1、软件项目管理案例教程,软件工程与管理,第6章 软件项目人力资源计划第7章 软件项目沟通计划第9章 软件项目合同计划,第6章 软件项目人力资源计划,第6章 软件项目人力资源计划,第6章 软件项目人力资源计划,6.1 相关概念6.2 项目组织结构6.3 责任分配矩阵6.4 人员管理计划6.5 校务通系统案例分析6.6 小结,6.1 相关概念,影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是“人、过程、技术”。其中，人是第一位的。“人才是企业的最重要的资源”，人力资源可以决定项目的成败，有效地人力资源管理是项目管理者的一个很大的挑战。,6.1 相关概念,软件项目人力资源管理是项目管理中根本的一项管理。人力资
2、源管理是保证参加项目人员能够被最有效的使用所需要的过程，是对项目组织所储备的人力资源开展的一系列科学规划、开发培训、合理调配、适当的激励等方面的管理工作。,6.1 相关概念,人力资源管理使项目组织各方面人员的主观能动性得到充分的发挥，做到人尽其才、事得其人、人事相宜，同时保持项目组织高度的团结性和战斗力，从而成功的实现项目组织的既定目标。,6.1 相关概念,项目中的人力资源一般是以团队的形式存在的，团队是由一定的数量的个体组成的集合，这个团队包括企业内部的人、供应商、承包商、客户等。,6.1 相关概念,团队开发是发掘作为个体的个人能力，然后是发掘作为团队的集体的能力。,6.2 项目组织结构,组
3、建团队时首先要明确项目的组织结构，项目组织结构应该能够增加团队的工作效率，避免摩擦，因此，一个理想的团队结构应当适应人员的不断变化，利于成员之间的信息交流和项目中个任务的协调。,6.2 项目组织结构,组织结构的三种主要类型：一、 职能型二、 项目型三、 矩阵型,6.2 项目组织结构,在这三种组织结构中，矩阵型沟通最复杂，项目型在项目收尾时，团队成员和项目经理压力比较大。团队组织和用于管理项目的手段之间应构成默契，任何方法上的失谐都很可能导致项目产生问题。,6.2.1 职能型组织结构,职能型组织结构是目前最普遍的项目组织形式。它是一个标准的金字塔的组织形式。是一种常规的线性组织结构。,6.2.1
4、 职能型组织结构,6.2.1 职能型组织结构,职能型组织结构的优点：1、可以充分发挥职能部门的资源集中优势2、部门的专家可以同时为部门内不同项目使用,6.2.1 职能型组织结构,3、便于相互交流 , 相互支援4、可以随时增派人员5、可以将项目和本部门的职能工作融为一体,6.2.1 职能型组织结构,职能型组织结构的缺点：1、项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标2、资源平衡会出现问题,6.2.1 职能型组织结构,3、权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作4、行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利,6.2.2 项目型组织机构,6.2.2 项目型组织机构,项目型组织结
5、构中，项目经理有足够的权利，控制项目的资源。项目成员向唯一的领导汇报。这种组织结构用于开拓型等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格的要求的项目，不适合人才匮乏或规模小的企业。,6.2.2 项目型组织机构,项目型组织结构的优点：1、项目经理对项目可以负全责2、项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行,6.2.2 项目型组织机构,3、避免多重领导4、组织结构简单，交流简单,快速,6.2.2 项目型组织机构,项目型组织结构的缺点：1、资源不能共享2、各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻,6.2.2 项目型组织机构,3、对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感
6、4、项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流,6.2.3 矩阵型组织结构,矩阵型组织结构式职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，既具有职能型组织结构的特征又具有项目型组织结构的特征。,6.2.3 矩阵型组织结构,6.2.3 矩阵型组织结构,矩阵型组织结构的关键是项目经理的需要具备的好的谈判和沟通技能，项目经理和职能经理之间建立好工作关系。项目成员需要适应与两个上司协调好工作。,6.2.3 矩阵型组织结构,加强横向连结，充分整合资源，实现信息共享，提高反应速度等方面的优势恰恰符合但前的形势要求。,6.2.3 矩阵型组织结构,采用该管理方式可以对人员进行优化组合，引导聚合创新，而且同时改变了原有行
7、政机构中固定组合、互相限制的现象。这种组织结构适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的项目。,6.2.3 矩阵型组织结构,矩阵型组织结构的优点：1、专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心,2、公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源,6.2.3 矩阵型组织结构,3、即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻4、项目成员的顾虑减少了,6.2.3 矩阵型组织结构,矩阵型组织结构的缺点：1、容易引起职能经理和项目经理权力的冲突2、资源共享也能引起项目之间的冲突3、项目成员有多头领导,6.2.3 矩阵型组织结构,项目是由项目团队完成的，在矩阵型组织结构中，项目经理和项目成员往往来自不同
8、的团队，由于他们之间很多差异，会在项目团队组建之初的磨合阶段出现矛盾，进而产生“对抗”，对于这种对抗，项目经理要能及时识别，并将对抗控制在“建设性”对抗范围之内，切忌对项目组建初期的磨合放任自流。,6.2.3 矩阵型组织结构,矩阵的每一个点其实都有自己的直属上级，都有各自的团队利益，作为项目经理，如果确定了采用矩阵式管理的项目组织模式，就必须能够认同矩阵管理带来的差异，在确定项目整体目标的的前提下，务必要和矩阵所涉及的诸多职能部门搞好协同，平衡各自的利益。,6.2.3 矩阵型组织结构,项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短又新的。项目管理者必须仔细选择适应这种关系的管理技
9、巧。,6.2.3 矩阵型组织结构,组织结构说明了一个项目的组织环境，再实施一个项目的时候应该明确本项目的具体形式，包括项目中各个层次的接口关系、报告关系、责任关系。如图P130 6-5是一个网站项目组织结构案例。,6.2.3 矩阵型组织结构,项目经理完成任务分解结构分解之后，可能开始考虑如何将各个独立的工作单元分配给相应的组织单元。采用任务分解结构可以与组织分解结构综合使用，建立一个任务职责的对应关系，如图P130 6-6所示。,6.2.3 矩阵型组织结构,组织分解结构是一种组织结构图，显示组织中哪个单位负责哪项工作任务。也可以是对一般组织结构在进行详细分解。确定了组织结构图之后，项目经理需要
10、确定组织结构中的责任分配。,6. 3 责任分配矩阵,责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员角色，谁做什么，以及他们的职责等都得到了直观的反映。,6. 3 责任分配矩阵,项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的每项任务有人做，每个人有任务做。,6. 3 责任分配矩阵,责任分配矩阵是一种矩阵图。,6. 3 责任分配矩阵,另外，可以采用责任分配矩阵分配更加详细的工作活动，或者定义一般的角色职责。如P131 表6-2。,6. 3 责任分配矩阵,责任分配矩阵可以帮助项目经理标识完成项目需要的资源，同时确认企业的资源
11、库中是否有这些资源。,6. 3 责任分配矩阵,项目后期，项目经理可以使用更加准确的矩阵来标识哪个任务分配给哪个人，明确了项目组织结构，再加上责任分配矩阵，就能够把团队成员的角色和职责，以及汇报关系确定下来，使项目团队能够各负其责、各司其职、进行充分、有效的合作，避免职责不明，为项目任务的完成提供了可靠地组织保证。,6.4 人员管理计划,软件项目中的开发人员是最大的资源。对人员的配置和调度安排贯穿整个软件过程，人员的组织管理是否得当，是影响软件项目质量的决定性因素。,6.4 人员管理计划,在安排人力资源的时候一定要合理，不能少也不能过多，否则就会出现反作用，即要控制项目组的规模。,6.4 人员管
12、理计划,在软件开发的一开始，要合理的分配人员，根据项目的工作量、所需的专业技能，在参考各个人员的能力、性格、经验，组织一个高效、和谐的开发小组。,6.4 人员管理计划,一般来说，一个开发小组人数在5到10人之间最为合适，如果项目规模很大，可以采取层级式结构，配置若干个这样的开发小组。,6. 3 责任分配矩阵,在选择人员的问题上，要结合实际情况来决定是否选入一个开发组员并不是一群高水平的程序员在一起就一定可以组成一个成功的小组。,6. 3 责任分配矩阵,作为考察标准，技术水平、与本项目相关的技能和开发经验、以及团队工作能力都是很重要的因素。,6. 3 责任分配矩阵,一个编程高手却不能与同事沟通融
13、洽的程序员，未必适合一个对组员之间沟通的要求很高的项目。还应该考虑分工的需要，合理配置各个专项的人员比例。,6. 3 责任分配矩阵,人员管理计划是人力资源规划的一个输出，它描述了项目团队的人员什么时候如何加入到团队中和离开团队。作为项目计划一部分，详细程度因项目而异。,6. 3 责任分配矩阵,人员分布图,6.5 校务通系统案例分析,见课本：P132-133,6.6 小 结,人力资源管理是项目成功与否的基础，而项目组织形式是团队的基础。项目组织一般有三种典型的形式：职能型、项目型、矩阵型。,6.6 小 结,可以根据项目的具体特点选择合适的项目组织结构。同时还需要确定项目成员的责任，责任分配矩阵是
14、用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具。,6.6 小 结,作为人力资源规划的另外一个输出是人员管理计划，人员管理计划描述了项目团队的人员何时加入到团队中和何时离开团队。其作为项目计划一部分，详细程度因项目而异。,第七章 项目沟通计划,第七章 项目沟通计划,第七章 项目沟通计划,7.1 项目沟通管理概述7.2 沟通方式7.3 沟通渠道7.4 项目沟通计划7.5 校务通系统案例分析7.6 小结,7.1 项目沟通管理概述,沟通管理是对传递项目信息的内容、传递项目信息的方法、传递项目信息的过程等几个方面的综合管理，是确定项目干系人的信息交流和沟通需要。,7.1 项目沟通管理概述,确定谁
15、需要信息，需要什么信息，何时需要信息，以及如何将信息分发给他们。沟通管理的基本原则是及时性、准确性、完整性、可理解性。,7.1 项目沟通管理概述,沟通管理可以确保按时和准确产生项目信息、收集项目信息、发布项目信息、存储项目信息、部署项目信息、处理项目信息所需的过程。,7.1 项目沟通管理概述,项目沟通管理为成功所必须的因素人、想法、和信息之间提供了一个关键的连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接受信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。,7.1 项目沟通管理概述,在软件开发项目中，对于涉及到项目进度和人力资源调度等一些问题而言，充分的沟通，是一个非常重要的手段
16、。尽管项目评估能够在一定的程度解决一些问题。,7.1 项目沟通管理概述,但需要注意的是，如果在计划制定及实行过程中缺乏沟通，不但会从进度上影响项目的进行，也会对项目的团队人员的积极性产生不良的影响，令供需双方产生彼此的不信任感，从而严重影响干扰项目开发进度。,7.1 项目沟通管理概述,对于成功，威胁最大的就是沟通失败。IT项目成功的4个主要因素是：管理层的大力支持，用户的积极参与，有经验的项目管理者，明确的需求表达。,7.2 沟通方式,沟通管理的目标是及时并适当的创建、收集、发送、存储、和处理项目的信息。获取的信息量越大，项目现状就越透明，对后续工作的把握就越大。,7.2 沟通方式,沟通是一种
17、人与人之间的信息交流活动，所采用的方式应该是双向都可以理解的通用符号和技巧，这样可以保证信息的传送与接收畅通。一般沟通模型至少包括信息发送者、信息、信息接受者。如图：,7.2 沟通方式,发送者,信息,反应,接收者,信息沟通模式,7.2 沟通方式,发送者应该仔细核对信息，确保发送信息的方法，并且要证实信息已经被了解了。接受者应该对信息进行了解，确保正确的理解信息。,7.2 沟通方式,从沟通模型中可以看出，如果要想最大程度的保障沟通顺畅，当信息在媒体中在媒体中传播时要尽力避免干扰造成的信息损耗，使信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。
18、,7.2 沟通方式,信息发送人感觉自己把信息正确传达了，但是信息在接收端却千差万别。保证沟通渠道畅通是前提，传递有效信息是关键。,7.2 沟通方式,沟通前，项目经理要弄清楚沟通的真正目的是什么？要对方理解什么？确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要到达的目标组织规划，根据不同的目的选择不同的沟通方式。,7.2 沟通方式,沟通方式主要有书面沟通和口头沟通、语言沟通和非语言沟通、正是沟通和非正式沟通、单向沟通和双向沟通、网络沟通等。,7.2 沟通方式,德鲁克提出了四个基本原则：沟通是一种感知沟通是一种期望沟通要产生要求信息不是沟通,7.2 沟通方式,项目人员应该了解一下内容：许多非技术专业人员，从
19、同事到领导，更愿意以非正式的形式和双向的会谈来听取重要的项目信息。有效地发送信息依赖于项目经理和项目组成员良好的沟通技能。口头沟通还有助于在项目人员和项目干系人之间建立较强的联系,7.2 沟通方式,人们还有不愿报告坏消息的倾向，报喜不报忧的状况要引起注意。对重大的事件、与项目变更有关的事件、有关项目和项目成员利益的承诺等要采用正式方式发送和接受。与合同有关的信息要以正式方式发送和接受。,7.3 沟通渠道,沟通渠道就像连接每个人的电话线一样，随着项目的进展和范围的增加，项目团队成员的数量也在不断地增加，人越多沟通渠道就业多，我们知道3个人就有3条沟通渠道，5个人有10条沟通渠道，如图：,7.3
20、沟通渠道,7.3 沟通渠道,沟通渠道的公式为N(N-1)/2,其中N为人员总数。为保证沟通的良好的效果，必须保持沟通渠道的畅通和单一。,7.4 项目沟通计划,保证项目成功必须进行沟通，为了有效的沟通，需要创建一个沟通计划。,7.4 项目沟通计划,在项目初始阶段就应该包含沟通计划，根据对项目相关人员的分析，项目经理和项目团队可以确定沟通的需求。,7.4 项目沟通计划,提供人们不需要的信息是没有用处，花费在编制和发送无用信息的时间是一种资源的浪费。沟通计划可以将沟通的过程、沟通的类型和沟通的需求进行组织和文档化。,7.4.1 沟通计划,项目沟通计划是对项目全过程的沟通内容、沟通方法、沟通渠道等各个
21、方面的计划与安排。,7.4.1 沟通计划,就大多数项目而言，沟通计划的内容是作为项目初期阶段工作的一个部分。由于项目项目相关人员有不同的项目沟通要求，所以应该在项目的早期，与项目相关人员一同确定项目沟通管理计划，并评审这个计划，可以预防和减少项目进行过程中存在的沟通问题。,7.4.1 沟通计划,同时，项目沟通计划还需要根据计划实施的结果进行定期检查，必要是还需要加以修改，所以项目沟通计划管理工作是贯穿于项目全过程的一项工作。,7.4.1 沟通计划,尤其，企业在同时进行多个项目的时候，制定统一的沟通计划和沟通方式，有利于项目的顺利进行。,7.4.1 沟通计划,编制沟通计划的具体步骤：1、准备工作
22、（1）收集信息项目沟通内容方面的信息项目沟通所需沟通手段的信息项目沟通的时间和频率方法的信息项目信息来源与最终用户方面的信息,7.4.1 沟通计划,（2）加工处理沟通信息,7.4.1 沟通计划,2、确定项目沟通需求项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括：,7.4.1 沟通计划,项目沟通管理方面的信息需求项目内部管理方面的信息需求项目技术方面的信息需求项目实施方面的信息需求项目与公众关系的信息需求,7.4.1 沟通计划,在项目沟通中，不通信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。,7
23、.4.1 沟通计划,影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面：沟通需求的紧迫程度沟通方式方法的有效性项目相关人员的能力和习惯项目本身的规模,7.4.1 沟通计划,项目沟通计划的编制是要根据收集的信息，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和沟通需求确定沟通任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算。,7.4.1 沟通计划,制定项目计划是，可以根据需求制定一个沟通计划，沟通计划可以是正式的或者非正式的，可以是详细的或者提纲式的。沟通计划没有固定的表达方式，他是整个项目计划的一部分。,7.4.1 沟通计划,沟通管理 计划
24、的内容主要包括：沟通需求沟通内容沟通方法沟通职责沟通时间安排沟通计划维护,7.4.1 沟通计划,沟通规划在项目规划的早期进行并贯穿项目生存周期，项目干系人会发生变化，他们的需求可能会发生变化沟通计划也需要定期的审核和更新,7.4.2 沟通建议,在对项目没有一个共同的一致的理解的前提下，一个团队是不可能成功的。为此需要制定有效地沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训的提醒，以提高沟通意识，提高大家对沟通作用的认识，沟通方式应根据内容的多样化，讲究有效率的沟通。,7.5 校务通系统案例分析,见课本：P139,7.6 小 结,沟通是项目成功的前提，确定谁需要信息，需要什么信息
25、，何时需要信息，需要什么信息，以及如何将信息分发给他们。,7.6 小 结,沟通是项目经理在项目管理中最多的任务，沟通可以根据具体情况选择适当的沟通形式，以保证沟通的有效性，必要时，可以建立沟通计划，保证团队内的沟通渠道的畅通。,第9章 软件项目合同计划,第9章 软件项目合同计划,第9章 软件项目合同计划,9.1 项目采购9.2 合同规划9.3 软件外包9.4 校务通系统案例分析9.5 小结,9.1 项目采购,为了执行项目而从项目团队外部采购或者采获取产品、服务或者结果的过程，称为采购。,9.1 项目采购,对于软件产品，一般采购可以分为两大类：1、 对已经在市场流通的的软件产品进行采购。,9.1
26、 项目采购,2、 软件外包它是指在市场上没有现成的产品或者没有适合自己企业需求的产品的情况下，需要一定制的方式把项目承包给其他企业。,9.1 项目采购,再决定是采购还是自制的构成中可以选择自制/外购分析方法或者专家方法来决策。,9.1 项目采购,自制/外购分析是决定一个产品或者服务是外购还是企业内部自己来完成方法，通常需要考虑一些财务分析数据。还可以基于来决定是自己开发还是购买。,9. 合同规划,一个软件项目如果选择通过外购方式完成的话，一般以招投标的形式开始，如图：,9. 合同规划,售前,招标讨论,质量法律,签合同,项目正式开始,实施服务,9.2.1 关于合同,合同是具有法律效力的文件，它应
27、该具有合法的目的，充分的签约理由，鉴定者具有相应的法律能力，而且是双方自愿达成的协议。软件项目合同主要是技术合同。,9.2.1 关于合同,技术合同是法人之间、法人和公民之间、公民之间以技术开发、技术转让、技术咨询和技术服务为内容，明确相互权利义务关系所达成的协议。,9.2.1 关于合同,在理解合同的同时，还要理解甲方乙方关系，甲方也成为买方，即客户，是产品的接受者。乙方也成为卖方，是产品的提供者。甲乙双方之间存在的法律合同关系成为合同当事人。,9.2.1 关于合同,技术合同管理是围绕合同生存期进行的。合同生存期划分为四个基本阶段：合同准备、合同签署、合同管理与合同终止。合同双方当事人在不同合同
28、环境下承担不同角色，这些角色包括：甲方、乙方。,9.2.1 关于合同,在合同的管理过程中甲乙双方可以各自确定一个合同管理者，负责合同相关的所有管理工作，成为合同管理者。,9.2.1 关于合同,企业在甲方合同环境下的关键要素是提供准确、清晰和完整的需求选择的乙方并对采购对象进行必要的验收。,9.2.1 关于合同,企业在乙方合同环境下的关键要素是了解清楚甲方的要求并判断企业是否有能力来满足这些需求。,9.2.2 合同类型,当项目的甲乙双方达成一致后，应当将这个项目所涉及的一些事情以合同的方式写下来。如果必要的话，实地考察、请律师审查，或者做出合适的修改。,9.2.2 合同类型,合同有很多不同的类型
29、，可以根据项目的工作、预计的项目时间和甲乙双方的关系来确定合同的类型。,9.2.2 合同类型,常用的合同类型及其属性的一览表见P164 表9-1,9.2.2 合同类型,CPPC合同类型：预计成本=10万，%=15则预计总价=11.5万如果实际成本增至20万则总价=23万,9.2.2 合同类型,CPFF合同类型：预计成本=10万，%=15则预计总价=11.5万如果实际成本增至20万则总价=21.5万,9.2.2 合同类型,CPIF合同类型：预计成本=10万，利润1万，奖励分配80/20如果按照预计成本完成，则总价=11万如果实际成本降至8万，则总价=8+1+2*20%=9.4万,9.2.2 合同
30、类型,FPI合同类型：目标价格：100万最高价格：110万卖方利润：10万分享比例：70/30例一：实际成本80万，则总价=80+10+20*30%=96万例二：实际成本150万，则总价110万,9.2.2 合同类型,FFP合同类型：目标价格：100万例一：实际成本80万，则总价=100万例一：实际成本150万，则总价100万,9.2.2 合同类型,乙(卖)方风险,甲(买)方风险,高,高,9.2.3 合同计划,当企业需要采购，“资金”常常是一个约束条件。所以，应该对采购的产品或者委托的项目进行描述，选择需要的合同类型，同时，应该考虑市场条件，其他计划工作成果。,9.3 软件外包,软件项目外包其
31、实是软件开发过程从企业内部部分或全部延伸到外部的管理规范与管理技术。与内部实施相比，管理难度有过之而无不及。,9.3 软件外包,项目外包有很多优点，但最主要的一点也许并不是为了降低开发成本，而是为了解决企业内部人力资源的限制，使得企业不用招聘新员工就可以开发大型项目。,9.3 软件外包,外包费用是一次性的运营开支，不想雇员薪资这样成为企业长期的运营成本。,9.3 软件外包,基于软件外包管理的复杂性，要将确保要确保软件外包的主要目标实现，必须合理的设计与外包相关的组织结构。,9.3 软件外包,目前，部分外包项目管理失控现象的主要原因是企业在软件项目外包管理方面职责不是很清晰，外包的策划、承包商的
32、选择、监理执行等过程中协同工作出现问题。,9.3 软件外包,参考CMM理念，结合国内软件工程的特点，外包项目还是采用外包管理部门领导下的项目监理负责比较合适。,9.3 软件外包,类似内部实施项目的业务主管部门领导下的项目经理负责制，外包管理部门负责根据项目需求，定义外包需求、策划外包承包的选择、外包合同的拟定、推荐并管理各外包项目的管理、执行外包合同、监控项目进展、积累外包获取的财富、理化评估外包承包商的业绩等。,9.3 软件外包,各项目的高级管理人员根据项目特点，审批决策外包项目需要实现的主要目标、任命评审项目监理、确定监理策略、选定外包承包商、外包合同胖批准和中止等。,9.3 软件外包,软
33、件外包的基本步骤如下：1、 竞标邀请2、 评估候选乙方的综合能力3、 确定承包商,9.3 软件外包,一些项目经理往往认为外包开发项目与企业内部开发项目的管理没有多大分别，唯一不同的是外包项目需求更多时间去沟通、协调、跟进、监控。,9.3 软件外包,总体来说，这种想法是对的，但事实上外包项目的管理比企业内部的开发项目的管理更复杂，担任跟大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。,9.3 软件外包,所以，外包项目尤其需要在如下方面做好工作：1） 保障沟通2） 做好计划3）避免延误,9.4 校务通系统案例分析,见课本：P167,9.5 小 结,本章讲述合同、合同类型，当企业存在软件外购、软件外包等需求时，就可能存在软件合同计划，合同可以保证项目的有效实施。,
