1、第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理与人力资源战略：“战略”和“策略”的差异性加P1战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。策略是指根据形势发展变化而制定的行动和斗争方式。1、战略性人力资源管理有以下特点：（1）代表了企业一种全新的理念；（2）是进行系统化管理的过程；（3）是人力资源发展的更高阶段；（4）对人员有了更高的要求（决策与执行） ；P22、人力资源战略管理的概念 P1人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标
2、出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。二、人力资源管理的发展阶段：P2-P41、经验管理阶段；欧文工作绩效评价系统2、科学管理时期；泰勒动作与时间研究，生产效率、标准化操作、激励性工资、职能制3、现代管理时期；前期行为：梅奥人际关系学（霍桑试验）后期行为：马斯洛需要层次理论赫茨伯格-双因素理论Z 理论、成就需要理论、目标理论、强化理论等4、后现代管理时期耗散结构论、协同论、突变论5、现代人力资源管理时期的三个阶段：P5-P6（1）传统人事管理由萌芽到成长P6a、人事管理活动被纳入制度化规范化轨道。b、
3、管理工作的范围不断扩大和深入。c、企业雇主认知发生了重大变化。d、出现专职的人事管理主管和部门（2）现代人替代传统人事管理 P6-7a、人事管理的范围继续扩大。b、不但人事部门承担着管理责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理工作全面负责。c、企业人事管理不但对内部员工负责，还要对外部社会政府负责，提高职工生活质量。d、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念。（3）现代由初阶向高阶发展的阶段。(战略性管理)P7-8：维恩.卡肖现代人力资源管理的加产生，与以下因素有关：P51、工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业提出了新要求。2、劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现
4、。3、泰勒倡导的科学管理运动。4、芒斯特伯格创立的早起工业心理学。5、美国文官委员会的建立。6、人事专家和人事部的出现。7、20 世纪 20 年代以后发展的行为科学理论。8、20 世纪 60 年代后的社会劳动立法及法庭判例。三、战略性人力资源管理的基本特征1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。P82、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身 （五种理论）：P8-9a 一般系统理论b 行为角色理论c 人力资本理论d 交易成本理论e 资源基础理论3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要有以下四点：a 组织性质转变b 管理角色转变c 管理职能转变 P10-12d 管理模
5、式转变：开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性四、战略性人力资源管理的衡量标准1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度 P12-13第二单元 人力资源战略规划的设计与实施一人力资源战略规划的概念和特点人力资源管理战略是核心性和中心性战略 P131、企业战略的特点 P14-15a 目标性 b 全局性 c 计划性 d 长远性 e 纲领性 f 应变性竞争性风险性2、人力资源的概念 P16人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。是实现企业发展战略目标重要的支撑系统
6、，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。3、人力资源战略规划的概念 P16人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。4、人力资源战略规划的特点 P16第一是它的精神性，第二是它的可变性、可调性。5、人力资源规划的重要意义：P16-18（1）有利于企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位
7、（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势（5）有利于增强领导者的战略意识（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。二、人力资源战略的构成 P18-191、总体战略2、业务战略3、职能战略2、人力资源战略规划的区分：P19（1）从时限上可分为：A：长期战略规划、5 年以上。B：中短期战略规划，35 年，也叫人力资源策划（2）从层级和内容上可以区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略。P20（3）从性质上分为：吸引策略、参与
8、策略、投资策略。 P20三、人力资源策略与经营策略1、企业竞争策略的含义：P20企业竞争策略是从企业发展的总体战略出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。2、企业竞争策略的分类：P20-21（1）廉价型竞争策略（2）独特型竞争策略a.创新竞争策略 b.优质竞争策略。3、人力资源管理策略的特点：P21-22（1）吸引策略 特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。对应廉价，泰勒制，富士康。（2）投资策略 特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。对应创新，苹果公
9、司。：投资策略与吸引策略的区别：加a、投资策略的竞争策略通畅是创新性产品取胜 b、投资策略生产技术复杂，对人员技术要求很高。企业需要成长、发展、创新。P22（3）参与策略 特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。对应优质，日企，国有企业。四、人力资源战略规划的影响因素P25-301、企业外部环境和条件： P28（1）劳动力市场的完善程度（2）政府劳动法律法规的健全程度（3）工会组织的作用；2、企业内部环境和条件： P28-29（1）企业文化：概念：指企业在成长中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，它是表现为一种具有企业个性
10、的信念和行为方式。分类：a、家族式；b 发展式；c 市场式；d 官僚式；（2）生产技术；（3）财务实力企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工道德、文化与职业素养、重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。五、企业战略管理的主要内容 P301、设计企业发展远景；2、明确企业的主要任务；3、分析企业外部环境和条件；4、掌握企业内部资源状况；5、设定企业战略总目标和分目标；6、为完成每一项目标制定行动方案；7、贯彻实施行动方案；8、对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。六、人力资源战略规划设计的要求：企业战略指挥家应该担负职责：加1、对企业发展远景和
11、任务的描述进行审查。2、对企业外部环境和内部资源状况有清晰准确全面深入的认识。3、对总目标提出合理的分解，提出分布实施计划。4、对战略实施全过程进行监控。P301、三个主要环节的统一：（1）人力资源战略规划设计与形成， （2）战略规划的实施，（3）战略规划的评价与控制，2、企业人力资源管理战略规划设计要素 （1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴（2）远景是企业发展的宏伟蓝图（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位（5）策略是实现战略的具体措施和办法。七、企业人力资源内外部环境分析1、外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环
12、境的状况及其变化的发展趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。P312、分析内容包括：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析。P323、人力资源内部能力分析：是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据；P324、内部能力分析包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业
13、组织机构分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。P32-33八、企业人力资源战略模式选择1、SWOT 分析图 1-9P33A 内部优势外部威胁：多样型B 内部优势外部机会：扭转型C 内部劣势-外部威胁：防御型D 内部劣势-外部机会：进攻型2、从六个方面做出评析和平衡：P33（1）人员招募/甄选/晋升/替换模式（2）个体与组织绩效管理的重点（3）员工薪资/福利与保险制度设计（4）员工教育培训与技能开发类型（5）劳动关系调整与职业生涯发展（6）内部组织整合/变革与创新思路九、企业人力资源战略规划实施的有效管理(企业战略的管理过程是发展规划的制定、规划、实施及评价等多
14、个环节循环和周转的过程)P34-351、认真做到组织落实2、实现企业内部资源的合理配置3、建立完善内部战略管理支持系统4、有效调动全员的积极因素5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用十、企业人力资源战略规划的评价与控制 P35-361、确定评价的内容2、建立评价衡量标准3、评估实际绩效4、根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。第二节 企业集团组织规划与设计一、企业集团的概念 P37-38企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。现代企业发展情况：第一阶段：卡特尔-契约式垄断销售联合
15、体；辛迪加-供、销联合体（协议）第二阶段：托拉斯通过组建大公司掌握全部企业的活动，按照股权分利（总分公司）第三阶段：康采恩企业联合体，垄断组织（母子公司）二、企业集团的基本特征 P38-391、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2、企业集团以产权为主要联结纽带3、企业集团是以母子公司为主体4、企业集团具有多层次结构。分为三个层次：控股公司、母公司，核心企业。控股层、参股层、协作层企业。一级子公司、关联公司等。组织层次关系包含核心层、紧密层、半紧密层、松散层。P39控股子公司分类：加1、全资子公司（100%持股） 。2、绝对控股子公司（50%以上持股） 。3、相对控股子公司（50%以下持
16、股，且处于第一大股东。 ）三、企业集团的主要作用 P40-411、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。：参股企业与关联企业的区别：加P40参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份，但是未达到控股程度的企业。关联企业是指企业集团或子公司以合同协议方式建立较为稳定的协作关系，是非产权关系。：企业集团的关系：P40加核心层企业对应集团公司紧密型企业对应控股子公司半紧密型企业对应参股企业松散型企业
17、关联协作企业四、企业集团的独特优势 P411、规模经济的优势2、分工协作的优势3、集团舰队的优势4、垄断的优势5、无形资产资源共享优势6、战略上的优势7、迅速扩大组织规模的优势8、技术创新的优势五、企业集团的产权结构产权是所有权、经营权、转让权、分配权等总称。P421、企业的产权结构可以分为两层：（1）法人股东和个人股东间的结构， （2）法人股东内部的结构。2、产权结构设计的目的：（1）为了对公司进行控制（2）为了选择公司的治理结构。六、企业集团的治理结构 P421、狭义的企业集团的治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。2、广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余
18、索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。3、企业法人治理结构的内容 P42包括：（1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排（2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排（3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。治理结构的内容：P43（1）股东大会： 是依照公司法和公司章程规定设立的、由全体股东或股东代表所组成，最高权力机构，非常设机构。（2）董事会： 是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权利机构和经营管理决策的领导机构。是公司治理结构的中枢和管理中心，对外是公司的代表和权利象征，对内是公司
19、的决策者和指挥者，决定公司的一切重大问题。（3）经理班子： 是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理人受聘于董事会，在董事会的授权范围内有对内公司的管理权、负责日常经营活动。（4）监事会： 是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责，由股东大会选举产生。对董事会或经理人员的业务情况是否得当拥有检查、监督权利，有权提出罢免意见。七、企业集团管理体制的特点 P441、管理活动的协商性2、管理体制的创新性3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性5、管理协调的综合性6、利益主体多元性和多层次性八、企业集团管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的基本原则1、坚持等价交换原则2、坚持共同协商、适
20、当让步原则3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则4、坚持平等互利的原则 P45-46九、国外企业集团管理体制的特点1、组织严密性职能化系统权力系统决策系统2、因地制宜性3、重视人的作用 P49国外企业集团管理体制的类型：P46-47欧美型：母公司- 子公司 -工厂集团本部- 事业部 -工厂日本型：经理会-公司-工厂韩国型：集团会长-运营委员会- 子公司- 工厂十、企业集团内部集权与分权的关系 P491、母子公司型企业内部集权与分权首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动再次，母公司
21、承担的经营责任主要分为三种情况：1、对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任 2、对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务 3、对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。最后子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立的自主经营。2 集团本部-事业部型企
22、业集团内部集权与分权 P49首先：集团本部对事业部实行集权。集团本部对事业部的控制措施主要有：1、资金控制不能向外借钱 2、计划控制 3、分配控制 60%上缴 4、人事控制兼任其次：事业部具有较大的自主权十一、企业集团管控含义 P51管控模式是指管理控制的标准模式，即被人普遍接受的并能参照执行的行为方式。管控模式与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。在产权、法人治理、组织结构框架内，行动协调，实现战略目标的活动过程。十二、企业集团管控内容 P51-52 管控基础（调节股东大会、董事会、监事会和高级管理层关系） 管控体系（集团战略、组织结构、管控模式） 职能
23、与业务管控（战略、财务、人力资源等） 管控机制(规划、评价、绩效等 ) 管控环境（文化、高管领导风格）十三、集团管控基本模式 P52财务管控（分权） 、战略管控（中） 、运营管控（集权）十四、企业集团的组织结构的含义集团内部各成员企业间互动发生作用的联系方式和关系形式。钱德勒组织结构服从战略 P541、企业集团组织结构体系组成P55职能结构层次结构部门结构职权结构2、企业结构的基本类型 P55（1）U 型组织结构一元结构，早期阶段，直线制、职能制、直线职能制。（2）H 型组织结构控股公司结构（母子公司） ，是企业集团组织形式，母子公司都是法人，母公司不承担公司债务，母公司不能直管子公司，必须通
24、过股东大会和董事会，双重纳税。（3）M 型组织结构事业部制、矩阵式组织架构，按产品或地区，大企业常见。3、企业集团组织结构类型 P56-59直线职能制（计划与执行分离、本位）优点：1、确保高层维护企业活动的权利。2、专业化原则，使人力资源利用更有效 3、利于部门的统一调和 4、职能专业化，减轻主管的日常事务负担 5、调动部门积极性。缺点：1、职能部门容易习惯定式 2、缺乏更多位置，经理人才培养受限事业部制（利润中心、独立核算、自主经营）优点：战略以客户为中心开拓新品为导向 2、集中指导、分散经营，不高度集权 3、以产品为基础，有自己的客户群，有决策权，市场反应快。缺点：1、易产生本位主义，忽视
25、集团发展 2、职能机构重叠，管理成本上升 3、事业部权利太大，集团控制难度大控股子公司制（母公司平衡子公司盈亏、但不承担第三方债务）优点：1、可以通过控股子公司迅速进入政策法规有限制的特殊市场、新事业领域、支配更多社会资源2、合理避税，合理规避风险。缺点：1、母公司违规给子公司造成损失，应承担赔偿责任 2、母公司要对子公司的盈亏负责，要平衡亏损，但不承担第三方债务4、企业集团组织结构的层次 P59-61(1)核心企业：a 资本参与 b 人事结合 c 提供贷款(2)控股子公司：垂直/ 水平/混合；(3)协作企业：a 企业系列化 b 人事参与 c 提高协作企业的素质。5、企业集团组织结构的联结方式
26、（1）层层控股型（金字塔） （2）环状持股型 （ 3）资金借贷型 P61-636、企业集团组织结构设计原则P64管理高效顾客满意合理利用资源适应外部环境集权与分权相结合十五、组织结构的影响因素 P651、外在因素 ：（1）市场竞争 （2）产业组织政策:（手段：1、控制市场结构。2、控制市场行为。3、直接改善不合理的资源配置）（3）反垄断法2、内在因素：（1）共同投资 （2）经营范围 （3）股权拥有 P66：集团组织结构的变化趋势中业加务协作型的业务范围：1、生产的分工协作。2、技术上的联合研究并开发。3、原材料采购或产品销售方面的协作。 P67：集团管控模式的影响因素：加P68-691、从外部
27、环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定程度2、从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。3、从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度。：集团管控模式的选择 P69加1、首先需不需要（战略） 。2、其次能不能够（资源能力） 。3、最后应不应该（发展阶段）十六、企业集团组织结构类型的选择 P70-711 横向结构型企业集团（
28、环形持股）2 纵向结合型企业集团（层层持股）按资本可以分为企业系列和控股系列，按数量可分为多总部型和单总部型。P73十七、企业集团组织结构再设计的主要程序 P73-791、 诊断分析包括内部和外部诊断的方法：访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法。2、 组织结构再设计组织结构的选择（UHM）集团职能部门的设置（依托型、独立性）3、制度体系的健全完善（集权分权）4、组织运行的反馈调整（环境复杂程度和变化程度）：企业集团组织结构的有效运行加1、对组织的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查：A、是否完全履责。B、考评期有无事故。C、有无工作延误、推脱、扯皮。D、有无存在资源浪
29、费。E、有无存在新的思路方法建议2、对各级组织机构的工作效率进行评定：A、决策机构的反应速度。B、决策机构的效率和效果。C 、机构的执行力和执行效率。D 、公文的审批效率。E、公文的传递效率3、对组织中纵向管理和横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。P79：集团总部组织结构设计的概念加和种类：P81概念：组织结构是指组织中各部分的构成要素之间的排列组合方式和相互关系形成的总称。组织结构设计是指组织内的各个构成要素及其相互关系形成所做出的的正式安排。种类：1、针对即将成立的企业集团进行全新的总部组织结构设计。2、针对企业内部环境变化，战略调整，存在缺陷问题是，对总部的组织结构进行系统全面
30、改进，即再设计。十八、集团总部组织结构类型 P821、运作型总部2、战略型总部3、资本经营型总部十九、集团总部组织结构发展趋势1、服务功能外包2、战略功能强化3、提高总部影响力 P82二十、集团总部组织结构设计基原则除了追寻一般原则还需依据：P83细1、 战略导向原则2、 流程质量原则3、 基于母子公司体制原则二十一、集团总部组织结构再造前提1、社会需求、科技进步2、产业结构和行业方向发生变化3、业务组合、业务流程、销售网络发生变化4、集团高管层及员工素质发生变化5、集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化 P83-84二十二、集团总部流程再造的原则1 采用系统化渐进方式2 以战略为导向3 以
31、市场为坐标4 借助信息技术 P86二十三、集团总部组织结构设计的基本程序 P861 明确组织结构设计的依据2 掌握组织结构设计的原理3 构建组织结构的基本框架4 总部职能设计与部门设置二十三、集团总部职能的定位 P871 战略中心 2 人力资源中心 3 制度中心 4 资本中心 5 文化中心总部还需具备四种能力：P881 实现持续增长的能力2 掌握关键核心资产的能力3 维系关键关系的能力4 高效利用集团资源的能力：集团战略的分析从以下入手加P861、企业的目标任务是否明确。2、战略目标是否正确。3、战略重点是否突出。4、实现战略步骤是否清楚。5、战略措施是否合理有效。6、战略的实施和调控是否有力
32、。7、出现危机时、能否有效进行管理。二十四、集团总部组织结构设计原理1 幅度与层级的原理。2 核心的原理3 能级的原理。4 系统的原理。5 协作制衡的原理 6 权责对等的原理P88-89二十五、集团总部组织结构设计的基本要素 P89-901 职能分工 2 业务流程 3 协作关系4 权力分层 5 控制幅度 6 责任链二十五、集团总部组织结构系统设计1 职能设计：总部职能和部门划分、等级层次设置、职责权限分配、横向协调联系。2 流程设计：对集团业务流程总体结构的分析、对管理与业务流程的性质和特点分析、对流程中人财物利用 状况及时间空间配置分析、组织与系统化管理分析3 系统设计（系统论、控制论）P9
33、0-91：为解决部门定位问题做出三个加评价：1 本部门在集团定位 2、价值体现在那？3、能否直接创造利润。P92二十六、总部职能定位方法 P921 比较参照法 2 要素评价法 3 责任权限定位法：有效建立集团总部职能部门的加协同规则:P93首先：建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算。其次：确立理性的权威，实现信息的量化。再次：建立 KPI 绩效考核体系。最后：建立基于绩效与贡献率的分配体系。：对集团总部组织结构存在问题加的分析 P931、对总部职能问题的分析A、总部定位不清 B、缺少关键职能2、对集团总部架构的分析A、总部组织结构层次过于单一 B组织结果庞大 C、所属部门设置不合理：集团总
34、部组织结构再造程序加P951、集团总部主要职能的再造2、集团总部主要流程的再造首先：业务流程再造可以为集团总部创造新价值。其次：可以有效化解集团总部的一些冲突。再次：是实现集团协同效应的需要。最后：可促进集团保持和发展核心竞争力。二十七、集团总部主导类型的选择1 运作型总部 2 战略型总部 3 资本型经营总部 P96第三节 企业集团人力资本战略管理一、人力资本的含义与特征：P97-99含义：活的资本，凝结于劳动者体内，实质是智慧和能力，投资转化而来。2、人力资本的基本特征 P98-991、人力资本是一种无形资本2、人力资本具有时效性3、人力资本具有收益递增型4、人力资本具有累积性5、人力资本具
35、有无限创造性6、人力资本具有能动性7、人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义 P991、企业人力资本是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。2、强调以下几点：（1）：能够为企业现在或未来创造收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本（2）：企业人力资本是全体员工投入到企业中的人力资本的价值量之和。（3）：企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”三、人力资本管理与人力资源管理的关系 P1001、人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式，是为实现一定的企业战略目标，通
36、过人力资本与物质资本的理想配置，人力资本所有者与物质资本所有者有效合作，双方在企业经济组织内，通过双方合作为社会提供高质量的产品和服务，从而各自获得最大收益。2、人力资本管理包括经理经理人员对员工的管理- 人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构和制度安排。四、人力资本的研究对象 P101广义的企业人力资本包括董事会成员、董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。六、企业集团人力资本管理：P101-1031、目的：是使企业集团各成员企
37、业以及他们的人力资本自身收益最大化。2、资本管理内容1）人力资本的战略管理2）人力资本的获得与配置3）人力资本的价值计量4）人力资本投资5）人力资本绩效评价6)人力资本激励与约束机制六、企业集团人力资本管理特点P103-1041）企业集团人力资本的整合 与 协同效应2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3）以母子公司之间的人力资本管理为重点4）人力资本管理具有多种层次结构集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督管理集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理成员企业内部的人力资本管理母公司对一级或多级子公司人力资本的管理
38、。 P1044、人力资本管理的优势 P1041)可以在更广阔的领域获得和配置2)可以发挥团队优势和整体实力3)具有很强的吸引优秀人才的优势4)人力资本可在企业集团内部转移七、企业集团的人力资本战略P105-1061、制定与实施人力资本战略的任务 通过研究现有人力资本配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能预期变化，制定配置计划落实以人为本思想，成本企业伙伴控制人力资本短期需求，增加资本供给运用管理教育人力资本不断增值重视企业人力资本投资致力于招募稀缺技能领域的人力资本2、制定企业集团人力资本战略作用 确定一个企业集团如何进行员工及知识和技能的管理，以实现其战略目标；有助于各级主管明确方
39、向目标，把握企业优势，理顺关系，逐步实现企业总体战略规划愿景；把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起；有助于指导所有的人力资本管理活动，围绕企业最主要的人力资本问题展开。P1063、实施企业集团人力资本战略的基本原则a 适度合理 b 集权和分权相结合 c权变原则 八、制定人力资本战略的基本方法1、双向规划过程 ；2、并列关联过程；3、单独制定过程；P107九、企业集团人力资本战略的实施1、统一认识阶段2、战略的计划阶段3、战略的实施阶段4、控制与评估阶段 P109十、人力资本战略实施的模式 P1111、指令型（高度执行、缺乏积极）2、变革型（组织结构、激励、控制）3、合作型（发挥集体智慧
40、）4、文化型（对员工素质要求高）5、增长型（自下而上）十一、人力资本战略实施的评价与控制 P1121、 环境评价2、 问题确定3、战略制定4、行动计划/资源分配第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用一、 岗位胜任特征的基本概念及内涵：（一） 、概念 P114-1151、 胜任是对工作的卓越要求，不是一般要求2、 胜任特征是潜在的、深层次的，即“水面下的冰山”有表象的、潜在的之分。 （知识、技能为表象的；社会角色、自我概念、自身特质、动机为潜在的）3、 胜任特征必须是可以衡量和比较的，在不同的个体身上有不同的结果。4、 胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。胜任
41、特征是确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。 P115（二） 、含义 P1161、胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体应该具备完成工作岗位任务要求的能力，作为组织应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，有可衡量性和可比较行。3、胜任特征是潜在的、深层次的，是对个体或组织的卓越要求。（三） 、胜任特征模型的概念及内涵1、概念：胜任特征模型采用科学的研究方法，显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式
42、。P1162、胜任特征模型含义：P116（1）胜任特征模型是建立在卓越标准基础之上的结构模型；（2）胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的；可采用 t 检验、回归 等数学分析方法。（3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标。可以通过数学表达式或方程式变现出来。二、岗位胜任特征及其模型的分类：（一） 、岗位特征的分类 P1171、按运行情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。A、技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等；B、人际胜任特征包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等
43、；C、概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能。2、按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征（微观)、组织胜任特征、国家胜任特征（宏观） 。A、个人胜任特征是指单个自然人身上所具有的，能够导致个人取得成功的潜在特征。B、组织胜任特征是指一个团体组织显示，导致其在某行业中取得长期收益核心特征。C、国家胜任特征是指一个国家显示导致其在国际上保持竞争优势的特征。如资源、领导、文化、人才。3、按内涵的大小，胜任特征可分为元胜任特征（读写、学习、分析）、行业通用胜任特征（发展知识、分析对手战略） 、组织内部胜任特征（组织文化知识） 、标准技术胜任特征（打字、速记、预算、
44、会计）、行业技术胜任特征（建造机械、理发） 、特殊技术胜任特征（特殊工具） 。行业通用胜任特征属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性。特殊技术胜任特征属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。4、按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征（狭义的概念，将绩效优秀的人和绩效平平的人分开的能力特质动机） 、基础性胜任特征（符合一般岗位标准的能力特质动机） 。P118（二） 、岗位胜任特征模型的分类1、按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型、结构方程式模型。 P118A、指标集合式模型包含两类：1、带权重的集合方式，有重要不重要区分 2、不带权重的集合方式，指标
45、不设差异。B、结构方程式模型：通过回归分析等数学统计手段简历起来的关于胜任力特征与绩效之间的关系。2、按建立思路不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。A、层级式模型是先收集数据，找出某岗位的关键胜任特征后进行行为描述，对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说很有效，有助于人与工作更好的匹配。B、簇型式模型是在确定某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。C、盒型式模型是针对某个胜任特征左侧注明该胜任特征的内涵，右侧写出相应的关于出色绩效行为的描述。主要用于绩效管理 。D、锚型模型
46、是分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，明确相应的行为标准。实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。P119三、研究岗位胜任特征的意义和作用1、人员规划：体现在岗位分析中2、人员招聘：在招聘中，胜任力尤为重要。其一，改变了传统的招聘模式。其二、解决了面试官择人导向不一，与企业文化冲突的问题。其三、建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评估上，所招聘到的人员是胜任岗位的员工，员工和企业关系是劳动契约和心灵契约的双重关系。 P1203、培训开发:胜任力模型的建立，为存进企业人才的培训开发体系构建和完善提供了依据。（四） 、绩效管
47、理：为绩效考评指标的建立提供了必要的前提，可靠的保障 P121【能力要求】一、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤 P123-124（一） 、定义绩效标准（二） 、选取效标分析样本（三） 、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。 （行为事件法、专家小组法、问卷调研法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法，但一般以“行为事件访谈法”为主）（四） 、建立岗位胜任特征模型。（五） 、验证岗位胜任特征模型。表 2-1P125二、构建岗位胜任特征模型主要方法（一） 、属于定性研究的主要有：A：编码字典法、B：专家评分法、 【德尔菲法为主 】C：频次选拔法（二） 、进行定量研究的主要方法有：A：t 检验分
48、析、B：相关分析、C：聚类分析、D：因子分析、E：回归分析 P126-127第二节 人事测评技术的应用第一单元 沙盘推演测评法一、 沙盘的起源 P134A 威尔斯地板游戏开启了沙盘游戏。B 卡尔夫是沙盘游戏的正式创立者1、早期的沙盘是用于儿童心理疾病的治疗2、沙盘游戏可以作为人事测评的重要手段之一。广泛应用于培训。3、沙盘推演测评法适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔4、通过沙盘推演，可以考察决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力。二、沙盘推演法的内容 P1351、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显示现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息
49、2、每组六人，分别扮演企业的重要角色。 （企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等）3、面对其他小组的激烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向决定长中短期策略4、按照规定流程运营5、编制年度会计报表，结算经营成果6、讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作三、沙盘推演测评的特点 P135-1361、场景能激发被试的兴趣2、被试之间可以实现互动。3、直观展示被试的真实水平。4、能使被试获得身临其境的体验。5、能考察被试的综合能力。四、沙盘推演测评法的操作过程P136-1381、被试热身（1 小时）2、考官初步讲解3、熟悉游戏规则（1 年度 1 小时）4、实战模拟（5 小时）5、阶段小结（15-30 分钟）6、决战胜负7、评价阶段：考察的维度包括经营管理知识的掌握，决策能力，判断能力团结合作能力，沟通能力。第二单元 公文筐测试法一、 公文筐测试的含义 P138公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策活动的高级集中和
