1、如何系统地进行产品规划产品规划流程体系介绍 市场管理：是一种用于对广泛的市场机会进行收集、分析、选择和收缩的系统性分析方法，制定出一系列以市场为中心的、能够带来具有前瞻性的最佳业务成果的战略与行动计划。通过此方法，有助于企业聚焦于有价值的商业机会，避免“只要感觉有机会什么都做的机会主义者”倾向，提高产品规划的前瞻性和符合度，提升运营效率。当年郭士纳上任 IBM CEO 后，面对当时 IBM 的技术导向和管理官僚，提出“拥抱客户”的业务变革，聚焦于“产品重整：决定 IBM 应该做什么产品 ”，以及“流程重整：应该以怎样的方式开发产品”。IBM 通过 4 年的变革，最终形成了集成产品开发体系(IP
2、D 体系)。市场管理与产品规划流程即是“产品重整”的方法。该流程通过对市场趋势及客户需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序；并定义确保业务取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划，并以此驱动新产品包的开发。这是一套基于市场与客户的需要与需求逆向思考，系统化地运用市场营销学的方法与工具，对客户、竞争对手、公司自身及外部环境四个方面进行动态思考的过程。它可以为企业、产品线、细分市场和产品包等各层次的业务计划 BP 提供一致的分析。市场管理与产品规划包括理解市场、细分市场、组合分析、制定并融合产品线业务计划、融合产品线业务表现等几个步骤
3、。1. 理解市场理解市场是市场管理的第一个步骤，其目的是使公司能够了解所面临的市场环境，帮助产品线选择细分市场，并确定其优先顺序。理解市场需要完成两项任务：确定公司的使命愿景和进行市场评估。公司高层负责制定公司的使命愿景，公司的全体员工需要理解使命愿景并指导具体的工作。从适当的渠道收集信息进行市场分析，可以使公司理解市场，分析市场的活动一般包括对资料库的研究、与市场专家进行研讨、分析特定公司的财务报告、寻求咨询公司的帮助、客户分析、理解技术发展趋势、竞争分析、价值链分析、以及内部和外部的数据分析。理解市场会有两个输出：公司高层确定使命愿景，并将其文档化；市场分析的范围包括经济、产业发展、人口统
4、计、政策、竞争、机遇、技术趋势、内部分析、SWOT 分析、价值链分析等等，并且基于以上信息进行市场评估。1.1 确定产品线 使命愿景产品线使命愿景会在未来几年的时间内为产品线的发展指明方向，并且提供制定业务计划的框架，要求在产品管理团队内部对产品线的使命和愿景达成一致意见。使命愿景对产品线目前和未来的业务活动（包括产品、市场、服务）具有指导意义，它是公司市场驱动的市场管理流程的基础，在进行定义时，需要对竞争优势、战略控制前景等关键要素投入更多的注意。使命的描述包括五个部分：? 本业务的角色及对公司的贡献；? 业务的描述：主要聚焦于本业务在现在和未来一段时间内为用户提供的服务和收益，并且需要考虑
5、市场发展趋势和业务环境；? 与众不同的能力：这些突出的能力和资源是业务成功的基础和保证，即用户选择该公司而不是竞争对手的决定要素，一般可以列出 24 条；? 利润模型和战略控制；? 预示未来的发展：包括产品线发展优先级，同时还有不具备吸引力的业务领域。目标一般包括收入、市场、产品/技术、产品线的贡献、细分市场模式、组织、合作伙伴等等。需要注意的是使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。例如有的公司将其使命和愿景定义为“利用一切可以赚钱的机会取得盈利，进而为股东带来利润”，就不能为公司发展提供真正的指导。下面是某产品线的使命：“为电信级
6、和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式。” ，目标定义为“5 年内成为国内视频会议系统市场第一供应商，未来在全球市场做到数一、数二” ，就显得比较明确了。在制定使命时，往往需要得到公司高层的指导。PMT 需要分别与产品线的领导进行访谈，作为制定使命、目标时的重要输入之一；完成了制定工作后，PMT 需要将使命愿景提交给IPMT 并获得批准；一旦获得批准，使命和愿景就可以发布，并作为 PMT 进行未来业务计划的指导框架。1.2 进行市场评估市场评估是对一个公司或一个业务单位的营销环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的检查，其目的在于确定问题的范围和机会，提出行动计划，以提高公
7、司的营销绩效. 科特勒这个步骤是基于收集到的信息，对市场的经济、行业、竞争、客户等状况进行全面深入的了解和评估，它为后续分析活动提供了基础的数据。市场评估的目的是使公司理解面临的环境，PMT 能够识别出产品线的机会，并进而制定适当的业务计划。实施该步骤的角色是 PMT 和市场分析人员。市场分析人员是市场信息的主要收集者，而需要收集的信息包括市场环境、竞争环境、客户需求、客户购买行为、渠道、客户满意度、忠诚度。基于市场分析人员提供的上述信息，PMT 执行市场分析和评估活动。主要的活动包括资料调查研究、内部调研、访谈市场专家、财务报表分析，借力于行业顾问的帮助、客户分析、客户小组访谈、论文和杂志、
8、相关新闻。数据收集工作是后续一系列分析活动的基础，因此是贯穿于市场管理流程整个过程的最为重要的一步，后续分析工作的质量极大依赖于所收集数据的质量。需要注意的是提供了过多的细节信息，可能会忽略掉其他主要的信息。所以在收集市场信息的时候，需要利用以往业务方面的经验对此加以判断。一旦信息收集完成就需要对这些信息进行必要的分析。这些信息大致可以按照如下的模式进行分类组织：环境分析：是对市场环境进行综合的描述，对产品线而言，评估环境变化带来的影响是非常重要的。具体包括：? 政治的：包括财务政策、法律、政府的变化、规则等等；? 经济的：包括国内的、全球的、行业的、增长性的、利率、流通、雇佣、能源价格、关税
9、等等；? 社会的：包括文化的、宗教的、人文的、教育等等；? 技术的：包括新产品、新工艺、行业的新市场、节约能源的、替代品、标准化的。环境分析的关键问题包括：? 在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？? 有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？? 未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？? 产生这些影响的可能性有多大？? 对销售可能会造成多大的影响？竞争分析：基于对竞争对手在战略、目标、业务模式、价值描述、战略控制点等信息的了解，产品线可以明确自己的位置，以取得最大的商业价值。可以利用波特的五力模型进行行业的竞争分析，即从供应商的讨价还价能力（供应商）、新的竞争
10、参与者带来的威胁（潜在的竞争参与者）、购买者的讨价还价能力（购买者）、替代产品/服务带来的威胁（替代产品）、现有公司之间的竞争（同行业竞争者）等五种力量去塑造所在的行业。竞争分析的关键问题包括：? 主要的竞争对手/潜在进入者/替代者是什么？他们的规模、市场份额？? 他们如何为可以提供价值？? 他们在未来的发展计划是什么？? 客户从竞争对手那里购买什么/ 不购买什么？? 他们在细分市场的优劣是什么？? 竞争对手的行动对我们的产品线有哪些影响？对公司自身的分析：对公司自身分析的关键在于建立产品线及其目前状态的概貌，揭示公司的优势和劣势，主要包括四个方面的内容：? 三年之内的目标；? 财务状况：一般
11、是收入和利润等指标；? 产品生命周期：产品的生命周期可以划分为成长、成熟、饱和、衰退等阶段，而每个阶段需要采取不同的市场策略；? 产品组合：描述产品线已有产品的组合。对公司自身分析的关键问题包括：? 我们的业务细分是什么？? 我们的市场地位和份额是什么？? 客户为什么向我们购买产品？? 客户为什么不向我们购买产品？? 我们为什么会失去客户？? 我们的限制在哪里？? 我们通过什么方式来赢得客户？市场分析：市场分析是识别市场的驱动力量和发展趋势。市场分析的焦点在于整体市场份额、市场特征、发展趋势、客户需求、购买者行为、中介者和价值网。 对市场分析的关键问题包括：? 我们对市场的选择会受到哪些因素影
12、响？? 该市场对我们具有怎样的吸引力？? 客户为什么购买产品？? 产品需要如何设计才能满足用户的要求？? 客户选择产品时关键的决定因素是什么？? 对公司而言，哪种渠道最为重要？? 哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?SWOT 分析：市场评估需要利用 SWOT 分析工具进行分析。在进行优劣势分析时可以从产品、形象、价格、渠道、服务支持等方面进行考虑；在进行机会、威胁分析时可以从产品线目标的适当性、市场关键的驱动力量、与产品线独特竞争力相匹配的机遇等方面进行考虑。业务设计：对产品线进行业务设计是市场分析步骤的最后环节。业务设计评估关注于四个方面的内容：? 客户选择和价值：? 可以为哪些客户真正增
13、加价值并获得利润？? 不愿服务于哪些客户？? 价值获取/ 利润模型：? 如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？? 采用哪种利润模型？? 差异化优势/战略控制：? 客户为什么购买我们的产品？? 与竞争对手为客户提供的价值有何不同？? 我方的战略控制点是什么？? 如何保护我方利润流？? 范围：? 我方欲售出什么样的产品、服务和方案？? 哪些活动自己做？哪些通过合作完成？书店业务设计及其演进 对业务设计的关键问题包括：? 业务设计的哪个要素对产品线最为重要？? 对比公司与顶尖竞争对手的业务设计的各个要素，得出什么结论？? 两者业务设计的相同之处和差异之处分别是什么？? 我公司的客户是
14、谁？? 我公司如何成为客户的首选？? 我公司当前的战略控制点是什么？是否需要修改？? 我公司的下一个业务设计是什么？2. 市场细分市场细分的主要活动包括定义市场分析的框架，并且为后面的组合分析进行数据准备。由于一个产品线可以参与多个细分市场的竞争，所以有必要定义多个细分市场并且理解各个细分市场的不同之处。基于对细分市场的理解，开发团队就可以针对不同的细分市场制定恰当的行动计划。市场细分可以采取不同的方式和分类标准，下面是两种相对的细分方式的比较：细分类型 按照购买者的特征来细分 按照预见到的利益来细分定义规模、行业、决策类型、运营变量（operating variables）、IT 背景、对利
15、润的历史分析用途、追求的利益、购买行为、对营销行动变化的反应（marketing variables）假设具有不同特征的客户群的行为也会不一样，并且会响应不同的营销组合如果已经知道一个产品及/或服务是如何使用及其如何提供利益，我们就能细分出有共同用途和利益的集合优点易于设计营销组合，因为我们知道能够很容易地识别出购买者重点关注有真正需求并且对产品/服务开发有利的细分市场缺点几个细分市场可能会有很多相同的需求或利益要求。所有细分的各种组合会造成细分市场的数量很大由于在考虑需求/利益时把特征非常不同的客户群组合到一起，难于创建营销组合在进行市场细分的时候，可以采取如下七个步骤：审视市场细分的框架；
16、确定“谁购买” ？“购买什么”？“谁购买什么 ”？“他们为什么购买”？明确关键的客户群组；验证细分的可行性。在进行市场细分的时候，分析人员需要将知识、判断、创新、勇气融入其中，进行有效的工作。也就是说，这项至关重要的工作，与其说是科学，倒不如说是一项艺术创造。以市场细分为基础，分析人员可以识别出具有吸引力的市场以及那些不具备吸引力的市场。当然，那些不具有吸引力的细分市场并不意味着放弃，因为那里也可能存在机会。 2.1 审视细分的框架市场细分有时被用于寻找投资机会并为其进行优先级排序。在进行细分时，需要审视公司高层的指导（见使命和愿景的定义），并注意其产生的影响。Pareto 效应（即 80-2
17、0 规则，说明总体市场相对较小的一部分就能满足一个业务单位的战略目标）可以使你降低分析的复杂度，聚焦于最佳的机会点。一般的，市场细分的框架包括一下三个维度：? 谁：这个维度包括客户的类别和规模，它是对市场成分的描述；? 什么：这个维度包括什么时间、什么地点、如何购买等问题；? 为什么：这个维度是被客户的业务要求所驱动，它检查影响决定购买的关键要素。在确定本业务范围内的“谁”、“什么” 、“为什么” 时的基本原则是“基于当前、高于当前；基于自身，高于自身”。因此行业的趋势、消费行为的改变、标杆竞争对手的现状都是参考的对象。2.2 确定“谁购买”在这个步骤，分析人员需要根据使用业务范畴的相似性将用
18、户分类，例如地理、标准商务分类、业务量的大小等等。在描述“谁” 的时候，需要考虑如下几个要素：? 未来的潜力，已经存在的分销商；? 如何与“ 使命愿景”相匹配；? 最佳的机会点；? 传统用户、潜在的合作者、第三方的增值者。2.3 购买什么在这个步骤中，分析人员需要考虑的是“在市场中购买什么 ”，当然也包括购买的时间、地点、方式。为了使分析充分有效，分析人员需要考察全部相关产品，而不是局限于本公司的产品。下图是该步骤的样例：2.4 谁购买什么这里是将上面两个步骤输出的结果综合到一起，通过对选定的 12-15 个“首要的细分市场”进行优先级排序来减少过多的选项，挑选“最重要的因素 ”来描述各细分市
19、场，并且在工作表上以矩阵的方式描述“谁购买什么 ”，下图是该步骤的样例： 2.5 他们为什么购买针对你选定的 12-15 个“首要细分市场”的每一个，列出客户追求的关键利益，他们为什么购买，尤其是在哪些方面你可以拥有很大的竞争优势；在整张工作表中，把共同的属性联系起来（例如，使用多种颜色来标识）；考虑客户高优先级的业务需求，研究竞争对手描述合理的、有吸引力的潜在购买理由的产品，审视并解释你在“市场评估 ”中识别出来的机会和市场驱动因素。下图是该步骤的样例：2.6 明确关键的客户群组分析人员描述并检查大约 10 个初步的细分市场，建议选择明确的、简短的、有意义的、唯一的名字。初步的细分市场 描述 价值和选择的理由 1、 2、 3、 4、 2.7 验证细分的可行性验证前面确定的细分市场，可以从独特性、重要性、可衡量性、持久性、可识别性等方面进行。? 独特性：在成本的资金需求以及客户购买准则和行为方面具有足够的独特性，才能证实各战略具有意义的差异性。这也是希望能对竞争对手进入每个细分市场构筑起壁垒；
