1、本科毕业论文（20届）负荷均衡与供应链发展的内在关系研究所在学院专业班级工业工程学生姓名学号指导教师职称完成日期年月I摘要摘要随着全球经济一体化，企业之间的竞争逐渐被供应链之间的竞争所代替，人们开始不断的发展对于供应链的管理研究，研究负荷均衡与供应链的内在关系，有着重要的理论和实践意义。本文第一章介绍了研究背景、内容、方法、技术路线以及国内外对于负荷均衡的相关研究。第二章介绍了供应链、供应链管理、供应链类型、负荷均衡的概念。第三章总结了供应链的发展过程，通过对比各个发展阶段市场环境、管理模式的不同，分析供应链发展对于负荷均衡的影响。第四章通过建立数据企业模型，虚拟经营，对比不同负荷状态下企业的
2、发展情况，分析了负荷均衡对于供应链中企业发展的影响。第五章对负荷均衡与供应链发展的内在关系做出了总结。最终本文得出结论，供应链的发展促进了负荷均衡的发展，而负荷均衡又通过促进供应链中企业的发展，而推动了整个供应链的发展。然而把负荷均衡理论纳入供应链管理决策还需要解决很多的数学上，系统软件上等技术问题，希望在不久的将来，负荷均衡理论收到越来越多学者所关注，早日攻克技术难关，被运用到实际当中去。关键词供应链；供应链发展；负荷均衡；订单决策。IIABSTRACTWITHTHEGLOBALECONOMY,THECOMPETITIONAMONGENTERPRISESISGRADUALLYREPLACED
3、BYTHECOMPETITIONBETWEENSUPPLYCHAINS,PEOPLEBEGANTOCONTINUETODEVELOPTHERESEARCHOFTHESUPPLYCHAINMANAGEMENTTHEREISIMPORTANTTHEORETICALANDPRACTICALSIGNIFICANCEINTHERESEARCHOFTHEINTERNALRELATIONSHIPBETWEENBALANCINGLOADANDDEVELOPMENTOFSUPPLYCHAINTHEFIRSTCHAPTERINTRODUCESTHERESEARCHBACKGROUND,CONTENTS,METHO
4、DS,TECHNICALLINEANDTHERESEARCHOFLOADBALANCEATHOMEANDABROADTHESECONDCHAPTERDESCRIBESTHESUPPLYCHAIN,SUPPLYCHAINMANAGEMENT,SUPPLYCHAINTYPE,THELOADBALANCETHETHIRDCHAPTERSUMMARIZESTHEDEVELOPMENTOFTHESUPPLYCHAIN,COMPARESTHEMARKETENVIRONMENT,MANAGEMENTMODEATTHEVARIOUSSTAGESOFSUPPLYCHAINSDEVELOPMENT,ANALYSI
5、SOFTHEIMPACTONTHELOADBALANCINGTHATISTAKENBYSUPPLYCHAINDEVELOPMENTTHEFOURTHCHAPTERESTABLISHESTHEDATAENTERPRISEMODEL,VIRTUALMANAGEMENT,COMPAREDTHEDEVELOPMENTOFENTERPRISESUNDERDIFFERENTLOADS,ANALYSISOFTHEIMPACTONTHEDEVELOPMENTOFENTERPRISEINTHESUPPLYCHAINTHATISTAKENBYLOADBALANCINGTHEFIFTHCHAPTERSUMMARIZ
6、ESTHEINTERNALRELATIONSHIPBETWEENBALANCINGLOADANDDEVELOPMENTOFSUPPLYCHAINFINALLY,WECONCLUDETHATTHEDEVELOPMENTOFTHESUPPLYCHAINTOPROMOTETHEDEVELOPMENTOFLOADBALANCING,LOADBALANCINGALSOPROMOTETHEDEVELOPMENTOFENTERPRISESINTHESUPPLYCHAIN,ANDPROMOTETHEDEVELOPMENTOFTHEENTIRESUPPLYCHAINHOWEVER,THELOADBALANCEI
7、NSUPPLYCHAINMANAGEMENTDECISIONMAKINGALSONEEDSTOADDRESSALOTOFMATHEMATICS,SYSTEMSOFTWAREANDOTHERTECHNICALISSUES,IHOPELOADBALANCINGTHEORYRECEIVESMOREANDMOREATTENTIONBYSCHOLARSINTHENEARFUTURE,ISAPPLIEDTOPRACTICESOONTHROUGHOVERCOMINGTECHNICALDIFFICULTIESKEYWORDSSUPPLYCHAIN；SUPPLYCHAINDEVELOPMENT；LOADBALA
8、NCING；ORDERDECISIONIII目录摘要I目录III1绪论111课题研究的背景和意义112课题研究的任务和重点内容113课题研究的国内外现状214课题研究基本思路和技术路线3141课题研究基本思路3142课题研究技术路线42供应链与负荷均衡相关理论521供应链与供应链管理522供应链的类型5221推式供应链/拉式供应链5222直线型供应链/网状型供应链623供应链中的负荷均衡63供应链发展对负荷均衡的影响831供应链管理的萌芽阶段8311供应链管理萌芽阶段总结8312供应链管理萌芽阶段分析932供应链管理的初级阶段9321供应链管理初级阶段总结9322供应链管理初级阶段分析1033
9、供应链管理的形成阶段11331供应链管理形成阶段总结11332供应链管理形成阶段分析1234供应链管理的成熟阶段13341供应链管理成熟阶段总结13342供应链管理成熟阶段分析1435供应链的发展对负荷均衡的影响总结14IV4负荷均衡对供应链中企业发展的影响1741企业数据模型的建立1742满负荷运营下的企业情况分析20421满负荷方案120422满负荷方案221423满负荷方案1和满负荷方案2的对比分析224375负荷运营下企业情况分析2343175负荷方案123432满负荷方案1和75负荷方案1的对比分析2543375负荷方案225434满负荷方案1和75负荷方案2的对比分析274425负
10、荷运营下企业情况分析2744125负荷方案12744225负荷方案1和75负荷方案1对比分析2945负荷均衡对供应链中企业发展的影响295总结及展望3151总结3152展望31参考文献33致谢错误未定义书签。1绪论11课题研究的背景和意义在全球经济一体化的环境下，市场竞争已由企业与企业之间的竞争，转变成供应链与供应链之间的竞争。稳固的供应链可以为其中的各个环节的企业带来更多的利益。因此供应链中的各个企业需要进一步加强合作，使产品能够更好的适应市场需求，运作周期更短，成本更低为整个供应链提供更强的竞争力，从而获取更多的利润。这就需要供应链中的各个节点企业要有更多的信息交流和生产协作。所以作为供应
11、链中的各个节点企业在考虑发展时不能单考虑本企业发展情况，也要考虑相应的上游节点企业和下游节点企业的发展情况，甚至整个供应链的发展情况。随着供应链的不断发展，其模式已从原来的从单一的价值增值链，演化成多个增值链交互的网链。供应商不再采购商单一的供应商，采购商也不再是供应商单一的采购商。在此环境下，在供应商的供应能力与其下游采购商的订单量的负荷均衡情况对整个供应链的影响越来越大。总体来说，供应链宏观的发展作用于采购过程中供应能力的负荷均衡；而负荷均衡又通过影响供应链成本和供应链评价，反作用于具体每条企业供应链的发展。所以研究负荷均衡与供应链发展的内在关系具有重要的理论意义和实践意义。弄清负荷均衡与
12、企业发展的内在联系，在理论上可以明确负荷均衡在供应链中所涉及到的领域，以及对各领域的影响；在实践上可以在供应链中企业具体的采购过程中为其提供决策依据，单次的采购可以节约更多的成本，长远的运营可以使企业得到更好的发展。12课题研究的任务和重点内容本论文的研究对象是供应链发展与负荷均衡之间的内在关系。重点从供应链发展对负荷均衡的影响、负荷均衡对供应链发展的影响两个角度来剖析供应链发展与负荷均衡之间的内在关系。本文通过查阅供应链发展文献，对供应链发展进行总结，把供应链的发展过程划分成几个阶段，对每一阶段的市场环境、供应链管理的特点、负荷均衡的情况进行总结分析。再通过不同阶段的对比，对供应链发展对负荷
13、均衡的影2响进行总结。而后通过建立数据模型，通过模拟经营，具体分析企业满负荷、小负荷、均衡负荷的情况下，企业一段时间的经营情况。通过对比经历一段时间，企业的资金累积，比较满负荷、小负荷、均衡负荷哪种经营模式更利于企业的发展，并通过对比剖析不同经营模式下具体运作过程，找出负荷均衡会给企业带来那些影响，负荷均衡通过哪些因素来影响供应链中企业的发展。13课题研究的国内外现状PAN1早在1989年建立的单目标模型以综合购买成本最低为目标，以产品质量、服务及交货期为约束条件。KUMAR等2于2004年建立了一个多目标订单分配模型，以最小化成本、次品率与延迟交货率为目标，将供应商供应能力和制造商购买需求作
14、为约束条件。张翠华等3对JIT采购的订单分配问题，建立了一个生产商采购成本最小化条件下的最优订单分配模型，将送货及时率作为约束条件。ARAZ等4提出了一个多目标模型，决策目标为最小化订单成本、最大化购买价值、最大化产品合格率和准时交货率，同时必须满足购买需求约束以及供应能力约束。QI5的模型考虑了制造商产品的销售价格因素，以最大化制造商的利润为目标，引入供应商的供应能力约束。FAEZ等6开发了一个多目标订单分配模型，以成本、次品率、准时交货率为目标，同时考虑供应商供应能力和购买商的需求。SANAVEI等7应用多属性理论与线性规划方法研究了供应商选择与订单分配问题，考虑了供应商生产能力的约束。K
15、ORPELA等8在2002年从供应链整体优化角度指出，供应商有限的生产能力应该合理地进行分配，因而订单分配不仅要从采购角度研究，更应该从供应商的角度去考虑其生产能力的限制。KAWTUMMACHAI等9在2005年将及时供货率作为主要目标，通过在供应商之间调整可分配的订单数量，以使成本最小化。LIAO等10研究了订单产品需求数量与需求时间不确定条件下供应商的选择问题，该研究从订单产品需求的不确定性出发，建立了基于正态分布的随机3模型，应用企业柔性准则进行供应商选择。ELLRAM11指出产品质量、按时送货以及不间断供货逐渐成为重要的评价准则，因为供应失败会对采购商带来极大的影响。其中不间断供货的评
16、价准则反映了采购商时刻关注供应商的生产环节是否能够保证充足的供应。CHUANG12提出了一种混合整数规划方法来处理订单分配问题，认为供应商的产品生产数量应当作为一个准则，应当关心供应商的生产状况，确保其产品的供应数量。13然而目前对于负荷均衡的研究多数只限于单次采购过程中，把负荷均衡作为一种订单分配策略来降低成本，提高交货及时率。并没有把负荷均衡和企业发展的长远利益结合研究，更没有把负荷均衡和供应链的发展结合研究。负荷均衡与供应链发展的之间的内在关系，以及之间的相互作用尚不明确。14课题研究基本思路和技术路线141课题研究基本思路本文主要从供应链发展对负荷均衡的影响，负荷均衡对供应链发展的影响
17、两个角度来分析负荷均衡与供应链发展的内在关系。研究方法主要用到文献分析法、虚拟经营运作法来研究课题。通过查阅国内外相关资料总结分析供应链发展，分析推动供应链发展的因素，以及供应链发展过程中负荷均衡的演化和作用。通过设定决定企业供应能力的相关参数和条件，虚拟经营，分析比较满负荷、均衡负荷、过小负荷不同情况下，供应链中企业的发展情况，归纳出负荷均衡对供应链发展的影响。4142课题研究技术路线文献调研（关于供应的发展）整理资料（分析供应链发展对负荷均衡的影响）文献调研（关于供应链评价）虚拟经营案例探析（关于负荷均衡）数据分析数据结论总结（分析负荷均衡对供应链发展的影响）整合成果，完成论文。52供应链
18、与负荷均衡相关理论21供应链与供应链管理供应链与供应链管理的思想最早在20世纪80年代被提出，于1982年首次在现在学术文章中出现，大约在1990年学术界第一次真正从理论角度定义供应链管理，将其与传统的物料流动和信息流动管理方法做出区分。对于供应链的概念，目前还没有一个统一的说法，但人们普遍认为供应链包括从原材料的供应到最后产品交付客户手中的整个流程，其中包括物料的流动、信息的流动、资金的流动等。我国2001年发表的物流术语国家标准，把供应链定义为“生产及流通过程中，涉及将产品和负荷提供给最终用户活动的上下游企业，所形成的网链结构。”美国供应链协会对供应链做出的最具有权威的解释为“供应链囊括了
19、从供应商的供应商到客户和客户所涉及生产和交付最终产品和服务的一切努力。”供应链管理包括供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终客户。供应链管理包括前馈的信息流和反馈的物料流、资金流、信息流。供应链管理包括供应与需求的管理，原材料、备品备件、成品的采购、存放及查询管理，制造与装配流程管理，订单的录入与管理，渠道分销以及最终交付客户管理。22供应链的类型221推式供应链/拉式供应链推式供应链（PUSHSUPPLYCHAIN）推式供应链的运作特点是以产品为中心，以生产为供应链管理的焦点，力求提高生产效率、降低生产成本，从而来获得利润。推式供应链以生产制造为驱动源，客户被动接收。这种类型的供应链适用于
20、市场环境供不应求的情况下，而在供过于求的情况下，很容易因没有明确市场的真实需求，而无法对其匹配。同时这种供应链收牛鞭效应的影响十分严重，往往因为终端需求的微小变化，对上游的生产管理产生严重的波动。所以为了应付牛鞭效应，整个供应链上都保有较高的库存。传统的供应链管理几乎都属于推式供应链。6拉式供应链（PULLSUPPLYCHAIN）拉式供应链的运作特点是以客户为中心，以需求管理为供应链管理的焦点，通过需求预测、客户跟踪等管理手段来提升供应链对于需求的响应速度，提高整个供应链上的产品和资金的流通效率，减少其流通过程中不必要的浪费，降低成本，提高对于市场的适应能力。拉式供应链以市场需求为驱动力，产品
21、按照需求制造去满足需求。因此拉式供应链需要供应链上的成员企业彼此间，有更多的信息共享和业务协同。这种类型的供应链更易适应供大于求的市场环境。然而推式供应链与拉式供应链并不是绝对的，有些时候企业的业务需要推式、拉式两种方法并存。例如延迟生产中，就是通过推式、拉式两种方法并存来有效的解决大规模生产制造与大规模个性定制之间的矛盾。222直线型供应链/网状型供应链直线型供应链直线型供应链是供应链结构中最为简单的。供应链的每个节点环节上只有一个成员企业，同时它只单独与一个上游成员和一个下游成员相连，这样的供应链的整体结构便是一个直线型。这种直线型供应链多出现于企业内部和动态企业联盟中。动态企业联盟常常是
22、当出现某种市场需求机会时，一些企业临时组建成直线型的供应链来快速响应这种市场需求，当市场需求得到满足而消失，动态企业联盟关系也就随着消失。然而随着新的机会需求的出现，新的动态企业联盟又会随之形成。网状型供应链一般情况下网状型供应链的各个节点环节上都有多个成员企业，而每个成员企业又与多个上游成员和下游成员相连，整个供应链呈现一种交错的网型。这种网型供应链多出现于企业与企业间的产业供应链，以及全球网络供应链中。23供应链中的负荷均衡供应链中的负荷是指供应链生产过程中对于成员企业的资源占有率。负荷均衡是指通过协同和调配，使供应链生产过程中所需要占用成员企业的资源与该成员企业的总资源成一个恰当的比例关
23、系。7负荷均衡的概念并不等同于负荷平均。负荷均衡是根据成员企业的总资源来确定占用其相应合理量的资源的生产或销售任务。其总资源包括原材料、成品、设备、人员、技术、资金等。而负荷平均则是指根据供应链中某一个环节上的成员企业的数量，把生产或销售任务平均分配给各个成员企业去完成。负荷平均与负荷均衡有本质上的区别。根据所分配任务对企业总资源的占有率，可分为超负荷、满负荷、大负荷、均衡负荷、小负荷、零负荷6种情况。供应链中两个相邻的成员企业之间，可以通过调控任务订单量来调控其中上游企业负荷的情况。而整个供应链的负荷情况则需要供应链中的成员企业共同协作调控。83供应链发展对负荷均衡的影响对于供应链的发展，不
24、同的文献资料上的分类方式不同。本文通过总结大量文献，采用从工业革命开始至今的企业管理模式的发展作为供应链的发展过程，综合市场环境的转变、企业管理模式标志性的转变等因素，将供应链的发展划分为4个阶段，即萌芽阶段、初级阶段、形成阶段、成熟阶段。通过总结和分析每个阶段的市场环境和经典管理模式分析供应链的发展和演变，以及供应链发展对负荷均衡理念的影响。31供应链管理的萌芽阶段311供应链管理萌芽阶段总结18世纪工业革命的发生，改变了原有生产组织形式，机器的大规模生产方式代替了原有的手工生产。此后相当一段长的时间里，市场环境一直处于卖方市场，产品呈现供不应求的情况。只要企业生产得出产品就卖的出去，所以企
25、业追求的主要运营目标是如何生产出所计划的产品。订货点法20世纪30年代，企业为了防止因原料供应不及时，而导致生产作业停歇，开始采用订货点法来管理物料的库存和采购。定货点发是通过简单的计算公式，当某些物料的库存少于某一定值时，立即发出补货的订单来补充。MRP20世纪60年代初，随着计算机技术的发展，企业开始通过计算机软件来管理物料，MRP技术便产生了。MRP通过结合生产订单对产品以及构成物料进行管理。它从最终产品的生产订单导出其相关物料需求量，及其需求时间，将采购业务通生产需求结合起来。闭环MRP20世纪70年代，市场环境出现了竞争，企业开始注重提高效率，缩短提前期。为了满足这一需求，闭环MRP
26、（即MRPI）出现了。闭环MRP除了考虑了最终订单的相关物料需求与企业物料负荷的情况外，还考虑了最终订单对生产能力（设备、人员等）的需求与企业当前生产能力的负荷情况。只有当物料和生产能力负荷情况都良好时，才开始运作，以防止能力过剩而导致，设备、人9员的闲置浪费，或者能力不足，造成无法按时完成订单，丢失商机。MRPII随着采购成本占企业总销售额的比重越来越高，到了20世纪80年代初，大多数企业都以投入最小成本，获得最大利润为主要运营目标。因此对财务状况的管理也被加入了MRP，形成了MRPII。MRPII把企业的生产资源与运营任务进行均衡，从而使生产系统与企业运营有机的结合起来。同时缩减了企业的采
27、购和库存等成本费用。312供应链管理萌芽阶段分析从18世纪的工业革命开始到20世纪80年代MRPII的产生，这一时期的市场环境都是卖方市场。企业所关心的两个主要问题是效率与成本。而在总成本中采购成本的比重相当高，而且日益上涨。物料的供应也是保证生产效率的关键因素。所以从订货点法到MRP,到闭环MRP，再到MRPII，其核心问题都是采购问题。由此，我们可知采购过程中的负荷均衡情况可直接影响到企业生产效率与生产成本。如果使供应方负荷过满，则供应所需的时间就会较长，影响企业的生产效率，导致运作周期长，利润有损；如果使供应方负荷过剩，则供应方不能实现规模效益，采购等成本高，相应的利润也会受损。MRPI
28、把生产能力纳入考虑范围。所以对于供应商的供应能力的负荷均衡考虑时，除了考虑其物料负荷均衡外，还要考虑其生产能力的负荷均衡，如（设备、人员等）。MRPII把生产管理和企业运营结合考虑，企业开始注意到了生产管理与企业发展的联系。同理采购中的负荷均衡情况与企业的发展也有着必然联系。32供应链管理的初级阶段321供应链管理初级阶段总结ERP从20世纪80年代起，世界的经济格局发生了变化，由原来的卖方市场渐渐转向了买方市场，客户占据了供应链的主导地位。市场营销的观念变成“市场需要什么就生产什么”、“哪里有需求，哪里就有商机”。企业为了适应市场需求，对企业内部的各种业务管理进行了集成，在原有的物料管理、生
29、产管理、10财务管理的基础上加入了人力资源管理、销售管理、质量管理等，这便是ERP。ERP实现了企业内部信息化孤岛的集成。ERP在采购与物料管理上有许多模型方案，如经济订货量EOQ法、即时订货法、预测模型法等。ERP在生产管理上也有一些典型的生产方式，如按库存生产、按订单生产、重复生产、流程生产等。JIT准时制生产JIT起源于日本丰田公司。因为由20世纪70年代的全球性的石油危机所引发的资源危机，对依靠以进口原材料发展的日本冲击巨大，在采购成本无法降低的情况下，丰田公司采用JIT管理来降低生产成本。JIT管理思想认为生产过程中最大的浪费，就是生产过剩所引起的浪费。所以JIT基本原理就是在被需要
30、的时间，生产被需要量的被需要的产品。它严格防止生产过量，也同时严格防止原材料的堆积，追求零库存。LP精益生产方式LP是JIT的一种延续，与大量生产相反，其一切都是精简的。以小批量、少提前期、高质量、少人员设备来不断的降低成本，提高质量。其主要特征是以客户为中心。AM20世纪90年代初，美国信息技术飞速发展，由此支持的敏捷制造AM产生了。敏捷制造认为，新产品投入市场的速度是当今最重要的竞争力。因此敏捷制造具有相应时间迅速和跟踪变化的能力。同时敏捷制造率先提出了“虚拟企业”或“动态联盟”的感念，当出现某种市场需求时，一些企业迅速通过信息技术，相互合作来达成这一单个企业不能或者不易完成的市场需求。这
31、是一种企业间的动态集成，各个企业之间呈伙伴关系，以最小的成本、最快速度达到整体目标。322供应链管理初级阶段分析这一阶段的市场环境已发生变化，卖方市场变成了买方市场。所以供应链管理考虑的重心从制造商，转向了客户。所以快速的响应客户时间，高质量，以及满足客户的个性化需求已渐渐成为企业的竞争力。到ERP为止企业内部的业务管理已完全集成一体。这些集成给企业在提高效率、降低成本方面带来了益处。从MRP到ERP这一供应链的发展过程，也可11预知之后的供应链发展也必将在各企业间集成，把整个供应链集成一体化。准时制生产JIT和精益生产LP，以小批量、高质量、个性化去满足市场需求，并取得了巨大成功。由此可知，
32、不仅仅是采购过程中，需求量与供应方的供应能力负荷均衡有利于企业的发展；同时销售过程中，生产量与客户的需求容纳能力负荷均衡也有利于企业的发展。同时负荷均衡不仅仅是在数量上，也体现在产品的品种以及时间上。负荷均衡是供应与需求的均衡。比较JIT/LP与MRPII/ERP发现，JIT/LP更加注重以客户为中心，而不是以生产为中心。同时JIT/LP与供应商为伙伴关系，协同合作追求总的生产利益。而MRPII/ERP中，与供应商的关系却是利益上矛盾的。可见JIT/LP的管理除了集成了本身的企业外，还分别向上游企业和下游企业进行了延伸。从ERP到敏捷制造，供应链已从企业内部的各业务集成发展到外部各个企业集成为
33、一个“大企业”，通过其各成员企业的优势，更好的响应市场需求。33供应链管理的形成阶段331供应链管理形成阶段总结20世纪90年代后期，经济全球化与市场竞争加剧，需求与供给都在时刻不断变化，企业所面对的经营环境越来越复杂多变。同时“牛鞭效应”将这种需求与供给的变化进一步“放大”。这种环境下，单靠改善企业内部管理和管理自动化所带来的效益开始变得越来越有限。一些领先的企业开始通过超越企业之外的供应链管理以及上下游的业务协同来适应这种环境的变化。SCM供应链管理SCM把客户和供应商在内的整条供应链都纳入决策和优化的考虑范围内。通过信息共享和协同管理来实现供应与需求的平衡。供应链管理的核心内容包括需求管
34、理、供给管理、供应链协同。供应链管理中的需求管理由需求预测、需求计划、需求分析报告、需求监控与关键绩效评估等部分组成。企业中各个业务环节都有自己独特的需求预测方法，如财务部门更侧重成本控制、市场部门更侧重于统计学方法的运用、销售部门更侧重于根据以往的订单采用乐观估测方法。供应链管理通过协同各个部门的预测来制定合理的需求计划。供应链管理中的供给管理除了考虑了当前资源的可供性，还考虑了供应分配的优先级、远期的供应能力，以及供应能力的约束条件，如物料、生产能力、12物流情况等。同时供给管理提倡多供应商供给，订单合并的方法来保证供应的及时性和稳定性。供应链管理中供应链协同SCC包括企业内部协同与企业间
35、协同。企业内部协同是指企业内部各个业务部门的分目标都要服从于企业经营的总目标。通过内部的业务协同，合理调配企业的资源，提高企业的快速响应能力，长期保证企业的竞争实力。企业间协同包括预测协同、库存与销售信息协同、采购计划协同、订单的执行协同、生产制造协同、运输交货协同、产品设计协同等。供应链中上下游企业间通过结成业务联盟、合理利用各自资源、整合整体的竞争能力，来适应变化节奏越来越快的市场需求。CRM随着社会物质和财富的不断丰富，人们的生活水平不断的提高，最终消费者的价值选择已经进入了“感情消费时代”，对商品的需求已超出了价格和质量的层次，也超出了品牌和形象的层次，而是在意商品是否能给自己心里带来
36、满足。客户关系管理CRM的管理理念便是以客户为中心，通过分析和追踪每一个单一的客户，来发现他们的偏好与行为的变化，并立即对此做出相应的调整，来给以满足，从而发展潜在客户，提高老客户的忠诚度。SRM随着研发成本的大幅度提高、新技术使用的风险的增加、产品更新淘汰的速度加快等环境的改变，与供应商加强合作已势在必行。供应商关系管理SRM使供应商积极参与到产品的设计过程中，缩短了支持响应时间，加快了产品从研发到投产的速度，以便快速的响应市场需求。332供应链管理形成阶段分析这一阶段的市场环境变化的节奏开始加快。需求与供给都在不断变化着。而“牛鞭效应”又使得供应链中的供应不稳定、需求不确定的情况在经历各个
37、供应链节点企业时被逐级放大。为了消除“牛鞭效应”，企业在管理上，就要做到与供应链中的上下游企业信息共享、业务集成、建立伙伴关系。从供应链管理SCM开始，企业的管理已从企业内部正式扩展到供应链中各企业间的管理。通过需求管理来了解下游节点需求情况，通过供给管理了解企业的供应能力，通过企业间的协同管理，从而使“供”与“需”平衡。此时企业已不再像供应链管理的萌芽阶段那样仅仅追求对上游企业的需求量的分配与其供应能力的负荷均衡，来提高生产的效率，降低采购的成本。也不再像供应链管理的初级阶段那样仅仅追求控制产品的生产量来满足下游企业的需求负荷13均衡，来减少由于生产过剩所造成的损失。而是同时注重“供”与“需
38、”的负荷均衡，做到可“供”的资源都得到合理的利用，所“需”的需求都得到充分的满足。这是因为市场环境的变化，推动了供应链的发展，从而促使了负荷均衡的发展。从CRM和SCM的管理思想中，可以发现，企业与上下游节点企业的关系不再是单纯的买卖关系，而是发展成合作伙伴关系。买卖双方不在把焦点放在利益的分割的争夺上从而形成敌对关系，而是通过合作共同把总体利润提高从而使双方都受益。通过与客户的合作，更准确的了解当前的需求，从而恰当准确的去满足这些需求，来抓住客户的忠诚。通过与供应商的合作，了解供应商的供应能力，使供应商准确的了解自己的需求，不用不断的重复的向供应方解释和洽谈，从而减速供应支持的响应时间。同时
39、长期的供应商和客户的合作，有利于企业稳定的物料支持和稳定的正常运作。所以企业在发展自己本身的同时，也要注重其供应商和客户的发展，使其所在的供应链整体发展，而防止瓶颈环节的产生，从而影响这个供应链的效益。根据之前的分析可知负荷均衡是有利于企业发展的，所以通过调控使自己的供应商和客户负荷均衡，也有利于其发展，从而促使整个供应链的发展。34供应链管理的成熟阶段341供应链管理成熟阶段总结进入了21世纪后，借助于因特网和电子商务技术的发展，供应链管理继实现了企业内部集成和企业外部集成后，开始了跨地域的全球化供应链集成。从而供应链便更加合理的在全球范围内进行资源与需求的分配。全球化供应链管理全球化供应链
40、的组成成员可以遍及全球，其产品设计、原料采购、生产流程、市场分销、物料运输、信息反馈等业务活动可以在全球范围内实现。全球化供应链以因特网和电子商务技术做为技术支撑，逐渐淡化了区域的界限，实现了资源在全球范围内的更为合理的分配，促进了全球经济的发展。全球化供应链在产品设计方面管理，既要考虑国际化，又要根据不同地域，考虑其地域特色需求。全球化供应链资源采购方面管理上，可以从世界范围内选取成本上，满足企业要求上最为合适的资源。全球化供应链在产品生产上，14要对世界范围内的众多生产企业，进行生产任务的协同分配，调整不同地域上，需求与供应能力的不均衡情况，防止一些地域上，供过于求，供应能力过剩；而另一些
41、地域上，供不应求，客户需求得不到满足，而导致客户流失。全球化供应链在供应与需求管理上，可以把全球各地的资源集成在一起调控，把全球各地的需求集成在一起管理。全球化供应链加快了全球范围供应链资产的流动，促进全球经济的发展，提升了全球需求的可视性，并且加快需求的响应速度，在全球范围内根据对资源进行合理分配，同时减低资源浪费，使全球范围的“供”与“需”趋向平衡。342供应链管理成熟阶段分析基于因特网和电子商务的技术发展，使得全球范围内的供应链得以实现。这有利于更好的实现“供”与“需”的平衡，同时也给企业带来了更多的机会，与选择。这一时期供应链已经演化成复杂的覆盖全球的网状型供应链。供应链中成员企业间协
42、同合作也变得更加复杂。合理分配每个成员企业所承受的资源负荷，已成为全球化供应链管理中必不可少的一环。多数情况，局域范围内资源供应能力与当地的需求并不吻合，这必将导致资源的浪费与需求得不到满足两种情况继而影响企业、供应链乃至全球经济的发展。全球化供应链通过对全球范围内的，资源与需求的合理调配，使得各地域均到达供应与需求负荷均衡的良好状态，从而促进供应链经济的良性发展。35供应链的发展对负荷均衡的影响总结综合供应链发展总结分析可知，市场环境的改变、技术水平的提高，促使供应链发展；而供应链的发展又促使负荷均衡的发展。供应链萌芽阶段，市场环境处于卖方市场，企业不需要考虑企业间的合作，只需要考虑如何提高
43、生产效率，降低生产成本。企业注重内部管理集成的同时，注意根据供应商的供应能力对其分配满足负荷均衡的需求，防止因满负荷而影响效率，小负荷而产生过高的成本。企业开始注意到采购过程中的负荷均衡有利于企业的发展。供应链初级阶段，市场环境转向买方市场，企业开始考虑市场需求，防止因过量生产而导致资源浪费。这一阶段，企业内部集成完全完成，同时开始着15手于向企业外部集成。企业关注于市场需求，使自己的生产运作计划，配合市场的需求，满足需求负荷均衡，防止高负荷而导致产品堆积，低负荷错过商机。企业注意到了销售过程中的负荷均衡有利于企业的发展。供应链形成阶段，市场竞争进一步激烈，需求出现多样性，多变性。企业需要准确
44、的了解客户的需求，并快速的做出反应。这一阶段，供应链管理正式建成，市场竞争已从企业间的竞争，转化成供应链间的竞争。企业与供应商及客户的关系，由原来的买卖关系，发展成合作伙伴关系；由分割总利润的矛盾关系，发展成互相协作提高总利润的共赢关系。这一阶段，供应链中每个成员的企业的发展，均有利于供应链的整体发展，而供应链的总体发展又反过来有利于其中每个成员企业的发展。所以供应链中的企业，需要同时配合其上游供应商的供应能力的负荷均衡和其下游客户的需求量的负荷均衡，使其供应商和客户都能稳定的发展，最终通过整体供应链的发展带动本企业的发展，在与其他供应链竞争时，取得优势。供应链成熟阶段，因特网和电子商务技术的
45、发展，促进了供应链继企业内部、企业间集成后，最后一步集成全球化地域集成。全球化供应链可以调控全球范围内资源对各地的需求进行满足，打破了地域的屏障，防止因资源、需求负荷不均衡，导致部分地域供不应求，部分地域供过于求。这给供应链中的企业成员带来了更多的商机与供应资源的选择，有利于全球供应链及其成员企业的发展。这种大环境下，负荷均衡的价值得到了至今最高的体现。合理分配每个成员企业所承受的资源负荷可以降低资源浪费、需求不满，同时提升响应速度。全球范围内供应链的负荷均衡所到达这些优化的绩效程度，是以往仅通过企业内部集成和区域内企业间集成所不能达到的。16对于供应链发展的不同阶段，负荷均衡情况可对比于表3
46、1。供应链发展阶段市场环境管理形式与供应商及客户的关系主要经营目标负荷均衡运用范围负荷均衡作用效果萌芽阶段卖方市场订货点法MRP闭环MRPMRPII买卖关系利益分割的矛盾关系提高效率降低成本采购过程中，对供应商的需求分配满足供应能力的负荷均衡保持生产的连贯性、提高生产效率、降低生产成本初级阶段买方市场ERPJITLPAM协作关系满足客户需求，降低因质量问题和生产过剩造成的浪费销售过程中，使生产量满足市场需求量的负荷均衡防止生产过程造成浪费、防止错过商机形成阶段买方市场，且需求多样，多变。SCMCRMSRM伙伴关系共赢关系快速响应、准确满足客户多变多样的需求采购与销售过程中的负荷均衡促进供应链的
47、发展、使供应链整体的响应速度、与市场竞争力得到提升成熟阶段世界各地供应能力与需求情况不均衡，有些地域供不应求，有些供过于求。全球化供应链管理伙伴关系供应关系在全球范围内选择更好的资源，选择更好的伙伴，赢得更多的商机全球性供应链各成员的资源占用负荷均衡在全球范围内合理分配资源，促使全球供应链和全球经济良好发展表31174负荷均衡对供应链中企业发展的影响41企业数据模型的建立为了深入地了解负荷均衡对供应链中企业发展的影响，这里采用建立企业数据模型，对其模拟经营的方法来进行数据分析。在假设需求无限，而供应能力有限的条件下，通过控制其负荷均衡与负荷不均衡，来观察企业发展的不同状况。本模型通过物料、原材
48、料、现金、生产能力来体现供应能力。通过订单来体现需求。通过技术研发、设备更新、和总累积资产来体现企业的发展。1时间设定本模型以一个季度为时间单位，用字母Q来表示，一个季度1Q。每个季度开始企业可以进行向上游供应商下达采购订单，接受下游客户的订单，安排本季度投产的产品，接收已订购的原材料，交付已完成订单，接收已达到账期的账款。2金额设定本模型以十万元为金额单位，用字母M来表示，十万元1M。3原材料设定本模型中有3种原材料，分别为材料M1、材料M2、材料M3。其采购提前期与采购成本参见表41材料M1材料M2材料M3采购提前期1Q1Q2Q采购成本1M2M2M表414产品设定本模型中，企业共有3种不同
49、产品可供生产。分别为BERYL、CRYSTAL、RUBY。其各自产品构成如图41图41CRYSTALM1M2BERYLM1RUBYM22M318本模型产品初始设定中，企业只能生产BERYL产品。如要生产CRYSTAL、RUBY产品则需要技术研发。其研发时间和研发费用参见表42产品研发CRYSTALRUBY研发时间4Q6Q研发费用4M12M表42单位数量的原材料或产品每个季度的库存费用均为01M。5设备设定本模型对于生产能力的体现只考虑设备因素，不考虑人员因素。设备共有三种类型的生产线手工线、半自动线、全自动线。产品的生产速度不取决于产品种类，而是取决于加工产品的生产线，不同产品在同一种生产线上
50、的加工速度是相同的。加工周期为多个季度的生产线，有多个加工环节，每个季度可接收新的加工产品，上个季度投入的产品会流到下一个加工周期环节。各类生产线的购买价格、安装周期、加工周期、改造周期、改造费用参见表43生产线购买价格安装周期加工周期改造周期改造费用手工线5M1Q3Q无无半自动线10M2Q2Q1Q2M全自动线15M3Q1Q2Q6M表43生产线的改造只能从手工线改造成半自动线，再由半自动线，改造成全自动线。而要是购买，可直接购买全自动线。单位数量产品在每个生产线上加工时，都要花费1M的制造费用。6订单设定因为本模型的假定前提是需求无限，供应能力有限，所以对于订单的设定是每个季度，都有各种产品、
