1、 1 / 13题 目: 浅析跨国公司人力资源本土化战略学生姓名: 杨洁二级学院：财经学院专业班级：国际经济与贸易专升本 121学 号：121511201372 / 13摘要当前，随着经济全球化的光临和我国经济的迅速发展，国际化经营已成为企业获取竞争优势的重要手段，人力资源也成为企业竞争优势的源泉，因此，人力资源本土化成为国际人力资源管理的发展趋势。人力资源本土化不仅是跨国公司人力资源管理的一个核心策略，同时也是东道国经济发展的一个重要手段。人才的本土化有利于最大限度地消除跨国经营文化上的隔阂，节约经济成本，但同时在跨国公司人才本土化的进程中又存在诸多问题。文章在对跨国公司人才的本土化发展状况进
2、行简要介绍的基础上，浅析了本土化战略实施中的问题以及解决的策略。关键词：跨国公司；人力资源；本土化；战略管理3 / 13AbstactNowadays, with advent of economic globalization and the development of our country, International business has become an important means to gain competitive advantage, human resources has also become a source of competitive advantage
3、, therefore the multinational companies in the past the kind of overseas diapatch of the policy start falling behind, localization of human resources to become the development trend of international human resource management. Localization of human resources is not only a core strategy of multination
4、al human resources management ,but also the host country as a trend of global multinational management. The localization of talents to maximize eliminate multinational business cultural barriers, saving the cost of economy, but at the same time in a multinational company in the process of talent loc
5、alization and has many problems. Based on the localization of multinational company talent development status on the basis of brief introduction, the author of the localization strategy implementation problems and solving strategy.Key words: multinational company; human resources; localization; stra
6、tegic management4 / 13目录摘要 .2引言 .5一、跨国公司人力资源本土化战略的含义及成因 .5（一） 、跨国公司人力资源本土化战略的含义 .5（二） 、跨国公司人力资源本土化战略的成因 .6二、跨国公司人力资源本土化的优势 .7（一） 、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感 .7（二） 、避免因文化差异造成的经营管理上的损失 .7（三） 、更熟悉当地的经济法律制度 .7（四） 、提高了企业形象，使本土员工队伍更加稳定 .8三、跨国公司人力资源本土化战略实施的障碍 .8（一） 、跨国公司的东道国职员缺乏全球视野 .8（二） 、跨国公司的东道国职员的薪酬和职业前景
7、.9（三） 、母公司与子公司衔接度不高 .9四、如何实施跨国公司人力资源本土化战略 .9（一） 、本地员工的海外培训 .9（二） 、完善薪酬福利制度 .10（三） 、充分运用内部提升制度 .10（四） 、加强子公司和母公司的协调度、契合度 .11结论 .12参考文献 .135 / 13引言经过第二次世界大战以来的迅速发展, 跨国公司已成为世界经济发展的主要支柱和决定性力量,其影响已经深入到世界政治、经济、文化的各个领域。跨国公司是为适应生产和资本国际化的需要而出现的企业组织形式和运作方式, 是现代企业制度的最高组织模式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是
8、影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决该问题的最有效办法之一是管理人员的本土化。一个跨国公司的成功经营首先取决于其人力资源配置的能力和水平。在近二十年间，跨国公司的人力资源本土化的战略影响越来越大，但也产生不少问题。一、跨国公司人力资源本土化战略的含义及成因（一） 、跨国公司人力资源本土化战略的含义公司的跨国经营，实际上是一种跨文化的经营。它体现在企业能够引导、协调和组织具有不同文化背景、不同价值观念的多元员工，使多元的人在企业内部都够聚合成一种创造价值的能力。这种跨国公司内聚力的视线不仅需要有共同的企业文化平台，而且依赖于企业在共同文化平台基础上全面整合内部员工关系。本土化，是指
9、跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，有人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都试试当地化策略，使其成为地道的当地公司的一种经营策略。所谓“本土化”实际上就是当事者双方所所寻求到的一种战略协调模式。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等诸方面的经营全方位的融入到东道国经济中的过程，也是将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。人的本土化是最根本最深刻的本土化，有着“一箭双雕”的作用。跨国公司要在东道国站稳脚跟，必然需要一批熟悉东道国政治、经济、文化、法律、风土人情的人才，使公司的各种行为符合东道国的国情，更好地“入乡随俗”，
10、以保证公司运行平稳。同时，与从本国既输出资本又输出人才相比，东道国的人才成本低、优势多，既能为公司在本土化生产中发挥管理作用，又夺取了竞争对手的人才，还可以大大加强公众的认同感，提高企6 / 13业影响力和产品的竞争力。人力资源本土化是本土化战略的核心，人力资源本土化战略的实施首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率；其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本；再次，人力资源本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。（二） 、跨国公司人力资源本土化战略的成因1、节约成本海外派遣人员的工资要噶欧阳国内同等级别
11、的志愿。其次，公司对于派遣人员还需给予交通费、旅行费、住宅补助费、教育援助费和各种社会保障费用。与此同时，当母国公司的员工进入异国工作时，由于文化的差异，有时会造成管理人员在东道国履行管理职责时力不从心；同时，家庭生活上的困扰会给他们造成一定的心理负担，从而影响工作。外派人员的实际和潜在的费用对于该公司来说是一个庞大的负担。然而，直接聘用东道国的职员，一方面免除了以上所提及的支出，另一方面也可以充分利用东道国工资低的优势，以远低于母公司的工资标准却明显高于东道国的工资水准来吸引更多当地优秀的人才。2、减少文化摩擦人力资源本土化不仅能使企业获得国外的人力资源，更重要的是使企业能更适应所在东道国的
12、环境，减少与东道国的由于文化差异所产生的摩擦。人力资源本土化战略除了尽量多的雇佣本地员工，提高员工对公司的忠诚度之外，最重要的是能聘用东道国的中层管理级别人士。只有根据东道国的国情，依靠东道国员工实行本土化管理 ，让东道国的优秀人才参与各种管理活动，并不断地提供机会提高这些人才的管理能力，整个公司才能充满生机与活力。因此，跨文化管理的有效性归根到底取决于组织内部的协调作用。引入东道国的人力资源承担管理之责，不仅消除了语言文化上的障碍 ，增强了公司与东道国政府打交道的能力。同时，由于东道国管理人员比较熟悉当地的法律法规，深知当地的市场需求信息和劳动力的供应情况，并且又有广泛的人脉，能比较方便地深
13、入到当地的各阶层人群中，从而提高了在东道国经营管理的效率，使得文化的差异与组织协调障碍迎刃而解。二、跨国公司人力资源本土化的优势跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司，在管理人员和研发人员的选7 / 13用上，主要选择子公司所在国的人员担任。越来越多的跨国公司选择人才本土化的战略，其优势是显而易见的：（一） 、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感如果大量的跨国公司所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际
14、化形象。（二） 、避免因文化差异造成的经营管理上的损失跨国公司将生产经营范围扩大到母国之外，这就一定会遇到文化差异这一严峻的问题，若不能很好处理这个问题必然会给公司带来巨大损失。如在对当地员工进行管理时，处理不好文化差异会极大地挫伤员工积极性，导致生产水平的降低；跨国公司在和其它公司、政府部门进行公关交涉时，文化差异就会明显的直接影响公司的社会关系，影响到公司的未来战略的发展。然而人力资源本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。因为本土人才在当地文化的处理上具有先天的优势，并且再加上他们通常有着西方教育的背景经历，这就使得他们身兼两长，既能很好的和当地员工沟通，有效率的同当地机构交涉，又能
15、充分领悟总公司的战略，并将其同当地实际结合起来，更好的推动战略的实行。在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。（三） 、更熟悉当地的经济法律制度这些宏观环境对跨国公司在当地的发展具有很大制约作用，而本土人才的加入有助于公司更好的把握这些制度，并在这些制度范围内更好的运作，从而提高公司整体在当地商业环境中的运行效率。（四） 、提高了企业形象，使本土员工队伍更加稳定跨国公司使用当地员工，充分表现出对当地市场的信任和依赖，也表现出对当地人民的尊重，从而在当地人民和政府社会眼中树立了良好的形象。跨国公司人力资源本土化的8 / 13进程中，会有更多的当地人员加入到高层管理队伍当中去，这就给员工提供了更
16、好的发展前景，从而打破了职业天花板。这有利于吸引更多的优秀人才的加入，并能留住更多优秀人才，在激励员工方面也起了很大的作用，从而使得整个本土员工队伍更加稳定。否则，在劳动力市场流动加快和信息充分共享的今天，缺乏职业发展前景的员工必会流出企业而寻找更有吸引力的薪酬和职业发展，而原公司对其所进行的培训成本就难以收回，并且由于技术的适用性，员工往往会选择同原公司竞争的企业就职，这更加不利于公司的发展。人力资源本土化战略对跨国公司来说， 带来的利益显然不止以上诸点。 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不
17、考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。三、跨国公司人力资源本土化战略实施的障碍（一） 、跨国公
18、司的东道国职员缺乏全球视野由于不同国家的教育环境不同，很多公司职工缺乏全球性的视野，对公司整体的战略意图的理解比外派人员要肤浅，他们难以获得国际经营的工作经验和知识，由此，整个公司很难在一段时间内快速提高竞争力，违背了母公司的全球战略目标。（二） 、跨国公司的东道国职员的薪酬和职业前景对于该公司职员而言，最普遍的意识是认为进入这个公司将会得到 很好的锻炼并有很大的上升空间，但事实并非如此。若该公司有外派职员的加入，并从事与东道国职员同样的工作，担任同样的职位，但两者薪资差距较高，对于东道国职员心理会造成一定的落差，9 / 13并感觉不公平，从而降低了他们工作的积极性，若这现象被东道国职员们普遍
19、了解，这将会影响了人力资源本土化的进程。在职业前景方面，东道国的职员很少有机会出国考察，发展往往被限制在国内，职位最多晋升到子公司的高层管理岗位，无法继续向上，进入职业瓶颈状态，会产生不满情绪。（三） 、母公司与子公司衔接度不高因为在子公司中实行了人力资源本土化的战略，当母公司需要和子公司进行沟通时，东道国公司的高层容易和母公司的高层间产生沟通障碍和观念及理念的不一致，虽然在语言交流上可能没有任何问题，但是也会容易成误解，导致难以控制东道国公司，若两公司间更缺乏交流的话，东道国公司将无法跟上母公司的步伐，导致衔接度降低，契合度也降低。四、如何实施跨国公司人力资源本土化战略（一） 、本地员工的海
20、外培训本地员工虽然对东道国市场具备母国员工永远无法匹及的敏锐和文化沟通优势, 但是他们之中兼具最新科技知识和先进管理经验的仍然很少。更为重要的是, 一个优秀管理者需要在不同国家工作的经历。这是因为企业管理者的国际经历越多,其专用性资产( 知识、经验等) 就越多, 两者呈正比关系。而根据资源基础论的观点,这种专用性资产是企业竞争优势的源泉所在。所以说, 管理者的国际经历对想要取得这种资源的公司有很大吸引力。所以欧美的跨国公司都把培训本地员工的国际技能当成首要任务, 宝洁也不例外。在宝洁, 各部门工作表现优秀的年轻管理人员会被视为未来高层管理层的重点补充对象来加以培训, 通常是根据工作需要, 被选
21、派到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的宝洁分支机构进行培训和工作。除此之外, 宝洁公司还经常邀请宝洁其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学, 使员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。10 / 13（二） 、完善薪酬福利制度为了吸引和保留当地的优秀人才,跨国公司需要依靠薪酬福利来对人才形成吸引力。绩效是员工薪酬发放的基础，也是制定员工培训内容的基础。但是绩效评价经常被看做仅仅是每年年末的一次正式的绩效评估。有效的绩效评估由三部分组成：绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈。一般跨国公司在本国的绩效评估体系比较完善和科学，但由于存在两公司评价的不一致性、数据的不可比性、国际环境
22、的多变性，跨国公司对其子公司的绩效评价也就越具有挑战性。所以跨国公司的子公司应该尽快建立完善的绩效评价体系。以宝洁公司为例，公司每年都会请专业的咨询公司来做市场调查, 调查内容包括同类行业的薪酬水平, 其他知名跨国公司的薪酬水平等, 然后根据调查结果及时地调整薪酬水平, 以体现效率和公平, 保证企业的薪酬在人才市场上具有足够的竞争力。同时, 公司还采用了模拟股票制度, 就是通过向绩效突出的员工发行若干内部认可的模拟股票, 若干年后就可获得其股票增值部分, 从而起到保留和鼓励优秀雇员的目的。除了物质上的这种激励制度, 精神上的激励对雇员也是必需的。在宝洁公司, 认可和尊重是最基本的精神奖励。上级
23、尊重下属的意见并及时沟通。而且, 当下属的工作取得进展时, 上级经理会及时地做出反应, 通过赞赏的方式形成对下属的奖励。根据宝洁公司的这个案例，跨国公司的高层是否可以根据宝洁公司薪酬福利制度的制定方法来与整个市场上的薪酬福利制度衔接，并在精神上对雇员进行激励，这一系列的举动对于雇员而言，是心灵上莫大的鼓励。（三） 、充分运用内部提升制度内部提升制度与员工职业生涯设计是宝洁公司在中国为数不多的采用内部提升制的跨国公司之一, 它为员工提供了科学而广阔的职业生涯设计。例如, 宝洁公司内一个人力资源经理的典型职业生涯设计蓝图为: 最初是一个人力资源专职管理培训生, 然后成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步, 可能作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘工作等。更进一步,将会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作; 或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善, 如工资福利制度等。而后, 他将会成为人力资源部的经理。这种清晰的职业发展之路同样在公司其他部门中都得到了充分的展现。
