1、1企业管理案例分析题：一、如何有效进行批评？【案情】工程部的 14 位职员由李、王两位性格不相同的正副经理带领，但近一个月内发生了一连串的事情，造成李、王经理的看法不同。其中一件事情是这样的：张飞是新来的大学生，9 月底报到上班，但一个月之内有二次上班迟到，还有一次，由于粗心大意将一个重要的报告提供的数据写错，但被及时发现没有造成重大影响。王副经理每次发现张飞的问题后，就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批评。其余的几件事也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为工作不负责任，或是因为背后说同事坏话，另外三位职员同样被王副经理发现犯了错误，就受到了批评。李经理认为王副经理的处理手法过于粗
2、暴、简单，不应该批评职员。而应该讲求一定的领导艺术性，待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、自身示范等手法对职员进行引导和启发。您对李、王经理的看法是怎样的？你认为进行批评的时候有哪些注意事项？二、 沟通的重要性【案情】某企业在一次培训中让学员做了一个游戏，三名工人一起被蒙住双眼，带到一个陌生的地方，另有两名同学扮演经理，一名同学扮演总裁。工人可以讲话，但什么也看不见；经理可以看，可以行动，但不能讲话；总裁能看，能讲话，也能指挥行动，但却被许多无关紧要的琐事缠住，无法脱身（他要在规定时间内做许多与目标不相关的事） ，所有的角色需要共同努力，才能完成游戏的最终目标把工人转移到安全的小岛上去。这个游
3、戏真实地模拟了公司中的场景。请你理解一下这个游戏在管理上的意义三、管理员工首先需要了解员工有一次美国大思想家爱默生与独生子欲将牛牵回牛棚，两人一前一后使尽所有力气，怎么样牛也不进去。家中女佣见两个大男人满头大汗，徒劳无功，于是便上前帮忙，她仅拿了一些草让牛悠闲的嚼食，并一路喂它，很顺利就将牛引进了栏里，剩下两个大男人在那里目瞪口呆。请你用管理学原理来分析其中的道理。四、 如何有效应用表扬手段激励员工？【案情】某厂甲班班长之外有 9 名工人。一天，有 2 人提前上班做生产准备，6 人按时到班，另1 人迟到。班后奖评时，班长采取了自以为得计的表扬“艺术 ”：对迟到的一人只字未提，而是将其他几人一一
4、表扬了一番。哪知，出乎班长的意料，第二天，不仅原来提前上班的2 人变成按时到班，而且迟到的人数增加到 4 人。表扬是一种鼓舞人、激励人、鞭策人的正强化方法，但使用不当却会挫伤人的积极性。那位班长的表扬效果为什么会适得其反呢？2五、 组织最需要的是团队精神【案情】有三个和尚在破庙里相遇。“这庙为什么荒废了？”不知是谁提出问题。“必是和尚不虔，所以菩萨不灵。 ”甲和尚说。“必是和尚不勤，所以庙产不修。 ”乙 和尚说。“必是和尚不敬，所以香客不多。 ”丙和尚说。三人争执不下，最后决定留下来各尽所能，看看到底谁说的对，谁能做的最好。于是甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，原来
5、的庙宇也恢复了旧貌。“都因我礼佛虔心，所以菩萨显灵。 ”甲和尚说。“都因我勤加管理，所以庙宇周全”乙和尚说。“都因我劝世奔走，所以香火众多。 ”丙和尚说。三人日夜争论，庙里的盛况又逐渐消失了。各奔东西那天，他们总算找到了庙宇荒废的真正原因。请你把庙宇当作企业，用管理理论分析衰败的原因六、 成功的秘诀【案情】有甲乙两个大学毕业生同时受聘于一家超级市场，开始大家都一样，从最基层干起。可不久甲受到总经理的青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。而乙却象被遗忘了一样，还在最底层混。终于有一天乙忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作上肯吃苦，但似乎缺少
6、了点什么，缺什么呢？他忽然有了一个主意。 “乙先生， ”总经理说：“请您马上到集市上去看看今天有什么卖的。乙很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了一车土豆卖。 “一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。乙又跑去，回来说有 10 袋。 “价格多少？ ”乙再次跑到集市上。总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，你可以看看甲是怎么做的。 ”说完叫来甲对他说：“甲先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。 ”甲很快从集市上回来，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有 10 袋，价格适中，质量很好，他带回几个让总经理看。这个农民过一会还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。
7、这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。总经理看了一眼乙想对他说、 、 、 、 、 、请你站在总经理的角度上点评一下甲乙两名员工产生差距的原因。七、 高工资为什么没有高效率？【案情】3F 公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。 F 公司的老总黄明才一贯注重思考和学习，为此特别到书
8、店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。“他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F 公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪的效果立竿见影，F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，
9、大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？八、 企业怎样留住人才？【案例】： B 公司，某日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B 公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来
10、，这样做费用太大了。不可避免，B 公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。 终于出事了，在去年 B 公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使 B 公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回 B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。 直到此时，蒋明浩
11、总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才呢？九、 高绩效团队的困惑 【案情】最近生产管理部经理 A 先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平4时的交谈中表露无疑。A 经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。A 先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制
12、造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有 10以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP） ，这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与 ERP 系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。A
13、先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的 B 先生，C 小姐，进入公司 3 年的 D 先生与 E 小姐。在进入此部门两星期后，A 先生了解到 B 先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是 B 先生在工作中主动性不够。C 小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D 先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E 小姐与 D 先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。在四年前公司 ERP 系统成功上线后，经过业务流程重组， A 先生负责的生产管理部门主
14、要包括以下这些工作职责：1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础 MRP 计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。5、制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联
15、络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。 A 先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的 D 先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的 E 小姐负责制作分销资源计划。B 先生负责安排日常生产排程， C 小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上 ERP 项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门 A 先生的目标是生产计划达成率为90以上，原辅料、半成品、成品的库存控
16、制在 4000 万人民币以下，客户订单的交货期为5 个工作天以下。而此目标又分解到部门其他四位员工，如 C 小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在 2500 万人民币以下，缺料率在 2以下，主要原料缺料率为 0。同样，B 先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为 5 个工作天以下，半成品库存为 200万人民币以下等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且 ERP 系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A 先生这个部门的工作满意度较高。由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如
17、要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，5不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以 A 先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A 先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节
18、，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。A 先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般 D 先生会帮助 A 先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B 先生和 C 小姐也经常会给对这些观念提些建议，而 E 小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于 A 先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如“ 鼓励提出不同意见“、“不能提出改进意见，就不要反对别人
19、的观点“、“不提出改进意见，就完全按别人意见做“等等。经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A 先生通过几天的考虑，决定采取行动。 问题：1、 请分析 A 先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。2、 请描述这个高绩效团队的价值。3、 目前 A 先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？ 十一、 闷闷不乐的陈五 认识陈五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好像生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。吕
20、力最近发现陈五变了，以往的笑容难以复见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找到陈五，想了解为何如此？陈五刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：上个月公司因为我表现不错，升任我做主管，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离：以前经理很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在摸鱼、新来的阿源会不会操作电脑、年轻的小王会不会说不来就不来了、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意产
21、能与品质。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？十二、 一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。6试分析：1对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？2.你愿意对他的新企业投资吗？十三： 购买一家现存企业创立企业四年之后，老王
22、打算卖掉自己的企业奔马公司。奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均 50%的增长率增长。奔马在全国范围的玩具店都有出售。老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。试分析：1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？3.老张应评价哪些有效的信息？十四：“格兰仕”的竞争优势格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线
23、搬进来，做“世界制造中心”的 OEM 模式。 （OEM 英文缩写，意思是原始设备生产商）OEM 的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。试分析：1.格兰仕的竞争优势何在？2.格兰仕采取的是哪种竞争
24、战略？这种战略有几种方式？十五：“麦当劳”的速度麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是：60 秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但 45 秒时东西就出来了。第二天此人又去点了一个汉堡，50 秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜，买两次都没有喝到可乐。 ”柜台小姐则幽默地对那人说：“先生不要气馁，再多来几次试试。 ”其实麦当劳敢挂 60 秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。试分析：1.麦当劳的速度优势是通常说的广义的竞争优势，还是狭义的竞争优势？
25、2.小企业如何保持竞争优势？十六：诱人的“美人鱼星巴克，一家 1971 年诞生于美国西雅图的咖啡公司。专门购买并烘焙高质量的纯咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，还销售即磨咖啡、浓咖啡式饮品、茶，以及7与咖啡有关的什物和用品。星巴克的营销观念：“我们亲自为消费者选择咖啡豆。 ”从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆。与众不同的是，星巴克提出的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。这就是星巴克文化，即所谓的第三空间文化。比如，星巴克没有到上海之前
26、，上海人也喝咖啡。星巴克的出现，它成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但它非常吸引消费者。星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。三十多年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼” 竟然也成了美国文化的象征之一，并逐渐“游向”各国。试分析：1.星巴克采取的是哪种竞争战略？这种战略有什么特点？2.小企业采取这种竞争战略时，必须注意哪些
27、问题？十七：王强的筹资决策王强由于购买彩票中了 200 万元大奖，在研究了目前市场情况后，打算自己开办一家新企业，专门生产经营饲料产品。根据所制订的计划，该项目需要总投资 350 万元，他计划自己投入 150 万元，其他 200 万元通过银行贷款或者通过再寻找一个伙伴来解决。如果能再找到一个伙伴来解决。如果能再找到投资者加盟，他愿意放弃企业 60%的股份，他的企业计划中预测，其公司未来总资产报酬率大约为 18%，而要贷款的利率 12%。试分析：1.如果不考虑所得税的影响，试比较两种筹资选择下王强的个人投资报酬率。2.如果王强失误，公司总资产的经营收益仅为 5%，情况会如何？3.在选择筹资来源时
28、，王强必须考虑什么？十八：腌菜市场之争去年下半年 , 一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。为扩大市场, 它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。在该地区市场上, 这家大型企业将它的每斤泡菜价很快从 6.80 元降到 3.85 元, 这个价格是低于成本的。这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力, 这一家庭企业的主要产品就是腌菜, 现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。试分析：1.这家小企业对价格竞争应做出如何反应?2.这个家庭企业需要什么样的广告策略?3.该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存?十九：星际公司的经营战略星际公司是一家生产销售电子
29、产品的小型民营企业，1996 年创建于北京中关村，创业时仅有 3 名员工，不足 2 万元的资产。经过 6 年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16 家子公司、员工达 300 人、资产近 2 个亿的集团公司。公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达 500 余种。公司的高速发展靠的是务实高效的战8略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品
30、。这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。公司在成立4 年后的 2000 年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约 800 万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。试分析：1.星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。2.你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略？二十：人才开发引进的十二字方针南方公司自改革开放以来, 规模日益扩大, 迫切需要一批有见解和专业特长的年轻人。该公司提出了“ 按劳分配、按股分红、赠送干股”的十二字用人方针。1.按劳分配。 “各尽所能，按劳分配”这一原则,是为了避免“平均主义”
31、。该公司引进有一技之长,能胜任管理的业务骨干。以他们为主,组建股份有限责任公司,并担任行政业务经理，股份公司由经理们和南方公司共同出资金。考虑到年轻人的原始资本有一定的限度,可适量出一些,这样既有明确的产权关系,又伴生了新的劳动关系：他们一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的职员。公司根据他们的学历、工作经验及贡献的大小,对他们实行按劳分配。平时他们每月有一份工资、奖金收入,这样既调动了他们的积极性,又解决了企业到底谁是主人的核心问题,主人意识的“苏醒”,利益主体的明确,是企业真正的活力源泉。2.按股分红。股份有限责任公司的股息是企业利润的一部分,股东的资金所有关系决定了股份公司的股
32、权分配关系, 实际上亦是股份公司股东的资金所有权在经济上的实现, 体现了“谁投资, 谁收益”的原则。在按劳分配的基础上,该公司又实施按股分红的制度,使他们与公司利益共享,风险共担。3.赠送干股(经营股权)。一个人有了目标才会去奋斗,目标的价值越大 ,吸引力就越大。运用有效的机制,通过设定的目标,采用有效的激励方法,可把一个人的内在潜力最大限度地激发出来。该公司根据经理人员的业务绩效确定了“赠送干股”的办法,年完成利润越高,赠送的干股就越多。极大地调动了他们经营的积极性,充分地发挥了他们的潜能,使他们更好地经营企业,从而使公司的委托代理收益极大化。大学毕业生走向社会以后,有相当一批人在社会的熔炉
33、里得到了锻炼,炼就出一身过硬的本领,无疑是社会的一批栋梁。今天青年人因时代不同,标准不同,观念不同,追求不同,目标也就自然不同了。因而企业提供舞台,筑巢引凤,发挥栋梁的骨干作用,无疑是给他们提供机会,当然也给南方公司的发展带来了生机。该公司下属的日创广告股份有限责任公司,按照上述方案。引进了两位在广告行业中工作多年,已有一定业务和管理经验的大学毕业青年人做经理,有职有权,放手让他们大胆去试,大胆去闯,正是在这种经济体制根本转变下,日创广告股份有限责任公司 1996 年业务额已达700 多万元,并盈利有余,从成立时的 5 人, 已发展到了 20 多人；业务从单一的广告,发展到提供营销、策划,成立
34、了印刷装潢部,该部门独立核算,并以此带动广告业务的发展；经营地域从上海发展到江苏、浙江等地；设计的样稿参加了工商局组织的评展。引进人才,留住人才,更要引进机制。南方公司引进人才的“按劳分配、按股分红、赠送9干股”十二字方针,已在日创广告股份有限责任公司中取得了一定的成效。试分析：.请结合案例分析小企业人才开发的优缺点。2.小企业应如何引进人才，南方公司的人才引进有什么可取之处？二十一：“卖油郎”的转行1988 年，二十八岁的魏应行，带着家族重托，揣着股东股本从台湾来到大陆，寻找合适的投资项目，他先后在北京、济南建立了制油、制蛋酥卷的工厂。虽然通过精彩的广告和良好的品质，在大陆有一定的知名度，但
35、是这两者均由于价格过高，而当时老百姓的收入有限，购买力非常低，市场很难打开。到 1992 年，魏应行所带全部股本几乎都赔了进去。一次，魏应行去外地出差，当年返回北京要坐十八小时火车，他拿出从台湾带来的方便面，香味四散，大陆同行都说这方便面怎么这么香，分给大家吃，都说很好吃。魏应行想，既然大家这么喜欢，为什么不能生产方便面？就在这一念之间，创造了顶新方便面王国。经过调查，发现国内市场上的方便面，要不几角钱一包，质量很差，一泡就软了，而且包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样。要不就是进口方便面，价格都在5 元、10 元钱一包，普通老百姓消费不起，多在宾馆和机场销售。市场两极分化，而中间的
36、空白区域却没有企业做。顶新认为，在高价位及低价位中间，应该有一个中价位市场，因此，锁定二至五元的中间价位市场主打。1992 年 8 月 21 日，第一袋方便面上市了。顶新的方便面品质精良、汤料香浓，碗装面和袋装面一应俱全，而且它取了一个有亲和力的名字“康师傅 ”。 “师傅”在华人中有亲切、责任感、专业成就的印象。 “康师傅”方便面一经推出，一条生产线三个月的订单 24 小时内全部签完。自此， “康师傅”方便面香飘大陆各地。试分析：1.如何正确理解市场进入与市场退出的辩证统一关系？2.从“康师傅”方便面的成功案例，说说小企业创新所具有的优势。二十二：老字号的衰落“北有王麻子，南有张小泉” 。北京
37、“ 王麻子”在长江以北地区几乎家喻户晓， “王麻子”的剪刀以质量好、服务佳而远近闻名，赢得了美誉，不同地区的人们都慕名争相选购。经过几百年的发展， “王麻子” 刀剪更是名扬四海。但是，2003 年初，始创于 1651 年已经有三百多年历史的王麻子剪刀厂宣布破产。有关资料显示，1997 年，该厂在岗职工 697 人，退休职工却已达 500 多人。企业机制、管理方式、产品开发及外部环境等方面的不足与制约，导致“王麻子”处境日趋艰险。而且，“王麻子”在宣传上投入较少，更多的依赖于一些老消费者的口碑传播，知名度已呈降低的迹象。1995 年，王麻子剪刀厂与北京市文教器材厂等毫不相干的十几个厂子合并成立王
38、麻子工贸集团公司，并重新注册了王麻子商标，应被视作“王麻子”品牌延伸和盲目扩张的一大败笔。 “王麻子 ”的品牌联想在于刀剪产品，而合并后的新“王麻子”，在产品的商标使用上，新、老商标紊乱，市场上“王麻子”产品混乱无章，造成“ 王麻子 ”品牌资产严重分流和破坏，以及削弱消费者对“王麻子” 品牌的忠诚维系，直接导致产品滞销，仅合并当年就亏损 100多万元。由于“王麻子”在经营中没能紧跟市场的变化，巩固住自己的品牌，产品创新跟不上，盲目的进行品牌延伸，导致了最后以破产收场。试分析：101.从“王麻子”的破产案可以看出企业创新的重要性，请从理论上阐述创业创新的特点。2.“王麻子”这一类的老字号企业应怎
39、样进行创新？二十三：“冠海海运”的发展之路福建冠海海运有限公司，是从事国际、国内沿海、港澳台航线运输的具有独立法人资格的全省规模最大的民营航运企业。现拥有包括好望角型，巴拿马型，灵便型散装船以及支线集装箱船舶在内的各类船舶 25 艘，总载重 76 万吨，至 2003 年底已成为全国运力规模第八的专业化航运企业。作为一名从海边长大的民营企业家，林财龙成功地引领冠海海运在激烈的市场竞争中，把一个民营航运小企业，发展成为一个以海运业为主，集科研、工业、商贸、旅游业、房地产开发为一体的综合性企业集团公司，拥有全资公司、控股子公司、参股子公司 10 家，遍布在香港、上海、广州、南京、天津、福州等各大城市
40、。1981 年，林财龙动员自己的亲朋好友，多方筹集资金，引进了冠海海运自己的第一条木壳船，就此拉开了发展的帷幕。新成立的小公司在对海运市场进行深入研究的基础上，寻找市场的盲点，选择了对本企业最有吸引力、竞争者最少的、货源相对稳定的市场作为经营目标，给公司的发展作了准确的定位。将船小的劣势转化为优势，利用大公司经营盲区，开辟大量以散杂货为主的内贸及港澳航线。1983 年全球航运市场急剧衰退，各大航运企业纷纷受到重创，地方航运小企业也面临生存和发展的考验。经过深思熟虑后，林财龙决定对公司进行资产重组，全部转让原先拥有的小船，回笼部分资金，再一次在民间及员工中积极融资，终于将 13 艘 500 吨级
41、新货船全部揽到冠海海运的旗下。从此，小公司闯进了波澜壮阔的航运市场。1992 年，林财龙对船队规模、运力结构、海陆资源配置进行了战略调整购买两条2 万吨级的船舶。作为一个规模较小的民营企业，这是一个机遇和风险并存的决策。后来的实践证明了冠海海运完全具备发展万吨级船舶的能力，万吨级船舶所带来的规模经济效益，是曾经经营过的小船所远远不能比拟的。通过十年的努力，该公司已拥有了 6 万吨级、3 万吨级等各类船舶总计约 23 万吨的国内运力规模，占据了市场的一定份额。在这骄人的业绩面前，林财龙已将目光瞄向了国际市场。在经过仔细的市场分析和可行性认证后，林财龙做出了购买 14 万吨级好望角型投入国际铁矿石
42、运输的重大战略决策，走上了一条可持续发展的成功之路。试分析：1.从“冠海海运”看小企业在创立初期应采取怎样的策略？2.企业发展的评价指标主要有哪些？对于“冠海海运”今后的发展，你有何建议？二十四、从乡镇小企业成长为上市公司的故事七匹狼1985 年，福建南方的一个海边小镇晋江金井，出现了一家名为晋江县金井劳务侨乡服装工艺厂的小企业，和当时其他的民营企业一样，它也是挂着集体企业的名号，这就是七匹狼的雏形。用总经理周少雄自己的话说：“一开始只是做些小买卖，买卖布料等。后来慢慢积累，做了两三年后，就萌发了做服装的想法，开办了服装厂。 ”这样的故事在上世纪 80 年代的闽南可以说是举不胜举。许多在贫困中苦熬了多年的闽南人，凭着一股最原始的摆脱贫穷的念头四处打拼。起初，做面料贸易，因为没有经验，加上看起来太年轻，难以让别人相信他会做生意，因此没赚到什么钱。但周少雄并不灰心，继续等待机会，几年的生意经历，周少雄跑遍了大半个中国，吃够了苦头，终于攒下一笔钱。在经营中，周少雄惊讶地发现，当地的服装与海外那些胸前绣有商标的服装价格反差
