1、人力资源案例简介北京兴源房地产开发有限公司是一家综合性房地产开发企业，成立于 2000 年 8 月，注册资金 2280 万元，资质等级为三级。随着企业的发展壮大，公司业务涵盖了房地产开发经营、评估咨询、建筑施工、房地产销售、物业管理等房地产开发的全过程，并于 2006 年通过ISO9001 质量管理体系、ISO14001 环境管理体系和 OHSMS18001 职业健康安全管理体系认证。 目前，兴源公司下设五个部门和六个控股公司，分别是开发部、合同预算部、工程部、财务部、综合办公室和北京世颂房地产开发有限公司、北京龙脉兴源房地产开发有限公司、北京兴源时代置业有限公司、北京兴业源物业管理有限公司、
2、北京恒业源建筑工程有限公司、北京泰业源园林绿化工程科技有限公司。 公司自创立以来，凭借一贯的开拓创新精神和灵活高效的决策机制，在较短的时间内，成功地开发了“圆梦居住宅小区” 、 “北京翠微小学北戴河培训基地” 、 “羊坊店中心学区综合楼” 、 “世纪兴源大厦 ” 、“玉渊潭望海楼”等项目，均为当年开发、当年销售，取得了良好的经济效益和社会效益，而且，公司已拥有一定的开发土地储备量。目前，公司正在开发建设位于北京建国门附近的“桥苑艺舍”项目和位于北京昌平小汤山地区的“龙脉花园”项目。五年来，北京兴源房地产开发有限公司项目开发总面积达 10 万平方米，完成开发总量 5 亿元人民币。截止 2005
3、年底，总资产达 2.1 亿元人民币。 公司拥有建筑、结构、电气、给排水、工程预决算、前期开发、房地产评估等各类专业人才 60 多名，具有大学以上学历及中级以上职称的员工占员工总数的 85%以上。公司秉承“专业管理、稳健经营、求真务实、持久发展”的经营管理理念，始终为市场为导向、以用户为核心、以经济效益为基础，以为社会提供高质量的节能、环保建设项目为己任。努力追求自我发展、回报社会、创建企业品牌，提高企业竞争力，将企业做大、做强，成就百年老店的宏伟目标。人力资源管理案例分析期末考察- 2 -公司问题呈现收入不公平、员工缺乏发展动力是该公司开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展
4、。据调查显示：公司中有 73.52%的员工认为公司分配制度不合理，而有 54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，并且 54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来的发展。其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：（1）自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。根据问卷调查显示出：与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%） 。这说明了薪酬的自我不公平感，导致了员工敬业精神弱化，工作积极性降低。（2）内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献。根据问卷调查显示出：与公司其他
5、人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%） 。这说明了薪酬内部的不公平，造成员工不满意倾向增加。（3）外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。根据问卷调查显示出：与公司外部相比，对目前收入水平不满意和很不满意的员工分别占 57%和 18%。这说明了薪酬外部的不公平，使人员流失的隐患增大，并且影响着外部人才的引进。综上可分析出：薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资。每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩。与同行业相对比来看，该公司开发部总体的工资标准属于中等，因此目
6、前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感。通过调查可以发现与其他相近的房地产公司相比，该公司的绝对收入并不算很低。 （根据 2000年度的财务报表，包括四项统筹，2000年的实际平均收入是 7.09万元） 。而之所以出现问题，是因为有近 8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，这必然会引起绩效高的员工的不满。甚至有员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，于是这种想法导致了内部不公平感。编于 2008 年 12 月 31 日星期三- 3 -由此可看出，由于该公司开发部的工资分配方式不合理，使得员工心理的不公平感增加，因此对员工起不到应有的激励作
7、用。员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，甚至导致员工缺乏主动性、积极性以及创造性。根据调查显示，超过半数的员工认为自己的才能在目前岗位没有得到充分的发挥。近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作，这些认为岗位不合适的员工会产生没有必要为公司努力工作的想法。而过九成的员工认为自己的晋升机会不大，由于他们认为自己没有提升的可能，导致他们工作缺乏主动性、积极性以及创造性。因此，这两方面的原因使得人才没有发展的动力。员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来。于是在该公司的开发部的员工产生了以下几种心态：A 有强
8、烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将开发部作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是开发部的机会。B 有个人的发展目标,希望并相信随开发部业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与开发部的需要相符。C 无个人的发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去。从调查问卷可以看出：68%的员工没有把开发部的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导。在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量。由调查问卷得出：倾向离开的员工中 20% 在 26-35岁之间倾向离开的员工中 50% 在 36-45岁之间倾向离开的员工中 16.67% 在
9、46岁以上由此可以看出：越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职。而该公司开发部目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在开发部积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。这说明着公司开发部发展的后人力资源管理案例分析期末考察- 4 -劲不足，并且存在巨大的隐患。员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观。问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好
10、坏。如果说一开始员工是积极进取的，但是在这种不良组织气氛下，员工的积极性会受挫，于是要么会导致能力强进取心大的员工离开公司，另寻出路；要么就导致能力一般的员工混日子过，抱有过一天算一天的想法。出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上。比较：在传统人事管理中，只有档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作。而在管理方式上，人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责，并且注重的是级别。在理念方面，会认为人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本。并且以权力为中心，规范和制约，压仰个性。
11、在现代人力资源管理中，工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程。在管理方式上，人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理，并且注重的是贡献，而不是级别。在理念方面，是认为人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具。且以责任为中心，心理契约，发展个性。现在的企业竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜！编于 2008 年 12 月 31 日星期三- 5 -同时，人力资源管理部门的职能缺位直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥。人力资源部职责：（1）建立人力资源管理程序;（2）开发/选择人力资源管理方法;（3）监控/评价人力资源
12、管理实践;（4）在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者。因此存在以下问题：目前的人事工作中只有事务性的执行；不能参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任；高级专业人员缺乏，难以成为高层管理者的决策参谋。由于缺少有效的人力资源管理，使得整体人力资源利用效率降低。目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的。岗位设计：存在着因人设岗而不是因事设岗的现象。招聘：人事部门在招聘中的参与程度低，只是一个简单的组织者，无法提供专业性的意见，招聘的人才质量不能得到保证。人员配置：不能根据个人的发展意愿和组织的要求把个人放置到合适的岗位上。培训与发展：培训的针
13、对性不强，缺少各类专业人员的发展通道。考核激励：考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高。根据进一步的调查剖析发现，目前该公司开发部急待解决有三大矛盾，即（1）激励与约束不匹配，权力和利益下放到个人，但是没有相应的监督手段。这就涉及到对公司员工的考核。 （2）利益与贡献不匹配，个人的职责、能力和努力程度没有通过收入体现出来。因此公司需要对员工薪酬进行设计。 （3）发展愿望与用人机制不匹配，员工有能力、有意愿为公司创造价值，但是没有机会。这就需要针对员工的培训与职业生涯规划。人力资源管理案例分析期末考察- 6 -下面将重点剖析开发部关于员工考核和薪酬设计方面的问题：问题剖
14、析之考核考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感。绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一员工努力个人能力素质工作绩效外在奖赏内在奖赏满意感对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源。考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。其合理的考核主要是：1.组织诊断，发现组织中存在的问题；2.人事决策，为员工加薪、晋升和奖励提供依据；3.培训计划和目标，有利于针对员工的不足开展针对性培训；4.为员工制定职业发展计划，使员工认识到自己的不足，明确今
15、后的努力方向；5.令员工工作具有有效性，保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致。而该开发部的考核方式不科学，没有真正意义上的考核，只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的。在进一步的调查分析中发现，该公司开发部的考核过程过于简单，流于形式，只是年底每人写一份工作总结，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考核结果。并且其考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈。这样的编于 2008 年 12 月 31 日星期三- 7 -考核指标过于主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度。其考核结果也没有与其他指标挂钩。如此看来，开发部的这种考核成了“
16、走过场” 、 “形式主义” ，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开。即无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成了不良的组织气氛。如果无法针对考核结果决定薪酬，就不能对绩优的员工进行充分的激励。也无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标进行有机联系。考核结果不能起到提高员工绩效的作用。员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用。调查其开发部目前考核的整个程序，得出的是：当上级公司布置考核任务，人事部组织各部门人员就开始进行考核，考核完后考核结果就被锁进了保险
17、柜里。像这样的考核结果根本不能起到公平评价员工工作绩效的作用。在这种考核状态下，当员工想知道考核结果时，却无法得到及时的反馈；而又由于考核的结果差别不大甚至没有与奖惩挂钩，员工就会产生“干好干坏一个样！” “考核不影响收入，不用在乎考核结果”的这类想法。这样使得考核结果完全如同虚设。考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果。在对员工的调查发现，近六成的员工认为目前开发部对员工的评价很不公平。据反映由于考核制度的不严肃使得很多时候对员工的评价都是不客观公正的，这让公司尽管有详尽的制度但是得不到好的结果。人力资源管理案例分析期末考察- 8 -以上是关于公司考核方面的问题剖析，下面是对薪酬方面的具体
18、分析：问题剖析之薪酬设计问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了岗位的内在价值。这个问题体现在：（1）官本位思想。如果不能当 “官” ，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限。这种等级制度造成了浓重的官本位思想。 （2）薪酬大锅饭。在各岗位之间的相对价值没有被体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，但是却没有得到相应的认同。这种薪酬差距小，资历是工资主要因素的薪酬方式使得员工更会产生吃大锅饭的想法。 （3）缺乏发展的动力。工资级别的确定更多的是根据工作年限，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头” ，提高技能显得并不重要。问题之二
19、：工资结构不合理，当月工资比重过小，无法起到持续的、直接的激励作用。按照目前的工资结构，扣除了养老保险、住房基金、医疗保险、失业保险四项统筹之后，每月员工的固定收入较少。虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意。问题之三：岗效工资没有起到其应有的作用。岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施。目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平均发放的形式，编于 2008 年 12 月 31 日星期三- 9 -由于缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭。问题之四：薪酬制度不透明、信息
20、不对称造成员工不满意倾向增加。调查发现许多员工有如下反应：各单位都是业务流程中不可分割的部分，为什么只有他们直接和销售收入挂钩？销售中心每个月都是成千上万的拿提成，是怎么算出来的？销售中心一线人员拿提成我们没有意见，后方人员和我们做同样的活，为什么拿得比我们多？搞承包的效益好时多拿，效益不好或者收入低于其他部门的时候，为了平衡，也千方百计的增加收入，制度执行的严肃性跑哪里去了？这些都反映了薪酬制度的不透明、不公开化，造成员工心理的不满。因此无论是否实行保密工资，工资制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化。这样才不会使员工出现不满。并且在这其中，其他部门的员工对销售中心的意见较大。
21、原本公司是考虑到销售中心作为企业的最终利润实现单位，想通过采取有针对性的倾斜，来调动销售人员的积极性，并且缩小和外部的差距。这也是目前销售中心采取底薪+按照回款额提成这种工资结构的主要原因。但是由于销售中心内部的大锅饭没有消除，一些销售中心的二线人员也采取和回款额挂钩的办法，可是提成后的收入超过了部机关从事相同职能工作人员，因此造成员工较大的意见。通过调查可以发现员工对以下方面到抱有一些看法：员工对岗位的价值创造与薪酬水平的看法：1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高。2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬。3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事
22、什么工作。员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要考虑的因素。对于是否应该引入浮动工资，大部分员工认为应该引入浮动工资，并且浮动工资的比例在 10%30%之间比较合适。设立浮动工资也就是绩效工资的目的是体现员工工作努力程度和因此产生的绩效产出。引入浮动工资可以使员工的收入与绩效直接挂钩，有利于促进员工努人力资源管理案例分析期末考察- 10 -力工作。具体分析完公司考核和薪酬两方面后，下面就讲一下解决方案：解决方案之人员考核考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义。企业中招聘、职责任命、个人发展、薪酬、组织设计都与业绩评估有关联。业绩评估可以确定招聘的类型和人数
23、；并且对人力和现有的职责或任务进行评估，找出有潜力的员工；业绩评估还可以使直线主管能更好地给员工提供指导，使员工能更好的挖掘自身的培训需求；而薪酬的多少也是依据考核结果来发放的，如绩效工资、年终奖金；在组织设计中，业绩评估能进行必要的职位，重组以满足晋升，或解聘的目标。 考核体系设计的原则：客观性原则：能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低。全面性原则：通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身） ，不同的考核维度（态度、能力、业绩） ，全面反映考核对象的情况。相关性原则：每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门
24、管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等。效率性原则：在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果。针对性原则：对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同。开发部建立考核体系要解决几个重要问题：1) 获取对系统的支持：获取高层管理者的支持；获取直线经理的支持；寻求员工的投入。2) 选择适当的评价工具：注重实用性；成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例；根据工作性质的不同采取不同的考核方式。3) 选择评定者：决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重；根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率。4) 应用考核结果：考核结果没有应用等于没有考核；将考核结
