1、第一章 人力资源规划一、 新型组织结构有哪 6 种模式？各自有什么特点？1超事业部制适用于规模巨大、产品种类多的企业 特点：较大自主权、独立核算、自负盈亏，总公司通过利润指标对事业部进行控制2矩阵制双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合 特点：非长期型或项目型组织机构、横纵交叉符合组织机构 优点：横纵结合、灵活随组随充分利用人力资源、互相学习技能、执行更容易、有效分权、激励水平高 缺点：双从领导无所适从、责任性不强、可能混乱影响决策3.多维立体组织结构跨国跨地区公司 典型的：矩阵制和事业部制相结合组织分成：产品事业部即利润中心、职能划分即参谋机构、地区划分即地区利润中心优点：全局考虑集思广益、
2、最大满足客户需要、既分权又保障职能目标、人力资源灵活共享、能适应不确定变化环境、适应跨国垮地区的公司缺点：三重职权关系无所适从、人际关系需加强训练、横向协调困难、频繁协调关系增加管理成本影响效率4模拟分权组织结构：适用于：化工企业、大型钢铁企业、铝业企业、等大型生产连续性的企业。缺点：价格体系不顺、生产计划任务难以确定、考核困难、信息交流差、横向协调难度大5.流程型组织 ：特点：快速反应、管理者职权很大、横向关系加强优点：顾客为导向、顾客为中心、组织结构扁平、流程团队缺点：核心流程确定难、配套性变革、加强大量培训6.网络型组织 分类：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络缺点：企业易失控制权、
3、企业相互协调困难、对手容易急速增加、技术产权易被侵占、信用问题严重二、组织部门设计的内容1、纵向结构的设计内容（1 ）管理幅度：经验统计法、变量测评法。（2 ）管理层次的设计：1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次； 2）有效的管理幅度与管理层次成反比； 3）具体的管理层次；4）个别管理层次做出调整。 2、横向结构设计内容（1 ）从企业总体结构分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法（2 ）按照不同对象和标志分为：1）按时序划分法2）按人数划分法3）按产品划分法4）按地区划分法5）按职能划分法6）按顾客划分法三、企业组织结构变革的征兆，实施改革的程序，如何减少变革阻力,有哪些变革方式（
4、2014.5）1、企业组织结构变革的征兆：1）企业经营业绩下降。如：市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多等。2）组织结构本身病症的显露。如：决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、 “扯皮”增多等。3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、实施改革的程序1）提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择2)确定实施计划：明确方法步骤、具体措施、工作重点3、减少变革阻力的方法1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； 2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工
5、作岗位。3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。4、变革方式1）改良式变革2）爆破式变革3）计划式变革四、狭义和广义的人力资源规划包含的内容1、狭义的人力资源规划内容：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划2、广义的人力资源规划内容：1）人员培训开发计划2）员工薪酬激励计划3）员工职业生涯规划4）其他人力资源计划五、企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料；3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定
6、量相结合，以定量为主的预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价和修正。六、影响人力资源需求预测的一般因素(2013)1、顾客的需求变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、员工的出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障七、SWOT 和竞争五要素各自代表什么内容(2012.11)1、 SWOT：S优势，企业自身的实力，W
7、劣势，企业竞争对手的比较，O机会，企业外部环境的变化对企业的好的影响，T威胁，企业外部环境变化对企业不好的影响。 2、竞争五要素：1）对新加入竞争者的分析2）对竞争策略的分析3）对自己产品替代品的分析4）对顾客群的分析5）对供应商的分析八、影响企业外部劳动力供给的因素1、地域性因素。主要包括：企业所在地的人力资源现状、所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度。2、人口政策及人口现状。主要因素包括：人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率3、劳动力市场发育程度。4、社会就业意识和择业心理偏好。5、严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。九、企
8、业人员供给预测的步骤1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域因素和全国因素） ，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。十、企业人力资源供大于求与供不应求的解决方法1、供不应求：1）将符合条件，又处于相对富于状态的人调入空缺职位。2）如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋
9、升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。3）根据劳动法相关法规，制订延长工时应急措施。4）提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5）制订聘用非全日制临时用工计划。如：返聘已退休者、聘用小时工。6）制订聘用全日制临时用工计划。7）通过科学的激励机制、培训提高员工生产业务技能、改进工艺设计等方式，调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。2、供大于求(人力资源过剩 2012.5)1）永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2）合并和关闭某些臃肿的机构。3）鼓励提前退休或内退。4）提高员工整体素质。如：制度全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受
10、培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强员工竞争力，鼓励员工自谋职业。6）减少员工工作时间，随之降低工资水平。西方常用7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务。十一、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？（2011.5）1、 组织结构内部不协调的主要表现：1） 各部门间经常出现冲突。2） 存在过多的委员会3） 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4） 组织协调全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。2、 整合对策1） 不严重时，在原有结构分解的基础上整合，或是作局部调整，重点放在
11、协调措施的改进上。2） 非常严重时，先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。十二、简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。（2016.5 ）1、 岗位宽度扩大法，具体形式为：1） 延长加工周期2） 增加岗位的工作内容3） 包干负责2、 岗位深度扩大法，具体形式为：1） 岗位工作纵向调整2） 充实岗位工作内容3） 岗位工作连续设计4） 岗位工作轮换设计5） 岗位工作矩阵设计第二章 招聘与配置一、 员工素质测评的基本原理，素质测评五原则？1、 员工素质测评的基本原理：1）个体差异原理；2）工作差异原理；3）人岗匹配原理2、 员工素质测评五原则：1） 客观测评与主观测评相结
12、合2） 定性测评与定量测评相结合3） 静态测评与动态测评相结合4） 素质测评与绩效测评相结合5） 分项测评与综合测评相结合二、员工素质测评标准体系的构成（横向和纵向）1、横向结构，指将需要测评的员工素质的要求进行分解，并列出相应的项目，包括：结构性要素（身体素质、心理素质） 、行为环境要素、工作绩效要素。2、纵向结构，指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。包括：测评内容、测评目标、测评指标、测评指标设计的原则（与测评对象同质原则、可测性原则、普遍性原则、独立性原则、完备性原则、结构性原则） 。三、测评标准体系的构建步骤（7 大点）及实施（4 大点及小点）1、测评标
13、准体系的构建步骤：1）明确测评的客体与目的2）确定测评的项目或参考因素：工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法3）确定素质测评标准体系的结构4）筛选与表述测评指标5）确定测评指标权重：德尔非法、主观经验法、层次分析法6）规定测评指标的计量方法7）试测或完善素质测评标准体系2、员工素质测评的实施1）准备阶段，包括：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定2）实施阶段，包括：测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序3）测评结果调整，包括：引起测评结果误差的原因、测评结果处理的常用分析方法、测评数据处理4）综合分析测评结果，包括：测评结果的描述、员工分类、测评
14、结果分析方法四、笔试的优缺点与笔试的实施步骤1、笔试的优缺点优点：1）可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本相对较低，费时少、效率高。2）笔试试题设计可以经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强。3）试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评应聘者素质的一个重要依据之一。4）应聘者的心理压力相对较小，较容易发挥正常水平。5）涵盖范围广泛，测试内容呈多样性，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试。6）可以构建试题库长期使用，其测试的结果也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考查询。缺点：1）无法考查应聘都的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能
15、力、组织管理能力、实际操作能力等。2）可能出现“高分低能”现象，可能使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进行入下一阶段的测试。3）一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分；4）不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。2、笔试的实施步骤1）成立教务小组2）制订笔试计划3）设计笔试试题4）监控笔试过程5）笔试阅卷评分6）笔试结果运用五、面试常见的问题，实施技巧1、面试常见的问题1）面试目的不明确2）面试标准不具体3）面试缺乏系统性4）面试问题设计不合理5）面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、与我相似心理、录用压力2、面试的
16、实施技巧1）充分准备；2）灵活提问；3）多听少说；4 ）善于提取要点；5）进行阶段性总结； 6）排除各种干扰；7）不要带有个人偏见；8）在倾听的注意思考；9）注意肢体语言沟通六、面试发展趋势与具体实施步骤（记大点和次小点）1、面试发展的趋势1）面试形式多样化。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非结构化面试到结构化面试。2）结构化面试成为面试的主流。3）提问的弹性化。4）面试测评的内容不断扩展。5）面试考官的专业化。6）面试的理论和方法不断发展。2、面试的实施步骤1）面试的准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、确定评估方式、培训面试考官2）面试的实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、
17、核心阶段、确认阶段、结束阶段3）面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档4）面试的评价阶段：回顾面试过程，总结经验七、员工招聘应注意的问题1、简历并不能代表本人2、工作经历学历更重要3、不要忽视求职者的人性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象八、行为描述面试的概念、实质、四要素1、行为描述面试的概念：是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为性问题。2、行为描述面试的实质：1）用过去的行为预测未来的
18、行为；2）识别关键性的工作要求；3）探测行为样本；3、行为描述面试的四要素：1）情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务2）目标，即应聘者在这情境中的特定工作情境或任务3）行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动4）结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果九、群体决策法的特点1、决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者、人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工，从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求。2、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。3、运用了运筹学群体决策法的
19、原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。十、无领导小组讨论的概念与优缺点、设计流程是什么1、无领导小组讨论的概念：是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一级被评人（69 人） ，在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个特征。2、优缺点优点：1）具有生动的人际互动效应2）能在被评价者之间产生互动3）讨论过程真实，易于客观评价4）被评价人难以掩饰自己的特点5）测评效率高缺点：1）题目的质量影响测评的质量2）对评价
20、者和测评标准的要求较高3）应聘者表现易受其他成员影响4）被评价者的行为仍然有伪装的可能性3、设计流程1）选择题目类型2）编写试题初稿：注意团队合作、广泛收集资料3）进行试题复查4）聘请专业审查，内容为：a.题目是否与实际工作联系，能否考察出被测评者的能力；b.如果是资源争夺型问题或两难式问题，安全是否能均衡；c.题目是否需要继续修改、完善。5）组织进行试测，内容为：a.题目的难易度；b.题目的平衡性6）反馈、修改和完善，依据：a.参与者的意见； b.测评者的意见；c.统计分析的结果第三章 培训与开发一、员工培训规划的内容1、培训的目的2、培训的目标3、培训对象和内容4、培训的范围5、培训的规模
21、6、培训的时间7、培训的地点8、培训的费用：直接培训成本、间接培训成本9、培训的方法10、培训教师11、规划的实施二、培训规划的设计的程序和步骤1、企业员工培训需求分析1）企业战略分析2）组织分析3）任务分析4）人员分析5）员工职业生涯分析2、明确企业员工培训的目标1）目标层次分析2）目标的可行性检查3）订立培训目标的步骤：明确培训目标、分清培训需求主次、检查培训目标的可行性、设计目标层次。3、员工培训规划设计的基本程序1）明确培训规划的目的2）获取培训规划的信息3）培训规划的研讨与修正4）把握培训规划设计的关键点：信念、远景、任务、目标、策略5）撰写培训规划方案三、年度培训的五大模块与基本内
22、容1、五大模块：1）封面模块、2）目录模块、3 ）计划概要模块、4）主体计划模块、 5）附录模块2、基本内容：1）培训目标、2）培训时间与地点、3）培训内容与课程、4）培训负责人与培训师、5）培训对象、6）培训教材及相关工具、 7）培训形式与培训方法、8）培训预算。四、年度培训计划的基本程序和设计的主要步骤1、基本程序：1）前期准备2）培训调查与分析研究3）年度培训计划的制订（采用自下而上方法）2、主要步骤：1）培训需求的诊断分析2）确定培训对象：分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象3）确定培训目标：目标层次分析、培训目标的可行性检查、培训目标的订立、设计目标层次4）根据岗位特征确定培训项
23、目和内容5）确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发6）做好培训经费预算与控制：确定培训计划方案以及经费预算情况、确定年度培训计划、分配培训预算、初步确定培训项目、估算部门培训费用、调整部门培训预算方案、确定培训项目及审批培训预算方案。7）预设培训评估项目和工具8）年度培训计划的确定方式：会议组织者、会议参与者、会议决策方式五、人力资源部门的培训管理职责1、培训的组织管理2、培训的需求管理：培训需求分析、培训需求确认3、培训的行政管理4、培训的资源管理：培训师、培训教材的选用和编写六、企业如何有效实施培训计划管理1、培训计划管理与控制（3 点） 1）明确实施培训计划的基本思路2）确立培
24、训计划的监督检查指标3、计划实施全过程的评估与管控2、配套措施（7 点）1）企业全员培训文化的培育2）企业全员培训环境的营造3）企业培训师资队伍的建设4）企业培训课程开发与管理5）企业员工培训成果的跟进6）全员员工培训档案的管理7）员工培训激励机制的确立七、企业培训课程的构成要素1、课程目标；2、课程内容；3、课程教材；4 、教学模式；5、教学策略；6、课程评价；7、教学组织； 8、课程时间；9、课程空间；10、培训教师、11 、学员。八、内外部老师的各自优缺点，培训老师的选拔标准。1、外部培训师的优缺点优点：1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。2）可带来许多全新的理念。3）对学员具
25、有较大的吸引力。4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视。5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点：1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。2）外部老师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。3）学校教师要可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵” 。4）外部聘请教师成本较高。2、内部开发培训师的优缺点优点：1） 对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。2） 与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。3） 培训相对易于控制。4） 内部开发教师资源成本低。缺点：1） 内部人员不易在学员中树于威望，可能影响学员在培训中参与态度。2） 内部选择范围较小，不易开发
26、出高质量的教师队伍。3） 内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。3、培训教师的选拔标准：1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。2）对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。3）具有培训授课经验和技巧。4）能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。5）具有良好的交流与沟通能力。6）具有引导学员自我学习的能力。7）善于在课堂上发现问题并解决问题。8）积累与培训内容相关的案例与资料。9）掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。10）拥有培训热情和教学愿望。九、不同管理人员管理能力的培训重点。1、高层管理人员：应侧重分析与决策能力、计划与组织实施能力、思维方式和价值观。2、中层管理人员
27、：应加强在自觉服从企业目标与战略的前提下的计划、组织与实施能力、分析与决策能力、专业技术能力和转变观念的培训。3、基层管理人员：应重点进行专业技术能力、计划与组织实施能力、专业基础知识和管理专业知识培训。十、管理技能培训开发的方法（3 个主要+ 一般+其它）1、在职管理人员培训的主要方法：1）职务轮换；2）设立副职；3）临时提升；2、管理技能培训开发的一般方法：1）替补训练；2）敏感性训练；3）案例评点法；4 ）事件过程法；5）理论培训； 6）专家演讲学习班；7）大学管理学习班；8）阅读训练；3、管理技能培训开发的新方法：1）文件事务处理主教练法；2 ）角色扮演法；3）管理游戏法；4）无领导小
28、组讨论法。十一、继任者胜任力的 6 个维度1、 认同企业文化和发展战略。2、 具备组织领导才能和成就动机。3、 擅长人际协调和化解冲突。4、 拥有核心知识技能和优秀业绩。5、 持续的自我开发能力。6、 保持高忠诚度和归属感。十二、培训评估的定性与定量方法1、 定性评估法：1）目标评估法；2）关键人物评估法；3）比较评估法（事前事后评估法、纵向对比评估法、横向比较评估法、达标评估方法） ；4）动态评估法；5）访谈法；6 ）座谈法。2、 定量评估法：1）问卷调查评估法；2）收益评估法；3） 6sigma 评估法。3、 综合评估法：1）硬指标与软指标结合评估法；2 ）集体讨论做法；3）绩效评估法；4
29、）内省法；5）笔试法；6）操作性测验；7）行为观察法十三、接班人计划实施流程1、 评估关键岗位确定继任需求1） 明确企业战略和核心能力2） 通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才3） 绘制核心人才继任需求表2、 确定核心人才素质特征，构筑素质模型1） 确定企业核心能力和企业战略目标。2） 确定素质类别相应的定义和典型的行为表现。3、 选拔继任计划候选人1） 确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤。2） 以素质模型为依据，识别人才发展潜力，为继任计划挑选候选人。4、 培养核心人才继任者1） 以素质模型为基础对每个候选人量身定做培训方案。2） 培训的实施与控制。5、 接班人培训计划实施与反馈第四
30、章 绩效管理一、绩效考评体系的内容（范围 2 类，性质 3 类）1、 适用不同对象范围的考评体系1）组织绩效考评指标体系2）个人绩效考评指标体系2、 不同性质的绩效考评指标体系1）品质特征型的绩效考评指标体系2）行为过程型的绩效考评指标体系3）工作结果型的绩效考评指标体系二、绩效考评指标体系设计的常见方法1、要素图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法：个别面谈法、座谈讨论法5、经验总结法6、头脑风暴法三、绩效指标体系的设计步骤1、工作分析2、理论验证3、进行指标调查，确定指标体系4、进行必要的修改和调整四、关键指标的概念、3 个意义、 4 个区别1、概念：关键绩效指标简称 KPI，不仅特
31、指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。2、意义：1）激励、约束和牵引2）将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3）转变传统的以控制为中心的管理理念，对员工行为激励，激发员工斗志等3、 KPI 体系与一般绩效考评体系的区别：1）从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心2）从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。3）从绩效的构成看，前者财务指
32、标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。4）从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序五、提取关键指标的 3 种方法（目标、关键、标杆） ，提取关键指标的程序1、提取关键指标的方法：1）目标分解法：A、确定战略的总目标和分目标；B、进行业务价值树的决策分析；C、各项业务关键驱动因素分析；2）关键分析法：寻找企业成功关键点3）标杆基准法：A、本行业领先最佳企业B、居于国内领先地位的最佳企业C、居于世界领先地位的顶尖行业2、提取关键指标的程序：1）利用客户关系图分析工作产出2）提取和设定绩效考评的指标3）根据提取的关键指标设定考评标准：先进的、平均的、
33、基本的标准水平4）审核关键绩效指标和标准：A、工作产出是否为最终产品；B、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；C、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标；D、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；E、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。5）修改和完善关键绩效指标和标准六、绩效监控的 3 个关键点1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性；3、绩效考评信息的有效性七、绩效辅导的时机与方式1、辅导时机：1）员工需要征求意见的时 2）当员工希望你解决某个问题 3）当你发现可以改进绩效的机会
34、4）新技能的辅导与应用2、辅导方式：1）指示型辅导：针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工。2）方向型辅导：员工基本撑握任务的知识技能，但对特殊情况无法处理；或是员工撑握了具体的操作方法，但需要主管人员进行方向性的引导。3）鼓励型辅导：对于具有完善的知识技能的专业人员，给予他们鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自已的创造力。八、绩效沟通的技巧1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式获取员工更多信息，以便帮助员工解决问题。2、 沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息（表扬时就指出员工哪一点上做得好，反映了员工哪方面的品质，其所带来的影响如
35、何） 。3、 想法应明了，要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好的配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法。4、不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具有前瞻性，更符合绩效管理的原则。5、 注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技能，多听才能获取更多的信息。6、 沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象。7、 沟通应具有建设性，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好的调整自己，更好地完成绩效目标。九、绩效考评容易出现哪些偏差？如何避免？1、绩效考评容易出现的偏差：1）分布误差：A 、宽厚误差；B、苛严误差；C、集中趋势
36、和中间倾向2）晕轮误差3）个人偏见4）优先和近期效应5）自我中心效应：A 、对比偏差；B、相似偏差6）后继效应7）评价标准对考评结果的影响2、避免考评者误差的方法1）以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系；2、从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质与结构特征，一切从实际出发，选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、可以采用 360 度的考评方式，全方位的进行考评，使绩
37、效考评作出更准确可靠的判断。5、通过系统性培训提升考评者素质和绩效管理水平。6、加强绩效考评过程中各个环节的管理，提高考评者与被考评者的认同度；提高考评者的认知理解度；提高指标和标准的精确度；提高企业全员地事前、事中和事后的关注度。十、360 绩效考评的优缺点和实施程序1、 360 绩效考评的优缺点：优点：1）具有全方位、多角度的特点。2）不仅仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3）从总体提高组织绩效，同时使考评者全面提高自己的绩效水平。4）采用匿名考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证考评结果的有效性。5）充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，激发组织成
38、员的创新性。6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7）促进员工个人发展。缺点：1）侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。2）信息来源渠道广，但结果不统一。3）收集到的信息很多，增加了收集和处理数据的成本。4）在考评过程中，如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。2、实施程序：1）考评项目设计A、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360 度考评方法。B、编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。2）培训考评者A、组建 360 度考评者队伍。B、对选拔出的考评者进行培训。3）实施 360
39、度考评A、实施考评。B、统计考评者信息并报告结果。C、对被考评人员进行培训，提高认同度。D、根据反映出的问题，制定改善绩效的行动计划。4）反馈面谈A、确定进行面谈的成员和对象。B、有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员不断提高自己的工作绩效。5）效果评价A、确认执行过程的安全性；B、评价应用效果；C、总结考评过程中的经验和不足，完善考评系统。第五章 薪酬管理一、薪酬管理的内容？日常薪酬管理内容？1、企业员工工资总额管理2、员工薪酬水平的控制3、企业薪酬制度设计与完善4、日常薪酬管理工作：1）薪酬调查2）薪酬激励计划3）工作满意度调查 4）检查人工成本执行情况5）薪酬调整二、企业如
40、何进行薪酬水平的市场定位？1、分析市场行情，谋划薪酬水平的市场水平2、分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位1）依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位2）依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位3）依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位三、薪酬市场调查的基本程序？1、确定调查目的2、确定调查的范围1）确定调查的企业2）确定调查的岗位3）确定需要调查的薪酬信息4）确定调查的时间段3、选择调查方式1）企业之间相互调查2）委托中介机构进行调查3）采集社会公开的信息4）调查问卷4、薪酬调查数据的统计分析1）数据排列法2）频率分析法3）趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法4）离散分析
41、：百分位法、四分位法5）回归分析法5、撰写薪酬调查报告四、薪酬市场调查的主要方法？1、问卷调查法，使用频率最高的调查方法。2、面谈调查法，专业的咨询或市场调研机构通常采取此方法收集信息。3、文献收集法，比较简单易行的调查方法。4、电话调查法，是一种高效快速、操作方法简单的调查方法。五、薪酬满意度调查表设计的内容、影响员工满意度的因素1、内容1）员工对薪酬水平的满意度2）员工对薪酬结构、比例的满意度3）员工对薪酬差距的满意度4）员工对薪酬决定因素的满意度5）员工对薪酬调整的满意度6）员工对薪酬发放方式的满意度7）员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度8）员工对工作环境（如管理制度
42、、工作时间、办公设施等）的满意度2、影响因素1）薪酬管理政策2）员工对薪酬的期望值3）薪酬制度的公平性4）边际效应的规律5）员工职业生涯的阶段六、企业岗位分类的基本要求？岗位分类总的原则是：以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简。在过程中应注意以下几点要求：1、 系统性原则2、 结构合理3、 分类的依据，是客观存在的“事”4、 反映岗位工作诸因素上的差别5、 静态分类七、岗位分类的主要步骤，生产性岗位与管理岗位纵向分级的方法1、岗位分类的主要步骤1）岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别2）岗位的纵向分类，即根据第一岗位的繁简难
43、易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。3）根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。4）建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。2、生产性岗位纵向分级的方法1）选择岗位评价要素2）建立岗位要素指标评价标准表3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4）根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等3、管理岗位纵向分级的方法1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进2）对管理岗位进行科学的横向分类3）评价要素的项目分档要多，岗
44、级数目也应多于直接生产岗位的岗位数目（一般为 1.42.6 倍） 。4）对管理岗位岗级进行统一列等，建立管理类、技术类以及事务类等管理岗位之间对应的关系。八、薪酬制度的类型有哪些？有什么特点？薪酬制度常见的问题？1、岗位薪酬制1）特点：A、根据岗位支付薪酬；B、以岗位分析为基础；C、客观性较强；2）类型：A、一岗一薪制；B、一岗多薪制；C、岗位薪点薪酬制2、技术薪酬制1）技能薪酬制的前提：A 、明确对员工的技能要求；B、制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系；C、将薪酬计划与培训计划相结合；2） 种类：A、技术薪酬；B、能力薪酬；3、绩效薪酬制1） 特点：A、注重个人绩效差异的评定；B、信息
45、大多由主管人员意见为主，同级和下级评定较少；C、反馈的频率不是很高，且为从上到下单方向反馈。2） 种类：A、计件薪酬制（计件工资制） ；B、佣金制（提成制） ；3） 常见的问题：A 、基础缺乏公平性；B、过于强调个人的绩效；C 、当员工认为绩效评价的方式方法不是很公平、精确时，整个绩效薪酬制度有崩溃的危险。4、其它薪酬制度1）管理人员的薪酬制度2）经营者年薪制3）团队薪酬制九、制定薪酬制度的基本程序？1、确定薪酬策略：1）高弹性类；2）高稳定类；3）折中类。2、岗位评价与分类：1）岗位分析；2）岗位评价；3）分类分级。3、薪酬市场调查4、薪酬水平的确定，方法：1）将薪酬水平完全建立在市场薪酬调
46、查数据的基础上2）根据薪酬曲线确定薪酬水平5、薪酬结构的确定1）薪酬构成项目的确定2）薪酬构成项目的比例确定6、薪酬等级的确定1）薪酬等级类型的选择：分层式薪酬等级类型、宽带薪酬等级类型2）薪酬档次的划分3）浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计7、企业薪酬制度的实施与修正十、宽带薪酬设计的特征与设计流程1、特征1）支持扁平型组织结构2）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3）有利于岗位的轮换4）能密切配合劳动力市场上的供求变化5）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变6）有利于推动良好的工作绩效2、流程1）理解企业战略2）整合岗位评价3）完善薪酬调查4）构建薪酬结构：确定宽带的数量、确定宽带内的薪酬浮动范围、宽带内横向岗位轮换、做好任职资格及薪酬评级工作。5）加强控制调整十一、实施宽带薪酬的注意点1、 密切关注公司的文化、价值观和战略2、 注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力3、 鼓励员工的参与，加强沟通
