的优点：1）无需前期投资，不会占压资金。2）可以有效防止技术过时的问题，很容易升级或替换。(3）事先就知道成本是多少，并达成协议。4）没那么多复杂的税务和折旧计算问题。5）不受通货通胀的影响，因为支付用的是“实际的”货币。(4)租赁的缺点：1）需要长期支付租金，在经济萧条时可能会很困难。 2）使用者对资产没有完全的控制，缺乏所有权方面的灵活性及信誉。3）总成本可能会高于直接购买的成本。4）大型组织因为有更多的自有资金可以
19、动用，往往能签下更为有利的条款（受益于其庞大的资金额） 。5）合同条款可能更有利于出租人（例如，可能对使用者有很多限制，会要求他们承担更多的风险及成本。 ）21.企业目标与采购目标之间的关系（P32）答：(1)企业目标是保持或提高市场份额；采购目标是满足客户的需要，确保质量，缩短交货前置期，降低成本。(2)企业目标是提高利润，增加现金流及资金回报；采购目标是减少库存，提高可靠性，更频繁的交付(3)企业目标是减少非核心活动；采购目标是制定有效的自制还是购买决策，整合采购及产能规划(4)企业目标是引入持续改进；采购目标减少供应商基础，建立伙伴关系，降低产品的复杂性；提高精度和可靠性.(5)企业目标
20、是成为世界一流供应商；采购目标是和供应商一起制定世界一流的标准，提高对市场行情作出反应的灵活性，充分运用技术资源23.可持续性（P33）定义：组织满足其对货物、服务、工程和公共事业需求的过程，该过程基于全生命周期，以创造对组织及社会和整个经济的利益，同时将环境损害降到最低的方式实现资金价值。三重底线(1)经济可持续性（利润）：盈利性，可持续的经济绩效及其对社会的效益（就业、货物或服务的可获得性、纳税、社区投资）(2)环境可持续性（地球）：可持续的环境措施，有益于自然环境或者对自然环境的不良影响最小化。(3)社会可持续性（人类）：对劳动力、供应商和企业运作所处的社会都是公平的和有益的商业活动。2
21、4.与战术目标及时间表保持一致(P34)答：(1)在更广泛的组织计划和项目计划所要求的时间表范围内，确保供应(2)在更广泛的组织计划和项目计划所要求的时间表范围内，确保绩效水平或流程控制水平达到足够的高度7(3)在现有资源限制范围内是可行的(4)能够满足既定规格或实现既定目标、标准及关键绩效指标。第二章 估算成本和价格1.成本和价格的定义（P38）价格：指的是卖方给买方提供一系列收益后向买方收取的费用。成本：指的是买方组织为了获得所购买的商品或服务而支付的费用。成本常常不只是支付给销售商的采购价格，还会包括一系列与购买、安装、维护、运营、保险及处置相关的成本。2.从供应商处获得价格的方法（P3
22、8）答：(1)供应商提供标准价格清单或价格表(2)价格根据需求给出，即报价(3)价格可以通过供应方和采购方之间谈判来确定(4)价格通过竞争来获得，如招标或反向招标(5)价格由市场来决定(6)公开发布的经济指数，包括各类价格数据及成本数据3.价格及成本研究的原始的数据的来源（P40）答：(1)和供应商的沟通交流(2)采购者的市场信息数据库(3)供应商的市场推广活动(4)网上的市场交易(5)咨询及信息服务(6)商品交易会、展览和会议(7)和同事、其他采购专业人士及供应商之间非正式的交流及信息分享。4.价格及成本研究的二手的数据的来源（P40）答：(1)金融、贸易或行业出版物，采购专业期刊，其中有大
23、量关于成本及价格趋势等方面的市场分析和数据统计。(2)公布的经济指数，如零售价格指数、劳动力市场指数及各种商品的价格指数。(3)出版的和在线的市场分析报告(4)公布的统计调查报告(5)价格公布及比较网站5.影响供应商定价因素（P42）答：(1)外部因素：1)竞争对手的价格； 2)竞争状况（市场结构） ；3)市场上竞争的性质；4) 市场情况；5)客户对价值的不同理解；6)需求的价格弹性； 7)某个特定客户准备支付多少； 8)影响原材料成本的环境因素；9)影响需求和购买力的环境因素。(2)内部因素：1)生产及销售成本； 2)供应商在某一特定时期需要业务的程度到底有多迫切；3)风险管理；4)某个特定
24、客户对供应商的吸引力；5) 财务定位和产品组合； 6)产品处于其“生命周期”的哪个阶段；7)股东对利润率的期望值及管理目标；8)组织的战略目标6.基于成本的定价方法（P43）答：(1)全成本定价法（Full-cost Pricing）：供应商计算出产品的总成本，并在此基础上加上一笔收费作为利润，最后得出销售价格。8(2)成本加成定价法(Cost-plus or Make-up Pricing)：供应商计算出商品的直接成本，在上面加上一部分收费，这部分收费包括间接成本和利润。(3)边际定价法(Marginal Pricing)：供应商所定价格确保其获得预定比例的利润率。(4)收益定价法（目标回报
25、率定价法）(Rate of Return or Target Return Pricing)：供应商根据自己希望从投资上获得多少回报作为利润分析的基础，不包括预计的产品成本(5)差异定价法(Contribution Pricing)：为了维持工厂或机构的运行，价格会低于产品的所有成本的总和。7.供应商以市场为导向的定价方法（P44）：答：(1)价量定价法（Price volume）：供应商使用成本- 数量-利润分析定价法来决定应该生产多大产量才是最经济的，才能给买家提供批量折扣，从而促进销售量的上升。(2)市场份额定价法（或渗透定价法）：供应商设定一个较低的推介价格，以便争取客户，减少或消除竞
26、争。(3)市场撇脂定价法（Market skimming）：设定一个较高的进入价，以便吸取那些热切希望能尽早得到新产品的客户，以及那些有承受力能支付得起的客户。(4)目前收入定价法（或差益定价法）：供应商的目的在于收回运作成本，而不是获取利润。(5)促销定价法（Promotional pricing）：在特定的一段较短的时间内，供应商会给出一个折扣价格，以刺激短期消售(6)细分市场定价法（也称作差异定价法或价格差异化）：对不同的细分市场，根据采购方的价格承受能力，供应商制定不同的价格，不同的客户获得不同的价值。(7)竞争定价法（或动态定价法）：供应商通过竞争的方式争取到合同。8.采购方在进行购
27、买决策的时候，采购方需要考虑的一些因素：(P45)答：(1)买方组织在市场上或供需关系中的相对议价能力。(2)市场上供应商的数量及产品的可替代性。(3)采购类型。关键性或具有战略意义的产品，愿意为服务及确保供应稳定支付高一些的价格；对于非关键或常规产品，采购方会希望通过竞争性采购来确保获得最合适的价格。(4)竞争对手的支付价格(5)特定价格所对应的总收益，以及如果价格更高是否能够获得更高的价值。(6)对于一段时间内可能的订购数量，采购方所能承受的价格。(7)什么是基于价格分析的合理价格(8)什么是公平的价格9.有以下优势的价格是合理的价格(P46)答：(1)其他供应商报价(2)之前购买同样商品
28、或服务时采购方支付的价格(3)市场费率或现行费率(4)其他可替代品的价格10.成本分析的重点是供应商报价与成本之间的关系（P47）答：(1)供应商成本分析和采购方对供应商成本分析或估算之间存在差别。对差别进行研究，有助于最后达成一致的价格。(2)采购方分辨出供应商是否谋求高于一般水平或不合理的利润率(3)采购方可以计算出谈判中的目标价格或价格范围11.采购方推算供应商成本结构的作用：(P48)答：(1)通过成本分析有效控制价格在有效范围内，特别是在缺乏竞争的情况下，如存在首选供应商。(2)推动成本控制和缩减的作用，使采购方成本不断下降.9(3)帮助采购方找出确保可持续供应的前提下，供应商可接受
29、的最低价格(4)帮助采购方估算出这笔业务或者合同对于供应商，从盈利性的角度来看，到底有多大价值。可以帮助采购方判断自己在谈判中的主动权，从而能够更好地管理供需双方的依附关系。12.直接成本与间接成本（P49）直接成本：直接归类到某个可以销售的产品单元上的成本。原材料、直接劳动力成本、直接花费。间接成本：那些花费在不能被直接归类到某个可以销售的产出单元上的劳动成本、材料或其他物品的花费。例如：生产管理费用、行政费用和销售配送费用。13.固定成本和可变成本（P50）固定成本：成本不随生产数量和消费水平的增加而改变。例如：租金、与产出无关的员工工资。可变成本：成本随生产数量和消费水平的增加而改变。例
30、如：材料费。14.理解固定成本与可变成本，可以在以下方面帮助采购职能部门。 （P52）答：(1)通过分析供应商成本结构可以帮助确定参数，便于价格谈判及其他事项(2)确定单位生产成本，可以帮助采购方对不同供应商进行比较(3)理解可变成本，可以帮助我们决定经济订货批量、最低订单量及规模经济的潜力(4)理解可变成本，可以帮助采购方判断供应商提价的合理性(5)理解固定成本，可以帮助我们在谈判的时候更好地把握供应商的价格底线(6)理解固定成本，可以帮助我们了解供应商所寻求的利润15.计算成本的方法（P52）边际成本计算法：只使用生产额外单位产品的边际成本来计算，基本只使用可变成本来计算产品的单位成本。吸
31、收成本计算法：将一个产品的所有成本（固定成本和可变成本）都计算进去。固定成本分摊到每个生产单位。16.利润（P53）定义：产品销售价格与产品生产成本之间的差额。追求利润的原因：(1)利润意味着公司收回成本，不亏损，这是企业长期生存非常重要(2)利润归企业所有者所有，作为他们投资的回报，通常以分红的形式支付。好的盈利能力可以刺激股东继续投资，激励股东继续持有股票(3)利润中未分配部分可以用做企业再投资资金，用于购买资产、偿还长期负债、更新厂房和设施，以及作为未来的应急资金。17.溢价与利润率（P54）溢价：用成本的百分比表达利润要素。利润率：用销售百分比表示利润要素。18.贡献与盈亏平衡分析（P
32、54）贡献定义：贡献是指销售收入与可变成本之间的差额。(1)盈亏平衡：供应商的销售量正好可以覆盖成本，实现盈亏平衡。(2)盈亏平衡分析对买方有很重要的意义：1）供应商都小心翼翼的达到盈亏平衡点； 2）供应商一旦跨过盈亏平衡点，多销售一个产品就多一份利润。19.全生命周期成本包括的内容（P56）10答：(1)物品价格；(2) 财务成本；（3）获取成本；（4）运营成本；（5）存储成本；（6）质量成本；（7）生命周期结束成本。20.全生命周期成本计算-折现现金流(P59)定义：用今天的条件来评估未来现金流。基本方法：(1)买方对于资产在整个使用生命周期内每年的成本水平做出假设，这些成本包括资产最初采
33、购成本、持续拥有成本、运作成本及结束生命周期的成本；(2)采购者将拥有的资产所得到的收益尽量用数字表示出来，并相应地将它们分配到资产使用周期内的每一年中去；(3）进行折现现金流的计算；(4）按现在的价值计算出的年度成本也可以被用于比较资产或资本采购提案。21.全生命周期成本的好处(p60)答：(1)能够公平地比较各竞争选项（遇到类似的选项时）(2)为该资产的全生命周期提供切合实际的预算(3)在早期阶段提示采购的风险(4)促进关于成本和资产管理方面的问题的跨部门沟通，提高总成本意识(5)支持资金价值的最优化22.全生命周期成本的局限性（P60）答：(1)这种计算方法不是一门精确的科学，人们对未来
34、成本的估计难免主观。(2)许多成本的产生是贯穿产品或资产的整个生命周期中的，并不是所有这些都是很容易预测的。(3)大量的干扰因素可能会影响产品或资产的生命周期成本，包括供应市场的变化、价格变动、新技术开发等。(4)即使使用计算机技术，全生命周期成本的系统运用仍然是费时、劳动强度大和高成本的。第三章 运用财务预算1.预算的定义及控制过程（P72）定义：在一个特定时间段之前，准备和批准的一个以货币形式来体现的计划。该计划中会涵盖以下内容：收入、花费、及资金的投入。控制过程：(1)为一个特定的政策或计划建立预算，这是作为一个管理者或团队的职责。(2)不断的将实际结果（收入或成本）与预算进行比较(3)识别政策或计划的偏差或偏离，可以采取一些行动使绩效效果向政策或计划靠拢，或者修改政策或计划本身以反映当前形势下更现实的期望。2.预算目的及好处（P73）答：(1)将组织的目标表述为经营目标。(2)与整个组织的利益相关者沟通计划和目标。(3)激励人们去完成绩效和成本目标。(4)激励管理者预先识别可能会出现的风险和问题。(5)通过比较目标结果与实际结果，来衡量单元或项目的绩效。(6)有助于评估管理绩效。(7)对估计的采购活动支出水平进行预授权。(8)协调运营。
