1、公司“十二五”人力资源规划书 人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测、分析在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在人力资源数量和质量上的需求。许多公司都是在职位空缺的时候才临时决定改变招聘策略和计划，这种临时抱佛脚的方式存在很大的风险：外部招聘需要一定的时间和精力，不可能在缺人的时候马上招到合适的员工；而内部提升也需要考察期，这都是因为缺乏人力资源规划的缘故。因此人力资源部门必须提前做好人力资源规划，未雨绸缪才能避免这种棘手的情况发生。一 企业人力资源现状、环境分析（一）环境分析天津港航工程有限公司是一家以港口与航道工程、土木建筑工
2、程为主，集市政、水利水电、环保等工程于一体的综合性施工企业，由天津港集团有限公司投资控股、中交第一航务工程局有限公司和中交天津航道局有限公司参股共同兴建成立，注册资金 2.6 亿元，具备港口与航道施工总承包一级资质，获中国船级社颁发的质量、职业健康安全、环境管理体系认证证书。企业战略目标是：立足工程，多元发展，做同行业优秀企业。经营思路定位于以疏浚、水工工程为主，向行业的上游和高端发展。企业未来战略发展的总体方向是：继续深化企业体制变革，业务重心逐步由港口与航道工程建设转变为市政建设、风力发电、海洋工程等相关产业的经营，从“任务完成型”向“产业经营型”转变，从“简单职能管理型”向“体系优化管理
3、型”转变。2015 年前力争承揽施工合同总额达到 260 亿元；2011-2015 年累计完成总产值 200 亿元，项目累计实现利润 3 亿元；到2012 年员工收入达人均 16 万元；工艺技术创新方面获取专利，增加市政工程总承包一级资质和水利水电总承包一级资质。公司现有员工 322 人，其中经营管理人员 55 人，技术人员 137 人。在建的项目类型主要有挖泥造陆工程、滚装码头工程、散货码头挖泥工程、集装箱码头挖泥工程、堆场新建工程、防波堤及隔堤工程、海域挡沙堤工程、板桩码头工程、吹填造陆工程、地基加固工程、道路及管网工程等，主要分布于天津滨海新区、大港、汉沽、辽宁北、福建、江苏等地。在企业
4、的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足。新老员工接替频繁，新员工短时间内难以满足工作要求，成为核心力量。一些有经验的老员工则面临退休，导致工作断层；新员工的工作难度很大，需要完成很多有挑战性的任务。人员结构不合理，缺乏完整的人才梯度。部分岗位十分缺乏员工，不同岗位人才层次差别较大，有的岗位员工十分优秀，有的则难以胜任工作。企业缺乏能够凝聚人心的企业文化和相应的激励体制。（二）部门现状 SWOT 分析（S-优势/竞争力）1、人员规模日趋扩大，专业人才增多，有利于工作的进一步开展，管理更加规范合理。2、人员年轻有活力，学习、接受新事物的能力强并能灵活运用。3、沟通能力强，与部门间的沟
5、通、协作顺畅。（W-劣势/风险）1、人力资源管理定位较低，还只是停留在后台式的人事管理层面，缺少战略性、整体性和未来性，缺乏对整个公司走向的洞察力；对员工的开发工作不够深入。2、人力资源管理的规范框架体系尚未建立，各个模块没有统一的方向，短期行为多，缺乏前瞻性和方向感。任务型的工作模式显得有些死板固定，对于临时变化的应对比较随意。3、项目部人事工作者兼岗情况较严重，无法深入开展自身工作。工作范畴界限不清，许多员工对自己的职责甚至岗位都不清楚。4、培训效果不明显：有些工作岗位上的员工非专业人才，无法理解培训课程内容，浪费了培训费用和时间；有些培训内容则与实际工作难以对接，不符合企业的实际需要，企
6、业不能分享培训所带来的经济收益。5、薪酬制度不合理：薪酬体系过于简单，基本没有可调整空间；对于薪酬的变动和调整缺乏有效措施，没有针对各个序列作出整体的长远规划，导致薪点制没有得到很好的运行。薪酬结构设计得不够合理，存在交叉重叠情况，另外平均主义严重，员工缺乏工作动力。6、绩效考核缺位：绩效考核没有根据岗位确定的详细标准、指标，没有部门对考评人员进行绩效考评的培训和监督，考核结果缺乏有效运用、缺乏反馈机制，与其他人力资源管理的其他板块没有紧密联接。（O-机会）1、公司对人力资源工作的重视和帮助，可让本部门加快对人资工作的掌握和运用。2、公司业务发展迅速，人资部在很多管理方面有较大努力空间，有利于
7、尽快提升个人工作能力，更好地为公司的决策出台提供支持。3、随着公司管理制度的日益规范化、各项系统的完善，人力资源部的工作开展也将得到更多员工和其他部门的支持。（T-挑战/威胁）1、公司缺乏战略性人才储备和人才梯队培养，以至于人才数量和结构不能满足组织膨胀的需要，人资部要做好这个后续人才培养工作，难度可谓不小。2、如何提升员工满意度和忠诚度、增强激励因素，推动员工工作动力将是今后工作中面临的重点。如何在效益、效率中取得平衡点，尚需在实际工作中不断探索。 3、工作任务比较重，培训、绩效考核、薪酬制度方面都需要较大的改革，岗位分析工作也亟需完成。4、人力资源的工作需要提高一个层次，需要部门内员工运用
8、更多的专业知识解决问题。（三）组织结构图（四）人才结构分析学历结构综管部市场部总经办水工项目部天津港项目部南港项目部连云港项目部临港项目部船舶分公司财务部总经理董事会监事会船机管理部 党群办公室工 程 部安全监管部黄港项目部审计部学 历 结 构 图0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%经 营 管 理 人 员专 业 技 术 人 员合 计经 营 管 理 人 员 0.52%18.236.77% 2.08%1.04%专 业 技 术 人 员 1.56%63.025.73% 1.04% 0合 计 2.08%81.2512.50 3.13%1.04%研 究生 本 科 大 专
9、 中 专 高 中及 以分析：公司现有干部学历以本科为主，占比 81.25%，专科及以下学历人数过多，占比超过 16%。硕士生非常少，占比仅有 2.08%，尤其是经营管理人员，硕士生仅占0.52%。技术和管理层，应适当引进硕士生，以提高专业水平；工人和船员以招收专科以下为主，其中的骨干成员可招收本科，社会引进的工人和船员要注重其相关经验。同时，学历与专业对口要并重，公司有一部分员工所学专业与从事的岗位不相关，这必然在一定程度上影响其办事效率、工作质量以及自身能力提高。技能人员职业等级与学历结构年龄段 合计 本科 大专 中专 高中及以下高级技师技师 3 3高级工 6 1 5中级工 9 9初级工 1
10、6 2 1 2 11其他人员 96 6 37 17 36总计 130 8 39 19 64分析：技能人员学历普遍偏低， ，获得职业资格证书的人员学历主要集中在高中及以下，基本表现为学历越高，拥有职业资格等级人员越少；大专以上学历仅有 8.52%的员工获得职业资格证书；高达 73.85%的技能人员没有职业资格证书。年龄结构专 业 技 术 人 员 年 龄 结 构 图83.21%10.95%5.10%0.73%35岁 以 下 36-45岁 46-55岁 56岁 以 上经 营 管 理 人 员 年 龄 结 构 图74.55%10.90%10.90% 1.04%35岁 以 下 36-45岁 46-55岁
11、56岁 以 上分析：公司现有人员整体较为年轻，以 35 岁以下群体为主；36-45 岁群体成员不多，所占比例偏低。现有人员较为年轻，对于公司而言有利有弊。优势在于干劲足，积极进取，学习和适应能力强，容易接受新事物，有利于创新。劣势在于工作经验不足，考虑问题片面容易走弯路，导致工作费时费力；整体过于年轻，相差年龄小，不利于晋升的实施，可能会打击士气，要注意多采取其他激励措施鼓舞员工士气。职称结构分析：具备高级职称人员太少，尤其是经营管理人员。初级职称人员占比偏高，另外有 47.92%的干部没有任何职称。公司应对员工职称要求实行必要的硬性规定，并采取职称与薪点一定幅度的挂钩政策。技能人员职业等级与
12、年龄结构年龄段 合计 35 岁以下 36-45 岁 46-55 岁 56 岁以上高级技师 0 0 0 0 0技师 3 1 2高级工 6 1 5中级工 9 2 1 5 1初级工 16 12 1 3 0其他人员 96 59 18 17 2总计 130 74 21 32 3分析：技能人员仅有 2.3%的人有技师资格，4.6%的人是高级工，12.3%的人是初级工，1.00%7.00%8.00% 7.00%24.00%31.00%19.00%42.00%61.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%高 级 中 级 初 级管 理 人 员 、 技
13、术 人 员 职 称 结 构 图经 营 管 理 人 员专 业 技 术 人 员合 计没有高级技师；比例都很低，尤其是高级工以上的职业等级。职业等级中级以上多为年龄较大的员工，集中在 46-55 岁之间。35 岁以下的年轻人员，有将近 80%的员工没有获得任何职业资格等级，获得职业等级的人员中也有 80%是初级工，等级较低。36-45 岁之间的员工没有获得任何职业资格等级的比例更是高达 85.7%。公司应该鼓励年轻员工考取职业资格证书，将职业等级与薪酬中的工资薪点相挂钩，采取激励措施保证员工提升职业等级，加强培养高级技师、技师人员等。技能职业等级与工种结构工种 合计起重工打桩工测量工试验工混凝土工抛
14、填工电工修理工船舶机工船舶水手其他工种高级技师技师 3 3高级工 6 1 2 1 2中级工 9 2 1 3 2 1初级工 16 1 1 1 1 1 5 5 1其他 96 1 1 1 1 9 15 17 51总计 130 4 1 10 1 2 2 12 1 20 22 55分析：起重工、打桩工、试验工、混凝土工、抛填工、修理工人员十分缺乏，获得职业等级人员就更少。技师都集中在测量岗位，初级工主要集中在船舶领域，测量工人获得职业资格证书的比例较高。专业结构名称人员合计 工程 船舶 经济 会计 统计 档案 政工人数合计 190 109 21 28 20 4 3 6百分比% 100% 56.77% 1
15、1.46% 13.02% 10.42% 3.65% 1.56% 3.125%一级建造师专业构成情况一级建造师构成情况职称 总计 港航工程机电安装工程公路工程市政工程建筑工程水利水电工程高级工程师 7 7 0 0 0 0 0工程师 12 5 3 0 1 2 1助理工程师 3 2 0 0 0 1 0合计 22 14 3 0 1 3 1分析：一级建造师主要集中在港航工程方面，公路工程、市政工程、水利水电工程则十分缺乏，尤其是公路工程还处于空白阶段。港航工程一级建造师中有 50%的人拥有高级职称，机电安装工程、市政工程、建筑工程、水利水电工程一级建造师主要是中级职称获得者。公司应加强公路工程、市政工程
16、、水利水电工程的一级建造师考取工作，有助于公司在这几方面获取更高的总承包资质。二 企业未来人力资源发展目标指标类别 指标名称 单位人力资源成本总额 万元培训招聘支出总额 万元薪酬福利总额 万元人力资源成本指标 人力资源成本/总收入比例 %人均收入 16 万元人均产值 万元人力资源效率指标 人均利润 万元技术系列员工比例 %职能系列员工比例 %研究生学历比例 %人力资源构成指标 本科学历比例 %中高层管理人员主动离职率 % 核心岗位人才主动离职率 % 人力资源可持续发展目标 人才储备培训人次 人次三 企业未来人力资源配置规划（一）人力资源信息库人力资源信息库是公司人力资源的信息系统，是用来为制定
17、人力资源决策提供信息的集成系统。它记录了公司现有的人力资源状况，包括人员调整情况、人员经验能力、人员工作表现情况、员工培训教育情况等。从中可获取每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，为人力资源建立人事档案，为管理部门决策提供依据。1、选择人力资源信息系统：工作经验代码、人口统计特征、职业发展、正规教育、培训课程、工作绩效评价。2、针对一般员工列出技能清单-收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息主要内容：（1）员工岗位、工作经验、年龄、入厂时间；（2）员工技术能力、责任、学历；（3）员工培训档案、提升准备条件评价；（4）员工最近一次的工作表现评价（5）员工异动情况（岗位变化、升职变动）3、针对
18、管理者列出管理能力清单-反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息主要内容：（1）管理幅度范围；（2）管理的总预算；（3）下属职责；（4）管理对象类型；（5）受到的管理培训（6）最近的管理业绩4、引进 EHR 系统，建立计算机化人力资源信息系统；并对 HR 人员进行培训，使其学习掌握新技术，改变工作流程和方式，摆脱传统的事务性工作，承担更多的创造性、策略性工作。EHR 是电子人力资源管理的缩写，它通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服务桌面、内外业务协同以及服务共享，从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式等目的，方便获得各种变动信息来进行趋势预测。EHR 的使
19、用者大致可区分为“管理阶层”与“一般员工”两大类，由于所需的人力资源管理资讯与服务不同，所被授予的使用权限也就不同，所展现的“桌面”内容当然也有所不同。例如，管理阶层桌面包括员工工 人 事 档 案 、 组 织 架 构 及 组 织 异 动 、员 额 预 算 及 员 额 控 制 、 员 工 考 勤 分 析 、 人 事 成 本 预 算 及 人 事 成 本 控 制 、 员 工 绩 效评 核 、 员 工 培 训 管 理 、 员 工 发 展 计 划 、 劳 动 关 系 管 理 、 调 薪 预 算 规 划 、 薪 资 调 整与 奖 金 发 放 、 电 子 邮 件 信 箱 与 网 际 网 路 连 接 等 。
20、员 工 自 动 服 务 桌 面 则 包 括 行 事 历 、自 我 介 绍 、 更 改 自 己 的 资 料 、 时 间 使 用 表 等 。（二）工作分析和岗位工作说明书第一步：集团定位和管控模式梳理公司目前基本属于操作管控型，正在从起步阶段向发展阶段过渡，与发展阶段相适应，集团管控模式应该由操作型管控向战略型管控转变。所谓战略管控型投资控股公司是指在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置，与项目部的关系通过战略协调、控制和服务而建立的公司。第二步：划分组织结构和部门职能1、搜集与工作有关的背景信息，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的
21、承担者将同谁进行信息交流等等。工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。 2、对现行组织结构、运作状况、问题及优势进行综合分析，对现行组织功能进行诊断3、明确部门责权利关系4、进行部门三级职能分解：一级、二级、具体职能5、按照部门生产经营需要设置岗位，对企业的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表“，由公司各部门报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。组织结构可以采用多维矩阵制结构。把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导关系，可以改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点。所有职能部门垂直、横向双向管理；纵向上项目部各职能部门直接归属机关领导，同时项目部领导横
22、向监督。建议在未来两年内成立人力资源部和质量控制部，将总经办与人力资源部分开、工程管理部与质量控制部分开，各司其职，单独设立人力资源部门。总经办用来制定和优化集团总体发展战略，确定公司战略方向和战略目标。人力资源部则向领导汇报企业员工状况，做好绩效管理、薪酬管理等，评估员工工作技能和胜任度、制定管理层接班计划、设计组织机构以及核算企业的员工成本等。质量控制部负责工程质量的监督与控制，建立健全有效的质量监督工作体系确保工程质量达到合同规定的标准和等级要求。第三步：岗位设置和定岗定编岗位定义是对一个岗位的总结，一般包括以下八个部分：职位名称和上、下级汇报关系、 使命与职责、 主要工作、 主要工作关
23、系、领导或参与的主要程序、 关键业绩指标、 成功标志、 技能与经验要求。1、设计岗位信息调查问卷，对现有岗位、人员工作进行调查2、进行岗位系统分类和价值评估，确定各部门岗位分布情况，了解岗位需求信息3、清晰定义岗位的名称、职责、任职资格、工作内容等4、一对一部门会议澄清部门职责和岗位，必要时辅助进行岗位重新设置，获得高管确认5、审核各部门参考岗位的岗位描述，并进行反馈6、梳理岗位关系，提出岗位体系，制定岗位关系图第四步：制定岗位工作说明书用文字形式表达岗位分析结果，包含岗位基本资料（岗位名称、直接上级职位、所属部门、所辖人员、定员人数、工作性质） 、岗位编号、工作描述、工作关系、任职资格说明、
24、岗位评价与等级。直接主管进行工作分析人力资源部修编工作说明书分管领导确认总经理批准人力资源部备案、归档 部门、员工依照执行（三）招聘计划人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足运营需求。尽可能地节约人力成本，人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。考虑到集团目前正处在发展阶段和转型时期，人力资源部对人事招聘与配置工作应做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘，取消项目部自聘形式，按法律规定由公司统一对外招聘。招聘形式主要采用定期校园招聘和临时社会招聘两种方式。定期校园招聘实施方案：1、招聘目标：确定好需求招聘人数、招聘要求、招聘条件、招聘成本预算。 2、招聘时间
25、安排：9 月上旬，发布招聘信息，向应聘者提供空缺职位的充分信息（招聘要求、薪酬待遇） ，明确录用或淘汰标准。3、确定招聘小组人员名单、职责，制定笔试面试测评标准，建立笔试题库，对招聘小组人员进行培训，开展招聘行程会议，做好人员工作分配以及宣讲过程安排、面试具体安排。4、根据不同的职位空缺查看应聘者的所有详细简历，选出匹配职位的应聘者。招聘小组可以分工合作，采取分专业、分场面试，以提高面试效率和抢先占有人才。临时社会招聘实施方案：1、随时显示职位空缺信息，针对不同的职位空缺，提供基本信息、职位说明、对职位的具体要求、申请该职位必备条件等的管理。 2、优先选择工作经验丰富、工作能力强、具备相关资格
26、证书的人员，有公司内专业人员对其进行面试，考察其工作水平和综合素质等。（四）培训开发计划通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高集团的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。具体实施方案：1、为入职人员安排岗位培训，确保新员工掌握基本工作内容与责任；与职务职能、绩效考核、职业生涯规划等链接，针对不同部门为员工制定必要、合理的培训计划，包括培训的条件、目标、内容、时间、地点、设备、账单和预算等。针对绩效考评不理想的员工，制定专业培训需求，提高员工工作能力。改变参加培训员奖金对半的方式，实行培训日照常全额发放的方法，鼓励员工参加培训，提高工作技能。2、培训内容：新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、专业培训系统等。3、培训时间安排：根据集团发展目标适时安排培训。4、培训形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。
