1、第4章 組織知識管理的策略觀點,本章大綱,4.1 組織知識策略觀點的涵義與背景4.2 資源基礎觀點與核心能力理論4.3 組織的價值命題理論與知識管理4.4 知識策略的缺口模式4.5 動態能力理論4.6 知識的充分利用策略與知識的探索策略4.7 組織知識管理策略的網路合作觀點,組織知識策略觀點的涵義與背景,知識策略的主要議題知識策略的背景與原因(Why?),圖4-1 KM知識策略的三大主要議題,知識策略的主要議題,策略資源觀點(Strategic Resource Perspective)策略校準觀點(Strategic Alignment Perspective )策略架構觀點(Strateg
2、y Framework Perspective ),知識策略的背景與原因(Why?),在組織策略規劃的標的中，很少包含知識策略組織的策略規劃很少與知識策略密切地連結一般組織的知識管理少有策略導向，大都是流程或基礎架構導向一般組織少有專責的高階知識管理負責人一般組織少有以知識來提升形象與口碑,資源基礎觀點與核心能力理論,資源基礎觀點的基本概念資源基礎觀點的知識管理策略思考知識基礎觀點核心能力理論,圖4-2 資源基礎觀點的基本模式架構,知識基礎觀點,知識本身就是重要的策略資源(Strategic Resource)KM的引申意涵,表4-1 成功的企業及其主要的核心能力,核心能力理論,核心能力的基本
3、概念是一種綜效組合，而非單一資源有長期演化能力產業中居支配領先地位數目有限（35個）能產生支援其他資源的槓桿作用能產生顧客價值KM的引申意涵KM的策略方向要清楚的支援企業的核心能力知識本身就是一種核心的能力,組織的價值命題理論與知識管理,組織價值命題理論的涵義組織主要的三個價值命題KM的引申意涵,組織價值命題理論的涵義,所謂價值命題是指組織所從事的任何行動與其所產生報酬之邏輯關係，報酬率愈大表示這個行動愈有價值。何處是其應專注的價值命題，可由下列幾點來思考：企業最大的痛苦在哪裡？企業花費最大的成本在哪裡？何處是企業最大的利潤來源？何處是企業最大的競爭威脅？,組織主要的三個價值命題(1/4),顧
4、客的親密性主要目標顧客的親密性的主要目標在於提升及確保高度的顧客滿意度、忠誠度、維繫率，以及顧客對組織的利潤貢獻率。知識管理的主要策略要達到顧客親密性，知識管理有下列兩個重點方向：協助對顧客的瞭解支援客服人員,組織主要的三個價值命題(2/4),產品的領導性主要目標所謂具產品領導性的組織應具備下列幾個優勢：新產品快速地創新與研發。有效率的產品開發流程。快速的產品上市時間。快速的搶占市場，形成主流優勢。知識管理的主要策略產出對的產品,組織主要的三個價值命題(3/4),組織可以利用下述知識管理的作法：產品需求知識的蒐集分享協同行銷協同設計以對的方式來生產產品有下列幾個知識管理相關的重要策略：經驗的利
5、用將對的、有用的知識植入產品與服務中，以提升其價值充分利用可重複使用的產品設計與研發知識,組織主要的三個價值命題(4/4),作業的卓越性主要目標此項命題是指組織在任何工作執行的作業流程中，由於其所產生的成本最低、生產力最高、製造流程最短、品質最好，因此形成在成本、價格、品質、速度上的競爭優勢。知識管理的主要策略：最佳實務的移轉在此方面，知識管理的最大思考在於諸多組織有許多不同的單位與團隊同時執行相同的工作或作業流程。如何定義、蒐集、分享這些表現優異單位的最佳實務，以移轉給其他表現不佳的團隊作為提升操作的績效，便是其間最大的知識管理議題。,資源基礎觀點(2/2),知識資源觀點知識資源觀點是由RB
6、V所直接引申出來的觀點。Teece(2001)認為知識本身具備RBV的特性，因此優秀的知識資源與能力能提升組織的競爭優勢，其主要分析如下：知識的競爭價值性知識的差異性知識的不易模仿性,核心能力理論(1/2),核心能力的基本概念組織的核心能力是一個與知識管理非常相關的策略理論，因為核心能力就是由知識組合而成的。核心能力有下列幾個特點：是一種綜效組合，而非單一資源有長期演化能力產業中居支配領先地位數目有限能產生支援其他資源的槓桿作用能產生顧客價值企業的基礎競爭力來源,知識策略的缺口模式(1/4),SWOT模式的基本概念SWOT模式(Andrew, 1971)是最傳統的策略分析模式，認為企業策略規劃
7、最重要的四個評估重點與方向，就是在外部環境中，須先瞭解外部環境所產生的機會與威脅；而在企業內部，則要清楚地評估及瞭解企業本身能力的優勢與弱勢，優勢要充分利用以發揮攻擊力量，在弱勢方面則要盡量避免自曝其短，也不要在此處與對方交鋒；最後再依據此四個特點來決定企業本身的策略重點。,組織的SWOT模式(2/4),策略缺口(Strategic Gap) 組織應該做什麼(What Firm Must Do)：SWOT中的“O”、“T”分別代表組織外部環境所形成的機會與威脅；在此架構上，代表組織為有效地掌握“O”及抗拒“T”，即組織應該要做什麼。例如比對手更快速地開發與上市新產品。組織能做什麼(What F
8、irm Can Do)：SWOT中的“S”、“W”分別代表組織內部的資源與能力；亦即有的能力比對手更具優勢，有的則較為弱勢，因此代表組織目前能做什麼。策略缺口(Strategic Gap)：即表示組織應該要做的與目前能做的差距在哪裡；（如圖4-3）例如，IT、行銷及開發等各項能力，有的是目前能力強過需求，有的則嚴重不足。其也顯示出組織經營的危險性，缺口愈大則表示愈危險。,組織的SWOT模式(3/4),知識缺口(Knowledge Gap)策略的達成需要知識的支援：組織為了要規劃或執行某項重要的策略，例如提升顧客的親密性，就必須要具備顧客關係管理(CRM)的知識來指導及支援。組織必須知道什麼(W
9、hat Firm Must Know)：為了支援組織必須執行的策略，組織必須要清楚明瞭相關的知識，例如需要瞭解IT、電子商務(EC)與CRM等相關知識，以便提升顧客的服務。組織目前知道什麼(What Firm Knows)：亦即組織目前掌握了哪些知識，有哪些人才、技能、能力等；例如瞭解與CRM相關的行銷、銷售、服務、IT上，組織目前有哪些人才與知識可以運用。知識缺口(Knowledge Gap),組織的SWOT模式(4/4),KM的引申意涵策略缺口的危機知識管理目標在彌補知識缺口支援策略而非遷就知識過剩知識的充分利用,圖4-3 SWOT模式與知識管理策略關係圖,動態能力理論,動態能力理論的基礎
10、概念動態能力理論動態能力理論的背景超競爭時代的來臨組織策略理論的演化動態能力理論的知識管理策略思考長短期知識的平衡重視既有知識的模組化與快速組合視創業家精神,圖4-4 組織知識的競爭地位圖,知識的充分利用策略與知識的探索策略,既有知識的充分利用策略策略的目的適合的情境實施重點主要的優缺點新知識的探索策略策略的目的適合的情境實施的重點主要的優缺點不同策略的選擇矩陣,圖4-5 知識創造與槓桿作用矩陣圖,組織知識管理策略的網路合作觀點,在組織的策略理論上，從傳統的RBV以掌握內部稀少、有價值、難以模仿的資源或能力來取得競爭優勢的論點，發展至21世紀超競爭的網路經濟時代，有兩個主要的策略延伸：其一為延
11、伸至動態能力理論，強調對新知識的快速重組、獲取、採納等來形成新的能力，並及早進入市場取得優勢；其二為延伸至外部的合作，亦即強調與策略夥伴合作而形成網路型組織。社會資本理論：網路型KM策略的指導理論KM策略幾種不同的網路組態,圖4-6 知識策略觀點的延伸演化,社會資本理論：網路型KM策略的指導理論(1/3),企業為何會從事網路型組織的對外合作方式，以便在知識策略上取得優勢？而分析說明這些問題的主要理論即所謂的社會資本理論。社會資本的基本概念社會資本社會資本理論所謂社會資本理論，其主要的主張在於人際間的關係網路能讓其成員在進行社會活動時，提供成員非常有價值的資源，這些資源包括資訊、知識、資源的相互
12、交流與契機的發現與掌握，使成員能比他人更有特權得到其他成員的信任與支援。,社會資本理論：網路型KM策略的指導理論(2/3),社會資本網路的兩種組型態鬆散的網路組態優點：資訊知識來源廣、樣式多、重複性小、成本低，較容易獲取新的契機。缺點：由於彼此信任度不夠，因此資訊、知識的深度、可靠度不夠，內隱知識也由於溝通的深度不夠而不容易傳遞。緊密的網路組態成員彼此間投入較多的心力來建立及維持關係，成員人數少，關係密切、交流深入。,社會資本理論：網路型KM策略的指導理論(3/3),KM策略幾種不同的網路組態內部網路型的KM策略外部網路型的KM策略網際網路型的KM策略開放式網路型的KM策略各種網路型KM策略的
13、比較,圖4-7 知識管理策略的四大網路型態,內部網路型的KM策略,此種KM策略，以RBV/KBV/DCT理論為指導核心，強調透過內部創造、開發價值高、難以模仿的知識資產，並建置優秀的知識創造、分享、利用的流程，以及開明、合作、分享的文化，來形成一個難以模仿的知識能力；並且要利用不同知識的重組、整合、再設計，以堆積木般的快速流程設計以便在第一時間內快速地形成優勢的新能力。,外部網路型的KM策略(1/2),Extra-Network KM策略的基本概念所謂外部網路型的KM策略指的是：組織與少數特定的合作夥伴包括策略合作夥伴、顧客、供應商及研究單位等，透過各種的合作方式（包括合資、策略聯盟、入股、長
14、期投資）來進行KM上的知識合作策略，此為Intra-Network第一層的延伸。Extra-Network KM策略的必要性Extra-Network KM策略的主要特點與議題知識分享之深度與廣度的關係成員彼此之間會投入較多的心力、交流深入且關係密切，因此知識的深度、可靠度等都高；但由於成員數目少，所以在知識的多樣化與廣度方面受到的限制較多。,外部網路型的KM策略(2/2),知識創造vs. 知識移轉不利於知識的創造；主要是因為其成員少，知識的來源與多樣性較少之故。內隱知識的移轉由於關係密切、合作時間長而默契夠，因此較有利於內隱知識的移轉。,網際網路型的KM策略(1/2),Inter-Netwo
15、rk KM策略的基本概念此類型的KM策略與外部的合作並沒有資格上的限制，亦即任何有興趣的個人或團體都是知識交換、分享的對象，均可參與。如Google對於其所要推出的各種新型服務，都是先釋出實驗的版，由有興趣的使用者去使用。Inter-Network KM策略的主要特色與議題知識的廣度與深度與Extranet相反，Inter-Network的知識合作網路，其成員多、接觸性廣、異質性高，但關係不密切、信任度不夠。,網際網路型的KM策略(2/2),知識的創造vs. 知識移轉與Extra-Network相反，Inter-Network知識的來源多，因此較有利於刺激新知識的創造，但由於關係不夠密切，知識
16、移轉較困難。內隱vs. 外顯知識的獲取知識策略的控制力Inter-Network與上述的Extra-Network不同，因其不能選擇與控制知識分享的對象，且與合作對象沒有任何的協定與契約來管理雙方。知識來源不明知識的來源不斷，且可連續性地持續改善產品的品質，缺點則為知識來源不明，可信度、可靠度與品質都較有問題。,開放式網路型的KM策略,Open Network KM策略的基本概念此種知識分享交換的方式比Inter-Network更為開放，但在開放式的網路型中，則整個產品的發展方向沒有任何企業可控制決定，最明顯的例子就是所謂的開放式軟體，例如作業系統的Linux與Web伺服器的Apache、維其百科全書(Wiki-pedia)等。Open-Network KM策略的主要特色與議題知識策略與方向的控制網路效應理論由於Open-Network為一種最開放、自由的知識分享網路，以及沒有集中的控制與干涉，就如同Internet一樣能快速地成長形成大者恆大的效果，亦即使用者愈多，產品價值愈大。,表4-3 四種網路型KM策略的比較分析表,
