1、本科毕业论文（20届）A公司库存管理分析与优化研究所在学院专业班级工业工程学生姓名学号指导教师职称完成日期年月2摘要摘要存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的占有资金以及客户满足度。库存太多虽然容易满足客户的需求。但占有资金大；太少则有可能丢失客户而造成损失。存货管理的好坏也密切关系到整个公司和公司利益的相关者，因此，必须重视对存货的管理。库存管理是制造型企业生产运营管理的重要组成部分，加强库存控制是提高企业活力，降低企业生产成本，增强企业竞争力的有效手段。随着经济全球化和信息化，大型企业可以上马ERP、MRP等管理信息系统，重视供应链库存管理，实施零库存等各种措施。面对市场竞
2、争压力，中小企业只有找出适合自己的库存管理策略，才能在市场上求生存、谋发展。本文先介绍库存管理的相关知识，再分析A公司的库存管理现状，理论联系实践，结合A公司的实际情况，运用工业工程的技术手段和实用工具，对A公司库存管理现状进行分析，最后指出对于相应的问题而可以实施的措施。关键词库存管理；库存模式；ABC分类；EOQ。3STUDYOFINVENTORYMANAGEMENTOFACOMPANYANDOPTIMIZATIONABSTRACTINVENTORYASAVERYLARGEPROPORTIONOFASSETS,RELATESDIRECTLYTOENTERPRISESPOSSESSIONOF
3、FUNDINGANDCUSTOMERSATISFACTIONDEGREEINVENTORYMUCHALTHOUGHEASYTOMEETTHEDEMANDOFCUSTOMERS,BUTOCCUPIESFUNDSLITTLEARELIKELYTOLOSECUSTOMERSINVENTORYMANAGEMENTBADORGOODISCLOSETOCOMPANYANDWHORELATEDTOTHECOMPANYSO,WEMUSTATTACHIMPORTANCETOINVENTORYMANAGEMENTINVENTORYMANAGEMENTISAIMPORTANTPARTOFMANUFACTURINGE
4、NTERPRISEOPERATIONSMANAGEMENT,STRENGTHENINVENTORYCONTROLISTOIMPROVETHEENTERPRISEVITALITYANDREDUCEPRODUCTIONCOSTS,ENHANCETHECOMPETITIVENESSOFENTERPRISESEFFECTIVEMEANSWITHECONOMICGLOBALIZATIONANDINFORMATIONIZATION,LARGECOMPANYCANUSEERP,MRPETC,PAYINGATTENTIONTOINVENTORYMANAGEMENTOFSUPPLYCHAINMANAGEMENT
5、,IMPLEMENTZEROINVENTORY,ETCFACERIVALRYINTHEMARKET,SMALLANDMEDIUMCOMPANYONLYFINDOWEINVENTORYMANAGEMENTSTRATEGY，SURVIVEANDDEVELOPMENTINTHEMARKETTHISPAPERFIRSTINTRODUCESINVENTORYMANAGEMENTKNOWLEDGE,THENANALYSISTHEINVENTORYMANAGEMENTSITUATIONOFACOMPANY,LINKTHEORYWITHPRACTICE,COMBININGTHEACTUALCONDITIONS
6、OFACOMPANY,USINGINDUSTRIALENGINEERINGTECHNICALMEANSANDPRACTICALTOOLS,TOACOMPANYINVENTORYMANAGEMENTAREANALYZED,ANDFINALLYPOINTSOUTMEASURESFPRTHEPROBLEMOFTHECOMPANYKEYWORDSINVENTORYMANAGEMENTMODEOFINVENTORYABCMETHODEOQ4目录摘要2目录4第一章绪论111研究的背景112研究的重要性和目的213论文的基本思路及研究方法2第二章库存相关理论421库存的基本概念422库存的分类423库存的利
7、弊424库存需求预测625库存控制的基本问题和库存成本的构成626库存控制模型7261固定订货量系统的运行机制及系统模型7262固定间隔期系统的运行机制及系统模型8263随机型库存控制系统9264一次性订货量系统10第三章A公司现行库存管理现状分析1131A公司简介1132A公司库存管理现状11321生产方式12322库存高12323企业内部绩效评价不合理12324库存控制方法不合理13325库存控制不科学135第四章针对A公司的问题而采取的措施1541ABC分类控制法1542经济订货批量（EOQ）法1743优化组织结构1844JIT，SCM思想1945建立适合的库存管理系统2146完善库存管
8、理制度21第五章总结2351全文总结2352存在的不足23参考文献24致谢错误未定义书签。1第一章绪论11研究的背景经济发展过程中企业最初是把降低人工和材料的成本当作是扩大利润的一个最重要的来源，当一个打火机的毛利降到几分，一双袜子的毛利跌至几哩时，即制造业的成本已经无处可降时，通过扩大市场销售可以获取更多的利润，然当市场经济的激烈竞争局面一再加剧，各种商品纷纷供过于求，企业能够占有的市场份额已无再扩大的可能时，人们不再像以往一般只关注于技术、设计、制造、市场销售，而是更多的关注隐藏在幕后的物流。1970年，西泽修教授在其著作流通费用不为人知的第三利润源泉中，认为物流可以为企业提供大量直接或间
9、接的利润，是形成企业经营利润打击主要活动。非但如此，对国民经济而言，物流也是国民经济中创利的主要领域。后来“第三利润源”逐步在其他国家流传开1。“如果物流成本降低1至2个百分点，将带来大约2000亿元的社会效益。”全国政协委员、交通部副部长洪善祥在接受记者的采访时说。洪善祥同时指出，“我国物流成本占GDP的比重高达20，而发达国家一般才占10左右。必须要建立推进现代物流发展的统一协调机制。”随着我国入世、经济全球化的持续深入以及科技的飞速发展，物流产业将成为我国21世纪的重要产业和经济发展新的增长点。根据国内外物流管理的经验，物流成本主要由库存成本、运输成本、管理成本三部分构成，运输成本在GD
10、P中比例大体保持不变；整体管理水平由于基础条件等国情限制，有很多问题不是一朝一夕就能改变的，例如企业对供应商的及时付款、企业对供应商的技术和价格支持等。当然这些问题也并不是企业不想解决，而是受到企业所在的大环境的限制。但是库存管理方面的问题可以从内部一些基础的方面加以改进，而且这些基础问题方面的问题往往是核心和关键所在，问题的解决和改进对企业的绩效也容易起到立竿见影的效果。因此，我们应该把减少库存成本作为降低物流成本的主要手段。在我国很多国有企业中，普遍存在着库存管理方法落后，库存积压严重等问题，从而造成企业库存成本居高不下，缺乏应对市场变化的能力。相对于大型制造企业而言，中小制造企业在这方面
11、显得更加迫切。随着经济全球化和信息化时代的来临，很多大型制造型企业纷纷上马了ERP、MRP等管理信息系统，2一些跨国企业已经开始重视供应链中的库存管理，追求零库存战略。如此大的市场竞争压力，将对目前的中小企业构成巨大的冲击。中小企业只有找出适合自己的库存管理策略，才能在市场上求生存、谋发展。12研究的重要性和目的物流省十元强过销售增百元为什么这么说呢因为在物流上每少花费十元就等于赚了十元。而销售增加一元却并不意味着可以净赚一元。对于那些毛利率降到10以下的企业而言，增加一元的销售额仅仅意味着新增几分钱的净利润。而想新增加一元的新利润，必须要新增1050元的销售收入我们可以想象，在当前国内市场情
12、况下，一个制造企业如果想新增加一亿元的销售额无疑将是一件相当困难的事情。而通过节省物流费用，在物流上省下200300万，则相对容易。所以我们时刻要牢记这句话“物流省十元强过销售增百元”也正因为如此，物流也就顺理成章的成了企业值得下大力气挖掘的“第三利润源泉”了。库存成本、运输成本、管理成本三部分在物流成本中，运输成本的比例基本不变；管理水平属于软技术，受国家基本国情的限制，很多问题不是一朝一夕就能解决的；占主要比例的库存成本自然是收到学者和企业的特别关注。目前，国内在库存管理方面的研究不仅处于世界前列，甚至是超前的，例如VMI库存管理新概念，零库存管理，库存管理的总趋势JIT与MRP等，这些先
13、进的管理理念和管理技术帮助了一部分跨国企业实现了库存成本的下降，但对于大多数制造企业特别是中小型企业实施的不尽如意。本文从企业的角度出发，对企业的库存管理现状进行分析，结合有关库存管理的知识进行改进、完善，引进新的理论和技术。13论文的基本思路及研究方法基本思路本文先介绍库存管理相关的基本理论，传统及现代的库存管理理论和方法，再介绍A公司的基本状况及现在对库存理解和管理库存的办法，分析A公司现行库存管理模式，指出存在的问题，提出解决方法。3图1论文思路框架图研究方法如图本文通过对A公司进行实际了解，发现库存管理方面存在问题，对公司库存管理现状进行调查、分析其存在的主要问题及原因，最后利用库存管
14、理中EOQ理论、ABC分类控制法和库存管理模型等理论进行研究和解决。论文采用了分析与实证相结合、定性与定量相结合的方法，来解决企业库存管理中存在的问题。4第二章库存相关理论21库存的基本概念库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源。只要这资源是暂时闲置的并且将来要用的就是库存，不管是在仓库里躺着，还是处于汽车、火车、轮船、飞机等交通工具上。22库存的分类库存可按生产、配送状态，功能，用户需求分类，如下图图2库存分类223库存的利弊在历史上库存是财富的象征，库存越多，拥有的资源就越多，但它忽略了因为拥有这些资源而付出的管理费用，以及占有的资金。JIT认为库存就是浪费，消灭库存就是减少浪费，但JIT中
15、实施的零库存只是将自己的库存转嫁到供货商上，并没有消除，从供应链上看库存依然存在，而且也不会消失。库存就像弹簧存在于企业和市场直接，弹簧太长，企业就无法快速响应市场；太短，当5市场有剧烈变动时，企业就会受到冲击。库存的作用41预防不确定性的、随机的需求变动。库存可以预防需求与供应的波动。如果销售需求增大，而又不能及时增加生产量适应这个变化时，库存可以提高用户服务水平，即持有一定量的库存有利于调节供需之间的不平衡，保证企业按时交货和快速交货，能够避免或减少由于库存缺货延迟带来的损失，这些对于企业改善客户服务质量都具有重要作用。2为了保持生产的连续性、稳定性。如果供应商的供应不确定时，原材料安全库
16、存可以使生产过程正常进行。3为了以经济批量订货。这也是库存具有的优点，大批量的采购可以获得价格折扣，降低采购次数，避免价格上涨。因此，如果增大订货批量，就可以减少订货次数，从而减少订货费用。原材料合理的库存数量基于经济订货批量，可以降低总费用。4可以满足季节性需求、促销活动、节假日等的需求变化。利用产成品的预期库存可以满足如季节性需求、促销活动、节假日等的需求变化，避免打乱正常生产秩序。5客观要求。在途库存是根据产成品从生产者到中间商及最终消费者手中所需要的时间及数量而确定的库存。由于生产者、中间商及最终消费者常常不在同一地理位置，因此需要有在途库存来消除生产者、中间商及最终消费者的位置上的差
17、异。从生产的角度来看，持有库存还可以节省作业交换的费用和提高人员与设备的利用率8。库存带来的弊端与库存的作用是相对的，无论是原材料、在制品还是产成品，企业都在想方设法降低其库存量。库存给企业带来的不利影响主要有以下几个方面1占用企业大量资金。通常情况下，库存占企业总资产的比重大约为2040，库存管理不当会形成大量资金的沉淀。2增加了企业的商品成本与管理成本。库存材料的成本增加直接增加了商品成本，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本。3掩盖了企业众多管理问题。企业库存量过大会掩盖企业管理中的诸多问题，如商品质量不稳定、计划不周、采购不力、生产不均衡、市场销售不力及工人不熟练等情况
18、。例如，掩盖经常性的产品或零部件的制造质量问题。当废6品率和返修率很高时，一种很自然的做法就是加大生产批量和在制品、产成品库存。总之，持有库存要发生一定费用，还会带来其他一些管理上的问题。24库存需求预测预测就是要从变化的事物中找出事物发生变化的规律，去揭示事物的本来面目。预测是门应用科学，预测也是艺术。预测的实践基础是调整研究，预测的方法是系统分析，预测的基本观点与系统工程的基本观点是完全一致的，即它具有全局性、关联性、最优性、综合性和实践性。需求预测的作用可归纳为以下两方面1需求预测是库存管理的基础。2需求预测是库存决策的依据。不准确的预测常常会引发连锁反应，最终导致高库存，占用公司大量的
19、资金，阻碍公司的发展。如图3。图325库存控制的基本问题和库存成本的构成在库存理论中，人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存。单周期库存也叫一次性订货，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，很少重复订货；多周期库存需求是在长时间内需求重复发生，库存需求7不断补充。不管是独立需求还是相关需求的库存控制，都要解决这些问题1如何优化库存成本2怎样平衡生产和销售计划，来满足一定的交货要求3怎样避免需求损失和利润损失归根到底，库存控制要解决三个主要问题1确定库存检查周期2确定订货量3确定订货点在库存决策中，有三大类成本起到非常重要的作用1采购成本准备购买订单或生产订单所引起的管理和办
20、公费用。2库存持有成本该成本包括存储设施成本、搬运费、保险费、盗窃损失、过时损失、折旧费、税金及资金的机会成本。3缺货成本当某一物资的储备耗尽时，对该物资的需求或者必须等到再次补充库存后才能得到满足，这就涉及到权衡补充库存满足需求的成本与短缺成本之间的大小。26库存控制模型库存系统为库存物资的管理和控制提供了组织机构和经营策略，该系统主要负责物资的订购和接收，同时决定订购时机、订购什么、订货量和向谁订购的问题。库存控制模型基本上可分为一次性订货量系统，随机型库存控制系统，固定订货量系统和固定间隔期系统。261固定订货量系统的运行机制及系统模型固定订货量系统是应用广泛的一类库存控制系统，其运行机
21、制可叙述如下每当库存余额小于订货点时，就发出固定批量的订货。固定订货量系统又称为连续检查控制系统因为在这种系统中，要随时将库存余额与订货点作比较，决定是否发出订货。固定订货量系统是订货点和订货量都固定的库存控制系统。8图4连续检查控制方式下的库存变化示意图2由图4可知，企业采用连续检查控制方式后，其库存有如下特点每次订货批量通常是固定的，批量大小选择时主要考虑总库存成本最低的原则；每相邻两次订货的时间间隔通常是变化的、其大小主要取决于需求量的变化情况，需求大则时间间隔短，需求小则时间间隔长，订货提前期基本不变，订货提前期是由供应商的生产与运输能力等外界因素决定的，与物资的需求情况没有直接的联系
22、，故通常认为是一个常数，用符号L表示；连续检查控制方式的库存控制要点是订货批量的确定与订货警戒线的设立整个库存平均水平，后者影响服务水平。2固定订货量系统的应用范围所储物资存货具备进行连续检查的条件；价值虽低但需求数量大的物资以及价格昂贵物资；262固定间隔期系统的运行机制及系统模型固定间隔系统也称为定期库存系统，其运行过程可叙述如下每隔固定的时间就检查库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额的差。这种系统检查期固定，订货量、需求率和订货点检查时的库存余额是可变的。用固定间隔期系统进行控制，可以对多种物品规定同一长度的检查期，但要对每一物品规定最高的库存水平。9图5固定间隔
23、期系统库存变化示意图2由图5可知每相邻两次的订货的时间间隔是固定的；订货批量通常是变化的，订货点也往往不同；由于固定间隔朗系统采用固定的订货间隔期，通常按月或季来划分，有利于科学管理。2固定间隔期系统模型优点一次办理多种物品的订货，订货费用低；一次订货的金额大，易于获得供应商按一次订货总金额提供的价格折扣；订货量大使运输工具得到有效、经济的运用，运输成本低。3固定间隔期系统的应用范围。需要定期盘点和定期采购或生产的物品；具有相同供应来源的物品；供货渠道较少或供货来自物流企业的物资。263随机型库存控制系统固定订货量系统和固定间隔期系统都是基于确定型需求情况下的库存控制系统，即物品的需求率是已知
24、和确定的，且补充供应的前置时间也是固定的。但是，当这两个假设条件之一得不到满足时，确定型模型就不再适用了。这时就需要引进随机型库存控制系统来解决库存控制问题。随机型库存控制系统的假设条件10需求率和提前期为已知分布的随机变量，且在不同的补充周期，这种分布不变；补充订货在同一时间交付；允许晚交货，即供应过程中允许缺货，但一旦到货，所缺货的部分必须补上；己知年平均需求量；己知一次订货费，单位维持库存费，单位缺货损失费无价格折扣。描述需求函数的常用溉率分布正态分布；泊松分布，负指数分布。264一次性订货量系统固定订货量系统和固定订货间隔期系统，它们的共同特点是适用于需要经常保持库存的独立需求物品的库
25、存控制。一次性订货量系统研究在一个时期内仅仅采购一次或仅能安排一次批量生产的物品的库存控制问题2。1一次性订货量系统的特点一次性订购物品的需求量不连续；不同时期一次性订购物品的需求量可能有很大变化；由于易过时和易腐，使一次性订购物品的市场寿命非常短；为了确定最优的订货量，有两种成本需要考虑，即超储成本和机会成2一次性订货量系统的分类已知需求量，已知提前期；已知需求量，可变提前期；可变需求量，已知提前期；可变需求量，可变提前期。3一次性订货量系统的适用范围偶尔发生的某种物品的需求；经常发生的某种市场寿命非常短促的物品的不定量需求。11第三章A公司现行库存管理现状分析31A公司简介A公司创建于19
26、90年，是一家厂房面积50000平方米，有车库门、工业门、庭院门、进户门等门窗类产品。企业的销售网遍布全国，但以浙江，上海为主，是一家典型的中小型企业。A企业的由家族企业发展壮大起来的，因此不同程度地存在家底不清，反应不灵的特点。到目前库存管理工作大部分仍是靠手工进行的。虽然，国家提出了要把推进中小企业信息化进程放在企业发展的优先位置，充分利用信息技术，不断提高企业应用水平，提高企业的开发创新能力、经营管理能力和竞争力。然而，A企业在其信息化的进程中却举步维艰，信息化程度很低，即使计算机接入了互联网，也仅仅用于文字和账表的处理，没有通过使用信息系统改变企业的管理模式和决策程序，致使企业对家底摸
27、不清，对市场变化反应不灵。这种特点是由A制造企业库存管理的不足引起的。在库存管理上完全凭经验，对于存货的分类则是以使用功能为依据进行分类，对所有存货采用统一的库存控制方式，没有对重点存货进行重点管理，是一种较为粗放的库存管理；没有科学规范的方法，只能设置较高的安全库存以应付企业经常面临的预期外需求，而不是根据不同存货的服务水平以及各自提前期来确定；库存控制仍然停留在库内各种存货的量上，没有意识到存货的积压能够造成企业流动资金的减少，对企业的影响很大；对于库存的成本计算，每年底才进行一次，这基本是事后统计，对于库存的控制没有作用。目前A公司由于自身资金，技术等原因没有引入MRP、VMI、SCM等
28、管理软件导致信息化程度低。由于信息化程度不高，因此对于同一种材料的多次入库和多次领用，难以提供及时库存和消耗情况，同时材料的采购查询和消耗查询也很困难；而且企业的原材料和配件的消耗是一项经常性事物，用手工的方式处理大量的出、入库清单，还要及时核对实物，管理效率非常低下。32A公司库存管理现状公司的库存管理还处在一种比较初级阶段，持有库存主要是为了缓冲生产或销售方面不确定性、实现大规模生产、防范物料预期的价格上涨或供给减少以及缓解需求季节性的波动或实现均衡生产等，因此，存在传统库存管理中常常出现的问题。库存管理职能分散如进出口部门管辖原材料，生产部门管辖外12购件、外协件仓库和半成品，销售部门管
29、辖成品仓库，没有一个集中的管理中心进行统一的库存管理。此外，由于没有充分借助先进的管理思想和现代信息技术，来协调供应链上各企业的库存管理活动和库存控制策略、保证库存管理信息的有效传递，因此，供应链上各节点库存信息不能共享，不能减少由于缺少信息而产生的成本浪费。归纳起来有以下几点321生产方式A公司的生产方式是“拉式”生产与“推式”生产并存。“拉式”生产的管理方式与运作的基本特征是信息流的流动方向与物料流的流动方向相反，其生产计划的产量与实际的产量相同，在理论上可以实现零库存或少库存。“推式”生产管理方式与运作的基本特征正好与“拉式”生产相反，信息流运动的方向与物料流的运动方向相同，其计划的产量
30、与实际生产的产量不同。这种生产方式要求利用中间库存WIP对生产线上相互关联的工作站工作中心之间，特别是与瓶颈工作站之间的耦合交互作用实现解耦，以消除或缓冲耦合作用带来的麻烦12。A公司在生产特种门（如医用消防门，变电室电动门，消防车库电动门），部分工业门和停车设备等方面实行“拉式”生产，因为这些产品品种多，但批量小且难以预测。而在进户门，卷帘门方面则使用“推式”生产，因为这些产品比较大众化，需求量大，品种虽多，但单种的需求也大且较好预测。322库存高库房的积压物较多，由“拉式”生产余留下来的原料常成为呆滞物遗留在库存中，这些产品中有一大部分由于技术革新等原因在现阶段生产中不能使用，但依然占用库
31、存，造成库存成本。在“推式”生产中由于预测市场不准确以及怕流失客户，提高客户满意度而盲目提高库存的这种思想影响下，导致库存居高不下。323企业内部绩效评价不合理A公司内部的绩效评价和激励机制阻碍企业的物流运作与控制的合理化。企业本身在制定生产计划、采购计划等物流决策过程中的行为违背了对企业的库存进行控制的思想，因为A公司的考核体系是以按时完成合同订单为核心的，并未考虑企业内部供应链的总成本。建立在生产驱动基础上的物料计划必然缺乏科学性、准确性和及时性，采购人员从自身利益出发，为了保证生产过程中13不缺料，往往都会在采购资金允许的范围内加大采购量和减少采购次数，交给仓储部门完事，结果是生产得到了
32、保障，但过多的采购必然造成过多的库存，导致产品的高成本与低利润。A公司的考核体系对库存量的高低没有要求，导致采购人员为了减少工作量，往往一次采购一个月的物料。造成这种现象的根源是A公司在物流管理上存在问题，但关键是绩效评价和激励机制加重了管理上的问题。在这种体系下，对采购员的工作绩效主要以物料的采购价格、质量以及是否能够及时满足生产需要等指标来进行考核，而对物料积压所增加的库存成本和资金占用成本等却并不考虑。这种传统的管理模式促使采购员在采购过程中，只关心个人或本部门的利益，而不是从整个公司运营成本的角度来考虑问题，是典型的为生产和库存进行采购的传统管理模式。324库存控制方法不合理缺乏经济订
33、购量的概念。在订货批量方面，A公司的采购基本上处于经验采购的方法上，计划员和采购员无订货准备成本和持有成本的概念，更谈不上对库存控制模型的选择和使用。采购和计划人员对持有成本的概念比较模糊，意识不到库存持有成本在总成本中所占的比例，缺乏系统的库存控制知识。这种完全凭个人的主观经验进行采购的方式，缺乏科学客观的依据，随意性很大，导致周转库存远远超过合理的水平。其次，由于没有对适合A公司状况的库存控制模型进行选择和分析，导致采购和计划人员为了避免生产中出现缺货而加大订货批量，而不考虑避免缺货是否是经济的。缺乏JIT采购观念和方法。外购元器件的生产厂家、规格型号和数量很难进行准确的预测，加之该类产品
34、价值高、专用性强、需求具有短期性等特点，因而在正式签订合同前对元器件进行库存和提前生产即不必要也不可行。325库存控制不科学库存控制是指用于确保原材料或其他供应物资、半成品和成品货物以最低成本提供最大效益的一种技术。库存管理的3个主要目标是71为内部和外部客户提供相应的服务，并满足其订货的数量和等级要求。2了解目前及将来对各种类型的库存的需求，以防止过量存货和避免生产中的瓶颈现象。3通过减少库存货物的种类，实行经济合理的订购数量以及分析发生在库存获取和使用上的成本，将库存成本保持在一个最低限度上。A公司库存控制中存在着以下几个问题141安全库存没有通过科学，合理的计算来避免缺货，而是根据经验以
35、及不准确的预测得来，因此只有通过大量库存储备物资，来保证销售所需物料的稳定供应，避免生产缺货，造成安全库存过大，占用资金。2库存控制策略简单化，对采购物资采用统一的库存策略，简单的“一刀切”，没有根据材料的性质特点进行分类，未通过ABC分类法进行分类来确定不同的库存政策。15第四章针对A公司的问题而采取的措施产品在物流环节存在的时间大约占其流通时间的80左右，物流成本每降低2，在其它条件不变的情况下，净资产回报率可增加15以上。物流环节是企业发展的“瓶颈”，是第三利润源泉。库存管理是物流管理的重要环节，据统计，库存成本约占整个物流成本的37，库存管理是否具有合理性、经济性、最优性直接关系到企业
36、供应链管理的绩效，影响企业的运营成果，从而关系到企业的生存和发展。对于库存管理中所产生的问题必须及早采取措施。针对上章在介绍A公司库存管理现状中所提到的一些问题，在本章中将说明采取什么措施来解决。41ABC分类控制法上章提到库存控制策略简单化，对采购物资采用统一的库存策略，简单的“一刀切”，没有根据材料的性质特点进行分类。企业库存物资存在着这样的规律，少数库存占用了大部分资金，相反大多数物资只占用库存资金的极少部分。对所有物品都进行详细的库存分析是不经济的，为了有效地进行库存控制，对于贵重物品应小量采购和严密控制，而对于低价物品就可以大量采购和稍加控制，这种利用库存与资金占用之间的这种规律，并
37、据此进行库存分类的方法称为ABC分类控制法3。ABC分类控制法就是将全部库存物资按照品种数量的多少及其占用资金量的大小划分为ABC三类，采取有区别、分主次的方法对各类物资进行相应管理。这种方法能够分清主次、抓住重点，对库存物资进行最有效、最经济的管理。A类存货是指10左右的具有很高价值的存货。它在存货总价值中所占比例在70左右。B类存货是指20左右的具有很高价值的存货。它在存货总价值中所占比例在20左右。C类存货是指70左右的具有很高价值的存货。它在存货总价值中所占比例在10左右。ABC分类步骤1将物品按需求价值从大到小进行排序；2计算各种物品占用金额的百分比并进行累计；3按照分类标准，即选择
38、断点进行分类，确定A、B、C三类物品。16ABC分析表如表6表6ABC分析表材料名称占总资金比例（）累计比例（）分类木料3535A类铝合金3065钢材1075B类电动机及配件884油漆488发泡物C类纸类合计100100由于没拿到准确而全面的数据资料，所以在图6只是个大致的示意图（分类的不够细，如木料，铝合金的品种规格等都未细分），所以仅用作参考之用，不能用于实践，只要对材料的品种规格等分类的够细，找出那些属于A类，那些是B类C类，才能实施ABC法。ABC分析法是库存管理中常用的分析方法，具有以下效果31压缩了总库存量；2使库存结构合理化；3降低了管理成本。ABC类产品的库存要分别对待，建议A
39、公司用以下方法对于A类的产品，要实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握正确的库存信息，进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存量。经过与供应商的协商，并且对运输时间作了认真的分析，算出该类产品的订货提前期也就是从下订单到货物到A公司的仓库需要时间。即如果预测在6月份销售的需要的产品，应该在4月1日下订单给供应商，才能保证在6月1日到库。由于A公司产品每个月的销售量不稳定，因此，每次订货的数量就不同，要按照实际的预测数量进行订货为了预防预测的不准确性及交货的不准确性，还要保持一定的安全库存，A公司可以将安全库存定为下个月预测数量的三分之一。该公司对该类产品实
40、行连续性检查的库存管17理，即每天对库存进行检查，一旦手中的实际库存数量加上在途的产品数量等于下两个月的需求预测数量加上安全库存时，就下订单订货，订货数量为前第三个月的预测数量。因其实际的量可能大于或者小于预测值，所以，每次订货的间隔时间也不相同。这样进行管理后，这三种A类产品库存的状况基本达到了预期的效果。对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时库存数量不低于以后两个月的需求数量，其中一个月的用量视为安全库存，另外在途还有一个月的预测量。每月进货时，再根据当时剩余的实际库存数量，决定需进货的数量。这样就会使B类产品的库存周转率低于A类。对于
41、C类产品，该公司则采用了定量订货的方法。根据历史销售数据，得出产品的半年销售量，为该种产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存量一旦库存达到最低库存时就订货，将其补充到最高库存量。这种方法比前两种更省时间，但是库存周转率更低。42经济订货批量（EOQ）法木料，铝合金是公司最基本的原材料，它的缺货对整个生产影响较大，对于塑料、钢材类的缺货，会导致生产的停顿。基本经济订货批量EOQ，即ECONOMICORDERQUANTITY模型通过禁止计划内缺货的假设满足了供应的通常要求，来避免短缺的出现。对于重要的战略物资，选用基本EOQ模型是比较合适的。订货批量，指消耗一次订货费用一次采购某种产品
42、的数量。经济订货批量ECONOMICORDERQUANTITY，简称EOQ，就是按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量，这种确定订货批量的方法就称为经济订货批量法5。计算经济订货批量的目的是为了平衡订货成本和存储成本之间的关系，使得库存总成本最小。为了确定经济订货批量，我们需要作出一些假设需求稳定，单位时间内的系统需求恒定；订货提前期L不变；每次订货批量Q一定；每批订货一次人库，入库过程在极短的时间内完成；订货成本、单件存储和单价固定不变；18不允许出现缺货现象。现暂定计划期为一年，年需求量为D，订货量为Q，每次订货成本为C，物品的定购单价为P，年存储费率为H。此时，年订货次数等于DQ，年库
43、存量为Q2。年订货成本可表述为年订货成本CD/Q年储存成本为年储存成本PHQ/2若不允许缺货，则年总库存成本可分析如下年库存成本年订货成本十年存储成本十年购入成本即TCCD/QPHQ/2PD利用微分法进行求解，对决策变量Q求一阶导数，并令其为零2/20TCQDCQPH推出2/EOQDCPQ比如A公司每年需要耗用1000件的某种物资，现已知该物资的单价为20元，同时已知每次的订货成本为5元，每件物资的年存储费率为20，求经济订货批量、年订货总成本以及年存储总成本。经济订货批量2/EOQDCPQ50（件）年订货总成本CD/EOQ100（元）年储存总成本EOQ/2PH100元这里简单的介绍EOQ的计
44、算和应用，对近万种的原材料这里不可能一一计算，此处需做出说明在多种产品的情况下，最佳批量规模EOQ计算比较复杂，上述计算只是简化近似计算，虽然最佳批量是50件，具体操作时可在50件上下波动。43优化组织结构建议A造企业应尽量建立扁平化的组织结构。所谓扁平化组织结构，就是通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它可以减少管理人员、降低人工费用，缩短上下层的距离，提高信息传递速度和领导决策的效率6。19成立专门的库存管理中心，即使有也还只是一个物料的保管和配送中心，并没有起到降低库存成本和提高服务水平等职责。科学的库存管理对提高企业竞争力、增加市场占有
45、率等方面都有很大的作用。库存管理机构应具有以下职责负责制定物料需求计划和库存控制策略、负责物料的采购、运输、保管和配送以及供应商管理等。具体来讲该机构可以设置以下岗位。如图7图7库存管理机构岗位设置岗位描述如下主任主任直接向企业总裁汇报工作，主要负责检查各项工作的执行情况，协调各小组管理；汇总审批物料需求计划，严格控制库存成本；优化和规范库存管理流程。采购组长主要负责制定物料需求计划；管理采购合同；对供应商进行考察、确定和管理。综合组长主要负责确定原材料的订购批量和批次；协调本组和其他组关系；安排转运工、驾驶员的日常工作。库房组长负责原材料的分类管理；制定并控制各类物料的安全库存量；监控库存情
46、况并对库存现状进行分析；安排库房保管人员的工作。44JIT，SCM思想准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统10。20SCM是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势7。虽然JIT、SCM都有消除库存，优化生产物流，减少浪费，节省生产空间，节约加工时间，减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度等优点，但JIT、S
47、CM并不是完美无缺的，其成功实行离不开企业苛刻的内部条件与良好的外部环境的支持，由于A企业规模小，实力弱，技术水平低，管理相对落后，很难全面实施JIT、SCM来控制生产和管理。不过依然可以借用JIT、SCM思想来进行优化库存管理。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，而基于战略伙伴关系的采购方式可以解决这些问题81库存问题。在传统管理下的采购模式中，各级企业都无法共享信息，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，在供应链管理模式下，供应与需求双方可以共享库存数据，采购的决策过程变得透明，减少了需求信息的失真现象。2风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需
48、求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用风险、产品质量的风险等。3合作伙伴关系问题。通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。4降低采购成本问题。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了因信息不对称决策可能造成的成本损失。5准时采购问题。战略协作伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。对于距离近，交通好的企业要尤为关注，由于运输时间短可以忽略不计，因此对这些企业的产品实现零库存，或保留少量库存，但前提是和这些企业建立战略伙伴关系，实施信息共享。A公司不是一个大企业，没有大企业效应（当一个大企业建成时周边会
49、出现许多与之相关的企业，而与之相关的企业建成时又会出现与之相关的企业，在那个地区逐渐产生一个产业链，进而形成产业群）。A公司在供应商眼里不是一个大客户，很可能没有得到优先级，可能出现虽然A公司的订单早于B公司，而B公司是其大客户是ABC法中的A类，那么供应商就会优先考虑B公司的21订单。所以说A公司在SCM中起不到一个主导作用，难以实施SCM的方法来管理库存。因此在选择供应商时要多考虑，一件产品不能只从一个供应商那进，这样很容易受其限制，造成生产的中断。其次要和各个供应商建立战略伙伴关系，对于帮助A公司的实现零库存的企业，要给予一定的利润补偿。45建立适合的库存管理系统虽然说对于一个企业的库存管理系统应该具有高度集中，功能多而全等特点，但最重要的是找到适合自己企业的库存管理系统，因为每个企业的条件都不同特别是资金条件。鉴于A公司自身的条件，实在没必要投入过多的资金来建立一个庞大的库存管理系统，只需要充分利用现有的计算机等资源，根据自身业务流程及特点开发（不做考虑）或购买ERP等各种管理软件的的部分功能，来建立A公司的库存管理系统。作者认为管理软件的部分功能应包括至少以下个功能11客户订单管理订单的主要内容有订单编号、客
