1、 项目合同策划书编号：编 制：*项目部审 核：（公司法务合约部）负责人：（公司总经济师）中国建筑第七工程局有限公司*公司目 录1 、项目概况及策划书的目的2 、策划书编制的依据3 、合同履行策划的组织机构及其职责4 、合同文件的收集归档印发传阅的范围方法5 、合同交底的程序方法6 、分供方招标投标的程序方法7 、分供方考评管理的程序方法8 、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的预案9 、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案10 、工程项目竣工验收计划以及验收不能时的预案11 、工程项目工程款的收支管理计划以及工程款异常情况时的预案12 、工程项目索赔反索赔的程序方法13 、工程项目
2、结算计划及结算不及时的预案14 、影响项目成本因素分析与责任分解15、合同风险管理与规避措施16、附表附表一：合同责任分解及交底表附表二：业主合同交底书附表三：索赔事件分析表 附表四： 索赔处理程序表 附表五：办理索赔内容及相关责任部门表 附表六：项目部商务月度报告1、项目概况及编制策划书的目的1.1项目概况1.2策划书的目的为全面履行XX 项目总承包合同 ，加强合同履约过程管理，提高履约过程中的风险控制，保证项目经济效益的实现，特编制本策划书。2、策划书编制的依据依据中国建筑第七工程局有限公司合同管理制度 、 XX 项目总承包合同 、 XX 项目内部承包责任书 、 XX 项目总体施工组织设计
3、 ，结合项目的实际情况及相关行业规范等进行编制。 3、合同履行策划的组织机构及分工职责3.1 合同履行策划组织机构概况 为切实保证合同履约目标的实现，项目部成立合同管理机构：合同管理委员会，由项目经理担任主任，项目商务经理担任副主任，合同管理委员会负责组织和开展项目合同履约管理的各项工作。合同管理委员会人员构成：主任：副主任：成员：合同管理委员会的工作制度采取不定期工作制，遇有合同管理的重大问题，由常务副主任组织召开工作会议，集体讨论决策解决合同管理问题，形成决议后，按照决议的要求开展工作，决议内容要保留相关文字资料。3.2 合同履行策划组织机构图 3.3 合同责任分解及交底表（见附表 1）4
4、、合同文件的收集归档印发传阅的范围方法4.1 总承包合同由商务部存档，对外签订的合同由商务部指定专人保管，保管人员应注意合同的保密工作，不得随意借阅、传发合同，并负责归档整理工作，合同复印后分发给项目部主要领导人，以便查阅，其它所有合同文件由商务部收集后交由项目经理审阅。4.2 项目经理审阅完毕后，商务部根据合同性质进行分类存档。4.3 对需要进行交底的合同文件，项目经理或商务按要求进行交底，并将交底内容以书面形式（必要时将合同全文复印）交由相关人员查阅。4.4 合同文件属于商业秘密，相关人员借阅必须进行登记，本项项目经理商务经理 项目总工合约商务部 质量安全部 工程技术部 物资设备部 财务资
5、金部目经理部的相关工作人员借阅合同时，须经商务部经理同意确认方可查看；与无关工作人员借阅时，须经项目经理的同意。合同借阅时间最长以一周为限，如有特殊情形欲延长借阅期限时，须经商务部经理同意。借阅人员借阅合同时不得复印、抄录全文，不得任意取走文件及附件，如确系工作需要，要办理手续，以防止丢失泄密。外部人员不得借阅合同文件。4.5 合同按性质分类：劳务分包合同、材料采购合同、设备物资租赁合同、专业分包合同等，分别编号归类登记。5、合同交底的程序方法5.1 一级交底在施工合同签订后，由公司法务合约部组织合同交底见面会，向项目经理、商务经理、生产经理等项目主要领导就合同的质量、工期、安全文明施工、合同
6、价款等全部内容进行交底，详见合同交底书（附件二） 。同时项目领导就合同中的疑问向法务合约部提出，法务合约部负责解释。5.2 二级交底在一级交底后，由项目经理牵头召开合同交底会议，项目商务经理向项目全体人员进行交底。项目经理部领导在接受一级交底的基础上，再次全面研究合同后，项目经理及时组织合同二级交底会，由项目商务经理根据项目部的职能部门、人员的具体分工，依据分部分项进行交底，做到合同交底人手一册。6、分供方招标投标的程序方法 执行项目管理策划书7、分供方考评管理的程序方法 执行项目管理策划书8、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的预案8.1 总承包合同中有关工程项目质量相关条款（略）8.2
7、 工程项目质量管理目标：（略）8.3 工程项目质量管理计划：（略）8.4 出现质量异常时的预案流程按质量问题严重程度，分为缺陷五个等级。分别为轻微缺陷、一般缺陷、较为严重缺陷、严重缺陷和特别严重缺陷。其中轻微缺陷由分包单位自行按规范和设计要求处理，轻微缺陷在质量技术部的监督下自行整改，一般程度以上缺陷必须第一时间报工程技术部及质量安全部。待处理方案出台后方可进行处理。五种缺陷的处理流程如下：1）轻微缺陷分包单位应加强自检力度，轻微质量缺陷应在自检过程中发现，并及时通知班组进行整改，整改合格后报总包单位验收；流程如下：班组自检发现下发整改通知合格及时整改报总包验收2）一般缺陷出现一般缺陷应及时通
8、知总包单位，由总包单位工程技术部下发整改通知单，限期进行整改，整改合格后通知质量安全部报监理公司验收；流程如下：发现缺陷通知工程技术部下发整改通知整改完毕质量安全部检查合格报监理公司验收3）较为严重缺陷发生较为严重质量缺陷后，分包单位应立即通知总包单位工程技术部及质量安全部，工程技术部根据质量缺陷编制处理方案，分包单位按处理方案进行整改，整改合格后报质量安全管理部进行复查。合格后方可进行下道工序施工。工程技术部及质量安全部负责整改过程的监督；工程技术部配合总计划平面部负责核准因质量问题带来的延误工期，商务合约部负责核准因质量问题带来的经济损失及索赔条款。流程如下：发现缺陷通知工程技术部制定专项
9、方案现场整改合格报质量安全部复查合格报监理公司验收4）严重缺陷现场发生严重质量缺陷后，分包单位必须在第一时间报总包单位工程技术部，工程技术部接报后立即上报项目质量总监。质量总监通知项目总工、生产副总，根据质量缺陷程度制定处理方案。并追究相关负责人。工程技术部配合总计划平面部负责核准因质量问题带来的延误工期，商务合约部负责核准因质量问题带来的经济损失及索赔条款。流程如下：发现缺陷第一时间通知工程技术部报质量总监协同项目总工、生产经理制定处理意见工程技术部、质量安全部监督实施处理方案合格项目复查合格报监理公司验收5）特别严重缺陷现场发生严重质量缺陷后，分包单位必须在第一时间包总包单位工程技术部，工
10、程技术部接报后立即上报项目质量总监。质量总监通知项目总工、生产副总，并将情况及时反映至项目执行经理、项目经理处，由项目经理（执行经理）根据质量缺陷情况，进行统一安排处理，同时追究相关负责人。项目工程副总经理或总工牵头组织工程技术部及总计划平面部负责核准因质量问题带来的延误工期，项目商务经理组织商务合约部负责核准因质量问题所带来的经济损失及索赔条款。流程如下：发现缺陷第一时间通知工程技术部报质量总监报项目经理或执行经理与相关部门协调处理意见工程技术部落实方案质量安全部监督实施按方案进行整改监理公司验收9、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案9.1 总承包合同中有关工期进度相关条款：（略）
11、9.2 工程项目工期管理目标：（略）9.3 工程项目工期管理计划： （略）9.4 出现进度工期异常时的预案流程按进度工期滞后的严重程度，将进度工期滞后分为四个等级，分别为：1）一般进度工期滞后：滞后 23 天，由相关专业部门经理牵头进行解决；2）较严重进度工期滞后：为工期滞后一周以上，由工程技术部经理牵头进行解决；3）严重进度工期滞后：为工期滞后两周以上，由生产经理牵头进行解决；4）特严重进度工期滞后：为一个月以上，由项目经理（或项目常务经理）牵头进行解决。进度工期滞后的处理流程如下：1）一般进度工期滞后处理流程：根据日报情况现象出现 参考周进度计划相应专业部门经理组织分包召开商讨会议、制定相应措施相应专业部门配合分包及时采取措施，进行施工工期正常相应专业分包配合2）较严重进度工期滞后处理流程：各专业分包积极配合根据周进度计划现象出现 参考月进度计划由工程技术部经理组织召开专项会议、制定特殊方案及时增加人、机、料配置，采取特殊措施进行抢工工期正常各部门积极配合各部门进行监督检查3）严重进度工期滞后处理流程：根据月进度计划现象出现参考总控进度计划或阶段性进度计划由生产经理组织召开特别会议、进行特殊处理分包采取特殊方式进行处理工期正常项目工程技术部督促实施各部门经理进行监督检查
