1、罗宾斯管理学第九版讲义第一章 管理与组织导论 .1一、管理及其具体含义 .1二、管理的职能 .1三、管理角色（09 简述） .1四、管理技能与管理层次之间的关系（06 名词解释） .1五、管理者工作的变化 .2六、组织的特征（06 简述） .2七、职责和职权 .2八、管理和领导的联系与区别 .2第二章 管理理论 .3一、管理理论 .3二、科学管理理论 .3三、一般行政管理理论 .3四、定量方法理论 .3五、组织行为理论 .3六、系统论 .3七、权变理论 .4八、管理理论当前的问题 .4第三章 组织文化环境 .4一、管理万能论，管理象征论 .4二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08 简述）
2、.4三、组织文化对管理实践的影响 .5四、环境对管理者的影响（05 判断分析） .5五、管理与组织环境的关系 .5六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系（05 名词解释，06 论述） .5第五章 社会责任与管理道德 .6一、社会义务和社会响应（05 名词解释） .6二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08 论述） .6三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07 简答） .7四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09 简述） .7五、影响管理道德的因素 .7第六章 制定决策 .7一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08 简述） .7二
3、、决策制定的过程（05 简述、判断分析） .8三、决策风格（06 简述） .8四、如何制定合理的决策（05 论述，09 简述） .9第七章 计划的基础 .9一、计划（05 分析判断，名词解释，08 案例分析） .9二、区别传统的目标设立与目标管理（07 简答） .10第八章 战略管理 .11一、战略管理 .11二、管理者如何选择企业战略（05 论述，07，08 案例） .11三、公司业务组合分析中的 BCG 矩阵法 .12四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件（05,07 案例分析） .12五、波特五力（05 案例分析） .13六、核心竞争力（05,07 案例分析） .13七、公司战略、业务
4、层战略和职能层战略的关系 .14第十章 组织结构与设计 .14一、组织结构 .14二、影响组织集权和分权的因素（07 简答，09 论述） .14三、机械式组织和有机式组织的异同 .15四、指挥链（06 名词解释） .15五、传统的组织设计（05 简述） .15六、现代的组织设计（07 简答） .15七、项目型结构和矩阵型结构的异同 .16第十一章 管理沟通与信息技术 .16一、 沟通（05 名词解释） .16二、沟通障碍 .17三、跨部门沟通的方法（05 案例分析） .17四、小道消息，对付小道消息的方法 .18第十二章 人力资源管理 .18一、人力资源管理 .18二、人力资源规划过程（06
5、简述） .18三、人力资源管理过程 .18四、绩效评估方法 .19五、人力资源管理中面临的新问题（09 简述） .19第十三章 变革与创新管理 .20一、变革的两种力量 .20二、变革过程的两种观点 .20三、管理变革的方法（07，08 简答） .20四、创造与创新 .21五、管理者如何减缓员工压力（06 论述） .21第十五章 群体和团队 .21一、群体的发展阶段（05 名词解释） .21二、群体决策的优缺点 .22三、关于冲突的不同观点（05 简述） .22四、团队 .22五、工作团队的类型（06 简述） .23六、如何管理高效率团队（05 论述） .23第十六章 激励 .23一、动机（0
6、5 名词解释） .23二、早期动机理论（06 案例分析） .24三、当代动机理论（05 简述，07 论述，09 案例分析） .25四、联系实际，如何激励员工（09 年论述） .27五、职务设计选择（08 简述） .28六、工作特征模型（05 论述） .28第十七章 领导 .29一、领导者权力体系的来源与构成 .29二、早期领导理论（06、08 论述，09 论述、案例分析） .29三、领导的权变理论（07,08 论述，09 案例分析） .31四、领导的最新观点（09 案例分析） .32第十八章 控制 .33一、控制 .33二、控制的焦点的内容（08 简述） .33三、控制的类型及其优缺点 .34
7、1第一章 管理与组织导论概念：管理者是什么，管理是什么，管理者做什么组织是什么，为什么要学习管理一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。管理的定义包含三层含义：（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。这些职能划分为计划、组织、领导和控制；（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。 （3）管理活动强调效率和效果。效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局不能只是关注达到和实
8、现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。二、管理的职能1) 计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。2) 组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。3) 领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。4) 控制是指监控，比较，纠正。比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。三、管理角色（09 简述）管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格发展出了 10 种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策
9、制定。1) 人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。2) 信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。3) 决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色
10、，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。资源分配者：负责分配组织的各种资源 制定和批准所有有关的组织决策。谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。2四、管理技能与管理层次之间的关系（06 名词解释）管理者：管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。技术技能指使用某一专业技术和知识完
11、成任务的技能；人际技能指处理人际关系的技能；概念技能指洞察企业与环境的技能。管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。1) 基层管理者的主要职责是给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动。2) 中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的决策，特别关注日常的管理工作；3) 高层管理者是对整个组织的管理负有全部责任的人，职责是制定组织总目标和战略等；管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。对于中
12、层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。五、管理者工作的变化当前随着经济的发展，管理者工作发生了巨变，现在的管理者关注的内容较以前有所变化，如日益重要的顾客和创新越来越受到关注和研究。六、组织的特征（06 简述）组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其基本特征为： 1) 每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一
13、组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。2) 每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。3) 所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。七、职责和职权职权是管理者所固有的发布命令和希望任务得到执行的权利。职责是管理者在协调和整合雇员的工作时，下属员工对完成任务的期待或义务。八、管理和领导的联系与区别领导是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达到既定的组织目标的过程。领导不同于管理，两者既有联系又有区
14、别。联系：都是适应组织活动的客观需要而产生并发展的，都是为提高组织活动的有效性而存在的；都属于组织活动；两者的实施都需要行为主体拥有一定的能力；两者都有3主体、客体、目标、中介、环境等要素。区别：范围：管理的范围要大一些，领导的范围相对要小一些；作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等；领导是为组织活动指明方向、设置目标、开拓局面等；从层次上说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段，集中起来就表现为独立的职能；功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。第二章 管理理论一、管理理论管理理
15、论大力发展由两个事件推动：国富论的劳动分工，工业革命的机械代替人力。二、科学管理理论科学管理理论的代表人物是泰罗。中心问题是用科学办法来确定从事某项工作的最佳方法，以提高劳动的生产率。科学管理理论的特点是：工作定额原理；操作方法和工具等的标准化原理；差别计件工资制；计划和执行分离（计划部门和执行人员） ；能力和工作相适应等。科学管理理论的缺点是：把人单纯的看成追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会性。科学管理理论的四条原则：对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；与工人衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原
16、则去办；管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。三、一般行政管理理论一般行政管理理论的代表人物是法约尔和韦伯。包括法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚行政管理理论。法约尔区分出管理者的五项职能包括计划、组织、指挥、协调和控制，并提出 14 条管理原则，即工作分工、集中、管理链、职权、纪律、秩序、报酬、公平、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、人员的稳定、首创精神和团队精神。韦伯提出官僚行政组织，其特征是具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。韦伯认为这种理想的官僚行政组织在现实中不存在，他的目的是提供一种理论研究的基
17、础，说明在一个大型的群体中工作应该怎么进行。官僚行政组织在意识形态体系上和科学管理理论类似，两者都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。四、定量方法理论定量方法理论是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的。利用运筹学和管理科学的定量技术改进决策制定。定量方法理论包括统计学应用，最优化配置，信息模型和计算机模拟。五、组织行为理论组织行为理论研究职工在生产中的人际关系。组织行为是指组织中人的行为。组织行为4理论的要点是：职工是社会人；企业中存在非正式组织；新的领导能力在于提高职工的满足程度。组织行为理论以霍桑研究为代表。霍桑研究发现，行为和情绪是密切相关的
18、；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了个体个人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。六、系统论系统论将组织看作是各个部分相互依赖、相互联系的集合，管理者的工作是协调组织中各个部分的活动。我们指的系统是开放系统，即动态的与它所处的环境发生相互作用的系统。七、权变理论权变理论强调不存在简单的和普遍适用的管理原则，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。权变理论强调四个变量：组织规模，任务技术的例行程度，环境的不确定性，个体差异。权变理论可以描述为“如果，那么” ，即如果处于什么情况下，那么这是最好的管理方法。因为组织甚至组织中的工作单元所从事的
19、工作都是多样化的，所以这是符合逻辑的。八、管理理论当前的问题管理理论的当前问题包括：全球化，道德，劳动力多元化，创业精神。其中，创业精神强调对机会的追求，创新和增长。随着科技和信息的发展，当前的管理在电子企业领域尤为重要。当前的管理关注如下几个方面：以学习文化为特色的知识管理、强调持续学习，使用变革的学习型组织以及质量管理（关注顾客，持续改进，关注过程，改进作业质量，精确测量，员工授权） 。第三章 组织文化环境一、管理万能论，管理象征论对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。管理万能论是认为组织成效由管理者负直接责任。管理象征论则认为组织成效很大程度上归因于外部环境。现实是上
20、述两种观点的综合，即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响。二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08 简述）组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。首先，文化是一种感知。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。最后，组织文化是一个描述性术语。组织文化可以分为强文化和弱文化。其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：1) 关注细节：即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；2) 成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；3) 员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；4) 团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；55) 进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；6) 稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；7) 创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。并且在许多组织中，其
