1、第一章 组织激励 1 需要与动机一、需要 是指当 缺乏或期待某种结果 而产生的 心理状态, 包括对食物、水、空气等的 物质需要 , 及对归属、爱等的 社会需要。二、动机1、动机的概念 : 人们从事某种活动 、为某一目标付出努力的 意愿, 这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。 动机有三个要素 :1 ）决定人行为的方向； 2）努力的水平； 3）坚持的水平。2、动机的分类 : 内源性动机 （又称 内在动机 ）和 外源性动机 （又称 外在动机 ）三、激励1、激励的概念 : 通过满足员工的需要而使其努力工作 , 从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性 , 使员工出色的完成工
2、作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。2、激励的类型 : （1）从激励 内 容 角 度 分 类 : 物质激励 和 精 神 激 励 。（2）从激励 作用 的角度分类 : 正向激励 和 负 向 激 励 。（3）从激励 对象 的角度分类 : 他人激励 和 自 我 激 励 。 2 激励理论一、需要层次理论1、马斯洛划分的 五层次 人类需要（1）生理需要 。（2）安全需要 。（3）归属和爱的需要 。（4）尊重的需要 。（5）自我实现的需要 。2、主要观点（1）人具有这五种需要 , 只是在不同时期表现出来的各种 需要的强烈程度不同 而已。（2）未 被 满 足 的 需 要 是行为的主要激励源 ,
3、以获得基本满足的需要不再有激励作用。（3）这五种需要层级越来越高 , 当下一层次需要在相当程度上得到满足后 , 个体才会追求上一层次的需要。（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类 : 前三个层次为 基 本 需 要 , 后两个层次为 高级 需要, 因为前三者的满足主要靠外部条件 或因素, 而后两者的满足主要靠 内在因素 。3、在管理上的应用（简单了解）（1）管理者需要考虑员工 不同层次的需要 , 并为每一层次的需要设计相应的内在激励。（2）管理者需要考虑每个员工的 特殊需要, 因为不同人的需要是不同的。（3）该理论还表明 , 组织用于满足低层次需要的投入效益是 递减的 。4、局限性五层次需要
4、并不严格成阶梯关系 , 不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用 , 也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。二、双因素理论 1 、内容赫兹伯格认为 , 满意与不满意并不是或此或彼、 二择一的关系 : 一些令人不满的因素虽然被去除 , 并不一定就令人满意； 而一些令人满意的因素即使不存在, 也不一定就使人不满；于是 , 满意的反面是没有满意 , 不满意的反面是没有不满意。激励因素 : 成就感、 别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素 : 组织政策、监督方式、人 际关系、工作 环境和工资等因素。赫兹伯格双因素理论表解 :2、在管理上的应用让员工满意 防止员工不满
5、意提 供 保 健 因 素 , 只能防止牢骚 , 消除不满, 却不一定能激励员工； 要想激励员工 , 必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。三、ERG理论（奥尔德佛）奥尔德佛 提出 ERG理论, 认为人有 三种核心需要 :（1）生存需要（ Existence ）。（2）关系需要（ Relation 。（3）成长需要（ Growth）。ERG理论认为 , 各种需要可以同时具有激励作用 , 如果较高层次的需要不能得到满足的话 , 对满足低层次需要的欲望就会加强。四、三重需要理论1、主要内容美国心理学家 戴维. 麦克里兰 提出三重需要理论。（1）成就需要 : 指个体追求优越感的驱动力 ,
6、 或者参照某种标准去追求成就感 , 寻求成功的欲望。成就需要高的人有三个特点 : 一是 选择适度的风险 ；二是 有较强的责任感 ；三是 喜欢能够得到及时的反馈 。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机 。（2）权力需要 : 指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要高的人 喜欢支配、影响别人 , 喜欢对人“发号施令” , 十分重视争取地位和影响力。 高权力需要 是高管理效能的一个条件 , 甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的 权力欲望 。（3）亲和需要 : 指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢 , 他们追求友谊和合作。 这样的人在组织中容易
7、与他人形成良好的人际关系 , 易被别人影响 , 因而往往在组织中充当 被管理 的角色。出色的经理的 亲和需要相对较弱。2、在管理上的应用在对员工实施激励时 , 需要考虑员工这三种需要的强烈程度 , 以便提供能够满足这些需要的激励措施。有心理学研究表明 , 出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是 : 成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。五、公平理论1、主要内容亚 当斯 的公平理论认为 , 人们不仅关心自己的绝对报酬 , 而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较 , 来进行 公平判断。投入 包括员工认为他们带给或者
8、贡献给工作的所有丰富多样的成分员工所受的 教育、资历、工作经验、忠 诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效 等； 产出 是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬 , 包括直接的 工资和奖金、额外福利、工作安全 等。比较方法包括 纵向比较 （组 织 内 自 我 比 较 和 组 织 外 自 我 比 较 ）和 横向比较 （ 包括组织内他比 和 组 织 外 他 比 。2、感到不公平的员工恢复公平的方法 :1）改变自己的投入或者产出； 2）改变对照者的投入和产出；3）改变对投入或产出的知觉； 4）改变参照对象；5）辞职。3、在管理上的应用（1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬 , 并确保不同的员
9、工的投入 / 产出比大致相同 , 以保持员工的公平感。（2）因为 公平感是员工的主观感受 , 应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。六、期望理论 （弗罗姆）1、主要内容该理论认为 , 人们之所以采取某种行动 , 如努力工作 , 是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果 , 并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。 效价 期望 工具 =动机效价: 个体对所获报酬的偏好程度 , 它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。 （个人需要多少报酬） 。期望: 员工对努力工作能够完成任务的信念程度 , 是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值 , 用 概
10、 率 表 示 。（个 人 对 努 力 产 生成功绩效的概率估计） 。工具: 员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。 （个人对绩效与获得报酬之间关系的估计） 。期望理论的特色是 , 它强调 情景性, 认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。2、在管理上的应用期望模型中的三个因素可以有多种组合 , 产生最强动机的组合是 高的正效价、高期望和高工具。 如果得到报酬的愿望高 , 但是另外两个估计的概率值都很低, 则动机很可能最多也只是中等水平 , 也就是说, 如果期望和工具都很低 , 那么即使报酬的效价很高 , 动机也会很弱。七、强化理论强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用
11、, 是行为的主要驱动因素 , 是一种 行为主义 的观点, 强化理论忽视了人的内在心理状态。 行为矫正 是强化理论的应用。 3 激励理论在实践中的应用一、目标管理1、目标管理的含义和目标设定的过程目标管理的理论基础 是激励理论中的 目标设置理论 。目标管理的基本核心 是 强 调 通 过 群 体 共 同 参 与 制 定 具 体 的 、可 行 的 而 且 能 够 客 观 衡 量 的 目 标 。过程: 自上而下- 自下而上2、目标管理的要素 : 目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈二、参与管理1、参与管理。 就是 让下属人员实际分享上级的决策权。2、质量监督小组。 通常由 8 到 10 位 员工及
12、 1 名 督 导 员 组 成 , 小组成员定期集会讨论质量方面的难题 , 分析问题出现的原因 , 并提出解决方案 , 然后监督实施。 质量监督小组 是一种常见的 参与管理 的模式 。三、绩效薪金制 重点1、绩效薪金制的概念将绩效与报酬相结合的激励措施 , 通常采用的方式有 计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红 等。绩效可以是 个人绩效、部门绩效和组织绩效 。绩效薪金制的实施必须以 公平、量化 的绩效评估体系为基础。 绩效薪金制优点 : 在于他 可以减少管理者的工作量 。计件工资 通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬） , 将员工的收入和产量直接挂钩。按利分红 是把薪酬和企业效益（利
13、润）联系在一起。2、斯肯伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念 , 被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。 该计划的主张是 : （1）组 织 应 结 合 为 一体 , 不可分崩离析（ 2 ）员工是有能力而且 愿意贡献出他们的想法和建议的 （3）效率提高后所增加的获利 , 应与员工共同分享 。斯肯伦计划有两项不可缺少的要素 : 一是 设置一个委员会 , 二是 制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。 委员会由劳资双方推派代表组成 , 其职能是审核员工所提出的建议 , 找出最佳方案予以实施。 同时, 委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本 , 并按照 75%归员工、 25
14、%归公司 的方式分配节省下来的这部分成本。斯肯伦计划成功的关键 在于劳资双方是否能够彼此相互信赖 , 以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。第二章 领导行为 1 领导理论领导 指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本的特点 : （1）领导必须有 影响力 （2）领导还必须具有 指导和激励 的作用。一、特质理论 : 研究的重点放在了 人格特质与能否成为领导的关系上。传统的特质理论认为 , 领导者具有某些固有的特质 , 并且这些特质是与生俱来的。 只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。特质理论的不足 :（1）忽 视 了 下 属 的 需 要 （2）没 有
15、 指 明 各 种 特 质 之 间 的 相 对 重 要 性 （3）忽 视 了 情 景 因 素 （4） 没有区分原因和结果。二、改变型领导理论美国 伯恩斯 把领导分为两种类型 : 交易型和改变型。（1）交易型领导 : 强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性 , 任务 的明晰度、工作的标准和产出 , 他们很关注任务的完成以及员工的顺从, 这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。（2）改变型领导 : 通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们 , 能够为组织制定明确的愿景 , 他们更多地通过自己的 领导风格 来影响员工和团队的绩效 。如下为交易型和改变型领导者的特征和方法 :伯恩
16、斯认为在多数情况下 , 交易型领导者依靠的是消极型差错管理 , 多以 交易型领导 是一种 相对平庸 的管理, 而 改 变 型 领 导 则导致组织在革新和变化中的 超额绩效 。所 以 通 过 补充、选拔、晋升、培训和发展 培养出的改变型领导 , 会使组织有效地运转并且健康地成长。三、魅力型领导理论罗伯特 豪斯 在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。魅力型领导者 是指 具有自信并且信任下属 , 对下属有高度的期望 , 有理想化的愿景 , 以及使用个性化风格的领导者。 魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务 , 表现出对领导者的高度忠诚和信心 , 效法其价值观和行为 , 并且从自身与
17、领导者的关系中获得自尊。魅力本身是一个归因现象 , 会随着情境发生变化。 能够促使魅力归因的领导特质包括 自信、印象管理技能、社会敏感性和共情 等。魅力型领导者的道德特征和非道德特征四、路径目标理论路径目标理论是由 罗伯特? 豪斯 提出的, 该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路 , 并同激励的期望理论相结合。该理论认为 , 领导者的主要任务 是帮助下属达到他们的目标 , 并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为 , 领导者的行为如果想要被下属接受 , 就必须能够 为员工提供满足感 , 这种满足感既有关于现时的 , 也有关于未来的。该理论认为领导的
18、激励作用在于 : 一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合；二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。豪斯确定了四种领导行为 :(1) 指导式 领导: 让员工明确别人对他的期望、成功 绩效的标准和工作程序。 (2) 支持型 领导: 努力建立舒适的工作环境 , 亲切友善 , 关心下属的要求。(3) 参与式 领导: 主动征求并采纳下属的意见。(4) 成就取向式 领导: 设定挑战性目标、鼓励下属 实现自己的最佳水平。豪斯假定领导者具有 变通性, 能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径目标理论提出了 两个权变因素 作为领导的领导行为和结果之间的中间变量 : 一是 下属控制
19、范围之外的 环境因素, 如工作结构、正式的权力系统、工作团队等 ；二 是 下 属 的 个人特征 , 如经验、能力、内外控等。五、权变理论费德勒的权变理论认为 , 团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。 费德勒将领导方式区分为 工作取向 和 人 际 取 向 两类。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘 , 说明他乐于和同事形成良好的人际关系 , 属于 人际取向型 的；反之, 则认为该领导者主要关心生产 ,属于 工作取向型 的。费德勒认为 , 情景因素可以分为 三个维度: 一是领导与下属的关系 : 主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度； 二是工作结构 : 主要
20、指的是工作程序化、规范化的程度； 三是职权: 主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。不同领导风格不同情景下的效能在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下 , 领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。六、领导成员交换理论乔治? 格雷恩及其同事 提出领导成员交换理论 , 简称 LMX理 论。领导成员交换理论认为 , 团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期 , 就把下属分出 “圈里人”和“圈外人” 的类别。LMX的推进分为四个阶段 : （1）区分领导下属的二元探索； （2）对 LMX关系中的特征及其组织含义 / 结 果 的 调 查 ；（3）对二
21、元合作关系建构的描 述 ；（4）在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中 , 第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。 2 领导风格与技能一、领导风格领导风格 是指领导者在实际领导中表现出的 习惯化 行为特点。在组织行为学的早期研究中 , 已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯 ?麦克格雷格的经典的 X理论和 Y 理论, X 理论代表了传统权威的管理 风格 ,Y 理论代表了启发式、人性化的管理风格。交易型和转换（改变）型领导理论用 组织愿景 和 “做 正 确 的 事 情 ” 来激励下属。 领导的两个主要功能 : 关心人 与 工 作 管 理 。领导风格
22、既可能是 正性 的也可能是 负性 的。一、早期关于领导研究1、勒温的民主与专制模式 : 最初研究儿童 攻击性 行为模式, 每个俱乐部有三种领导类型 : 独裁、民主、放任型。 不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。2、斯道格迪尔的研究 : 人格 和 情景 都是决定领导的因素。二、 俄亥俄模式和密西根模式1、俄亥俄模式 : 关心人 和 工 作 管 理 。关心人 是领导者注重人际关系 , 尊重和关心下属的建议和情感 , 更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题 , 友善而平易近人 , 公平对待每一个下属 , 关心下属的生活、健康、地位和满意度。工作管理 是领导
23、者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动 , 包 括 工 作 任 务 、工 作 关 系 、工 作 目 标 。 高度工作取向的领导者关注员工的工作 , 要求维持一事实上的绩效水平 , 并强调工作的最后期限。许多研究发现 , 工作管理和关心人得分高的领导 , 比其他类型的领导更能促使员工有 高的绩效 和 高 的 工 作 满 意 度 。2、密西根模式他们得到了两个描述领导行为的维度 : 员工取向和生产取向。员工取向的领导者 关注人际关系 , 主动了解并积极满足员工需要。 生产取向的领导者 强调工作技术和任务进度 , 关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩
24、效和员工高满足感相关 , 生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。与俄亥俄模式相比较 , 密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似 , 因而这两种模式理论能够互相印证 , 具有很高的效度。二、 布莱克和默顿 管理方格图三、领导者的生命周期作为管理方格理论的扩展 , 赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为 , 影响领导者风格选择的一个重要因素是 下属的成熟度 , 即个体对自己行为负责任的能力与意愿。 成熟度包括两个方面 : (1) 工作成熟度 (2) 心理成熟度 。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合 , 得出 四种领导风格 :(1) 指导式（
25、高工作低关系） : 领导规定工作任务、角色 职责 , 指示员工做什么 , 如何做。(2) 推销式（高工作高关系） : 领导不仅表现出指导行为 , 而且富于支持行为。(3) 参与式（低工作高关系） : 领导与下属共同决策 , 领导提供便利条件和沟通。(4) 授权式（低工作低关系） : 领导提供较少的指导或支持 , 让下级自主决定。情景理论与其他权变理论的不同之处在于 , 他强调了被领导者的重要性 , 指出对于不同成熟度的员工 , 应采取不同形式的领导方式 , 以求取得最佳绩效。五、领导者的技能领导者的三种主要技能是 技术技能、人际技能和概念技能。（1）技术技能 : 一个人对于某种类型的程序或技术
26、所掌握的知识和能力。（2）人际技能 : 有效地与他人共事和建立团队合作的能力。（3）概念技能: 按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。例如 , 长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上 , 概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是 观点、思想 , 而人际技能关心的 人 , 技术技能涉及的则是 事。管理层级越高 , 工作中的技术技能所占的比例越小 , 而概念技能所占的比例越大。技能的发展 , 主要有两种途径 , 一种是基于领导能力的 培养, 通过学习获得知识和方法 , 并在此基础上得到提高。另一种是 辅导, 讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系 , 讲师可以帮助领导者明确事业范围和
27、期望。除此之外 , 培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。 3 领导决策决策 是指在不同的选择方案中进行选择的过程。一、决策过程1、西蒙的决策阶段 : 智力 活动阶 段 设计 活动阶段 选择 活动阶段2、明茨伯格的决策阶段 : 确认 阶 段 发展 阶 段 选 择 阶段二、决策模型1、经济理性模型决策者在任何方面都是 完全理性 的 , 决策者具备以下特征 :从途径目标意义上分析 , 决策 完全理性。存在完整和一致的偏好系统 , 使决策者在不同的备选方案中进行选择。决策者可以知道所有备选方案。对计算复杂性无限制 , 可以通过计算选择出最佳备选方案。对于概率的计算不存在任
28、何困难性 。2、有限理性模型相对于理性模型而言 , 西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为 :(1) 在选择备选方案时 , 决策者试图使自己满意 , 或者 寻找令人满 意的结果 。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。(2) 决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。(3) 由于采用的是 满意原则 而非最大化原则。(4) 可以用相对简单的经验启发式原则 , 或者商业 窍门, 以及一些 习惯 来进行决策。与理性模型相比 , 西蒙的模型同样是理性和最大化的 , 但是这里的理性受到了限制 , 决策者以满意为决策的终点 , 因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异主要体现
29、在 程 度 上 , 而非质的差异上。3、社会模型与理性模型相对的另一端 , 是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论 , 人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的 , 人类没有办法进行有效的理性决策, 做出非理性决策。另外, 有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向 , 他们称之为投入的增加。 产生这种现象的原因主要有四个 :（1）项目的特点 : 出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期 , 以及临时问题的处理 , 都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。（2）心理决定因素 : 一旦管理者做出了错误的决策 , 他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信
30、息所证实的应当采用的行为更加 激 进 的 措 施 ）。同 时 由 于 决 策 者 置 身 其 中 , 负面信息被忽略 , 自身防御机制未启动。（3）社会压力 : 对于决策者来说 , 存在着同伴压力 , 以及需要维护自己的面子 , 所以继续维持或者增加错误行为。（4）组织的决定因素 : 不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见 , 组织中沟通体系的失效 , 政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。三、 决策风格两个维度 : 价值取向 与 模 糊 耐 受 性 。价值取向 是指决策者关心的是任务和技术本身 , 还是人和社会的因素。模糊耐受性 是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐
31、受性） , 以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性） 。两个维度上各有高低的区分 , 组合起来, 可以得到 四种不同的决策风格 :1. 指导型: 低 模 糊 耐 受 性 、 倾向于 关注任务和技术本身。2. 分析型: 高 模 糊 耐 受 性 、 很强的 关注任务和技术取向。3. 概念型: 高 模 糊 耐 受 性 、 倾向于 关注人和社会。4. 行为型: 低 模 糊 耐 受 性 、 倾向于 关注人和社会。第三章 组织设计与组织文化 1 组织设计概述一、组织设计的基本内容组织设计 是对企业的 组织结构及其运行方式 所进行的设计 , 基本内容包括 :（1）组织结构设计。 组织结构设计可以分
32、为两种情况 : 一是对 新建 企业的组织结构设计 , 它是依据企业的 战略和目标 , 对组织结构进行的 全新设计 ；二是对 现有 企业的组织结构设计 , 它是根据企业的 变化和发展目标 , 对企业原有组织结构进行的再设计 , 即组织 结构的变革。（2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。 这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。组织设计从形式上可以分为 静态设计和动态设计 , 只对 组织结构 进行的设计称之为静态组织设计 , 同时对 组织结构和运行制度 进行的设计称之为动态组织设计。 古典的组织设计理论是静态的
33、, 只对组织结构的设计进行研究；现代的组织设计理论是动态的 , 它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。二、组织结构设计1、组织结构 是指为实现企业目标 , 企业全体员工进行分工协作 , 在 职 务 范 围 、责 任 、权 力 方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面的含义 :1）组织结构的本质 是企业员工的 分工协作关系。2）设计组织结构的目的 是为了 实现组织的目标 。3）组织结构的内涵 是企业员工在 职、权、责 三方面的结构体系。组织结构主要内容有 :职能结构 : 完成企业目标所需的各项业务工作 , 及其比例、关系。层次结构 : 各管理层次的构成 , 又称组织的纵向结构。部门结构
34、 : 各管理部门的构成 , 又称组织的横向结构。职权结构 : 各管理层次、部 门在 权利和责任 方面的分工和相互关系。组织结构的三要素 : 复杂性。 复 杂性是指任务分工的层次、细致程度。 规范性。 规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。集权度。 集权度是指决策权的集中程度。2、组织结构设计的主要参数 : 特征因素和 权变因素。（1）特征因素（十个） :管理层次和管理幅度。 管理层次 它是描述组织 纵向 结构特征的一个概念。 管理幅度 是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。 管理层次和管理幅度存在着 反 比 关 系 , 并且互相制约 , 其中 管理幅度 起主导作用。专业化程度
35、。 指企业各职能分工的精细程度 , 具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。地区分布。 企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。分工形式。 即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有 : 职能制、产品制、地区制及混合制。关键职能。 即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。集权程度。规范化。 员工以同种方式完成相似工作的程度。制度化程度。 企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。职业化程度。 指企业员工为了掌握其本职工作 , 需要接受正规教育和培训的程度。人员结构。 各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。（2）权变因素 : 企业环境、企
36、 业战略、企 业技术、人 员素质、企业规模、企业生命周期 等。（三）组织设计的程序（1）确定组织设计的基本方针和原则。（2）进 行 职 能 分 析 和 职 能 设 计 。 其内容可以概括为三个方面 : 基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。它是组织设计过程中的首要工作。（3）设计组织结构的框架。 这一步是 组织设计的主体工作。（4）联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。（5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化 , 它可以起到使组织结构合法化、规范化 , 巩固和稳定组织结构的作用。（6）人员配备和培训体系的设计。（7）各类运行制度的设计。（8）
37、反 馈 和 修 正 。 组织设计是一个 动态的过程 , 需要不断的反馈和修正 , 以适应新的情况。二、组织设计的类型（一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯 ?韦伯首先使用）1、行政层级模式的决定因素 : 权力等级分工规章 程序规范。 行政层级形式的组织往往比较强调 规章和程序规范。 非个人因素技术能力。决定工作地位的主要因素是 技术能力和绩效 , 而不是其他非个人因素。2、行政层级形式的适用范围 : 复 杂静态 环境（二）按职能划分的组织形式（法约尔）1、职能制的主要特点 : 职能分工。 直线 - 参谋制。管理权 力高度集中2、职能制的优点 :按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责 ,
38、 并且由于从事类似 : 工作、面临类似问题的人们在一起工作 , 相互影响和相互支持的机会较多。职能形式可以 消除设备及劳动力的重复 , 可以对资源最充分地利用 , 这种形式也适合于发展专家及专门设备。各部门和各类人员实行专业分工 , 有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能 , 有利于强化专业管理 , 提高工作效率。每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构 , 专门从事某一项职能工作 , 在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变, 这 就 使 整 个 组 织有较高的稳定性。 管 理 权 力 高 度 集 中 , 便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。3、职能制的缺点 :狭隘的职能观念。
39、横向协调差。适应性差。企业领导负担重。不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。4、职能制的适用范围 : 简单静 态职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。（三）矩阵组织形式矩阵组织形式是把按职能组合业务活动 , 以及按产品 ( 或工程项目、规划项目 ) 组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式 , 即在同一组织内部, 既设置具有 纵向 报告关系的若干 职能部门 , 又建立具有 横向 报告关系的若干 产品部门( 或项目小组 ), 从而形成纵向与横向管理系统相结合 , 形成矩阵的组织结构形式。1、矩阵组织形式的特点 : 一名
40、 员工有两位领导。组织内部有两个层次的协调。产品部门 ( 或项目小组 ) 所形成的横向联系灵活多样。2、矩阵组织形式的优点 :有利于加强各职能部门之间的协作配合。有利于顺利完成规划项目 , 提高企业的适应性。有利于减轻高层管理人员的负担。有利于职能部门与产品部门相互制约 , 保证企业整体目标的实现。3、矩阵组织形式的缺点 : 组织 的稳定性较差。双重领导的存在 , 容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。机构相对臃肿 , 用人较多。4、矩阵组织形式的适用范围 : 复 杂动态矩阵结构适合应用于 因技术发展迅速和产品品种较多 而具有 创新性强、管理复杂的 特点的企业。（四）其他组织形式一、事业部制形
41、式事业部制组织形式的特点 是把企业的生产经营活动 , 按产品或地区分别建立经营事业部 , 实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的 基本经营单位。2、事业部制组织形式的优点 :（1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物 , 集中精力于战略决策和长远规划；（2）增强企业的活力；（3）有利于把联合化和专业化结合起来 , 提高生产效率。3、事业部制组织形式的缺点 :（1）容易使各事业部只顾自身的利益 , 减弱整个公司的协调一致性；（2）公司和各个事业部的职能机构重复 , 会增加费用和管理成本。4、事业部制组织形式的适用范围 : 产品种类多且产品之间工艺差别大 , 或市场分布范围广且
42、市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。二、团队结构形式 : 目前组织工作活 动的最流行的方式。 三、虚 拟组织形式 : “可以租用 , 何必拥有？”这是虚拟组织的实质。四、无边界组织形式。 无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链 , 对管理幅度不加限制 , 取消各种职能部门 , 代之以授权的团队。 2 组织文化一、组织文化的概念组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说 , 组织文化就是组织成员的共同价值观体系 , 他使组织独具特色 ,区别于其他组织。二、 组织文化的影响因素1）取决于他们的行为方式和管理风格；2）工作群体的特征、管理者和基
43、层主管的领导模式、组织特征、管理过程；3）外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。三、 组织文化的功能 :1）导向作用。 2）规范作用。 3）凝聚作用。 4）激励作用。 5）创新作用。 6）辐射作用。组织文化 强调 以 人 为 中 心 的管理方法 , 其 核 心 是要创造出共同的价值观念。四、组织文化的内容和结构1、组织文化的内容 : 创新与冒险 ；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。2、组织文化结构的三个层次 : 1）物 质层 。2）制度层 。3）精神层 。组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。 物质层 是组织文化的外在表现 , 是制度层和精神层的物质基础。
44、 制度层 则制约和规范着物质层及精神层的建设 , 没有严格的规章制度 , 组织文化建设也就无从谈起。 精神层 是形成物质层及制度层的思想基础 , 也是组织文化的核心和灵 魂。 组织文化中有没有精神层 是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。五、组织文化的类型1）学院型: 为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。 提供大量的专业化培训。2）俱乐部型 : 非常重视适应、忠 诚 感和承诺 , 培养通才。例如政府机构和军队等。3）棒球队型 : 鼓励冒险和革新 , 重视创造发明。如会计、法律、 软件开发等行业领域比较普遍。4）堡垒型: 着眼于公司的生存 , 工作安全保障不足。如大型零售店等。六、组织文化与组织设计
