1、 万科客户发展规划第 0 页 共 59 页客户关系发展三年规划集团客户关系中心2004 年 11 月 23 日万科客户发展规划第 1 页 共 59 页目 录第一部分 外部和内部资源和环境分析（为什么做） 第一章 世界级企业客户关系管理现状与发展 _4第二章 万科客户关系现状 分析 _61、 万科客户关系的发展 _62、 竞争对手客户关系管理分析 _63、 客户关系部门的 组织和流程管理分析 _84、 管理人员及管 理能 力分析 _85、 客户关系工作制度分析 _86、 客户关系工作效果分析 _97、 客户关系管理的信息整合分析 _9第三章 万科客户关系需求 及面临的挑战 _101、 当万科销售
2、 1000亿时我们如何面对 _102、 有质量增长对客户关系工作提出了新的要求 _103、 客户的需求 _104、 管理层的 需求 _105、 其他专业部门需求 _116、 客户关系工作 SOWT分析 _11第二部分 客户工作的意义与框架（做什么）第四章 实施客户关系工作的意义 _121、 实施客户关系管理有利于建立以客户为中心的项目运作模式 _122、 优良的客户关系有利于提高企业投资回报率 _123、 客户关系管理有利营造品牌的价值 _134、 客户服务成为企业有竞争力的区别工具 _145、 管理客户关系有利于提高顾客的满意度和忠诚度 _146、 实施客户关系有利于整合信息 _15第五章
3、客户关系工作的策略框架 _161、 万科的客户关系管理定义 _16万科客户发展规划第 2 页 共 59 页2、 客户关系管理的宗旨 _173、 万科客户关系的愿景： _174、 万科客户关系的框架与目标 _175、 倡导服务文化 _20第三部分 客户工作实施的内容与步骤（如何做）第六章 构建产品的最后防线通过 BS提升投诉管理 _231、 投诉是金重新认识投诉 _232、 万科应始终坚持成功投诉管理体系的原则 _263、 万科投诉管理体系应规定的六项内容 _274、 万科投诉管理的策划与完善 _275、 万科投诉管理体系概要说明 _286、 万科投诉管理的主要流程、规范和操作指引 _29第七章
4、 客户细分下的全面服务策略与流程整合 _311、 提供有差异化的服务是万科客户关系的的重点 _312、 掌控客户资源，发掘客户价值 _313、 重构客户关系的流程与架构 _344、 全面的品质服务 _365、 万科的服务标准 _386、 向产品线提供更多的客户需求 _387、 满意服务全员做起 _398、 客户关系成功与失败的经验谈 _40第八章 打造第五专业和组织 _431、 第五专业的概念 _432、 为何要构建第五专业 _433、 第五专业的知识结构与技能要求 _454、 客户服务人员应掌握的 23种能力 _485、 客户关系人员的岗位要求 _496、 客户关系人员的选聘 _497、 建
5、立万科客户关系培训体系 _50万科客户发展规划第 3 页 共 59 页8、 客户关系人员的绩效管理 _50第九章 信息与技术集成的客户关系管理 _521、 通过信息技术提高客户关系管理效果 _522、 有关客户软件失败经验谈 _533、 万科客户信息系统功能说明 _544、 下一步功能规划与完善 _555、 整合客户资源 _55第十章 我们的行动计划 _561、 倡导服务文 化，建立客户关系系统的宗旨、远景和目标 _562、 打造第五专业 _563、 制定投诉管理方针和目标，完善投诉管理体系 _564、 实施客户信息系统，提高运作效率 _575、 服务标准化、全员化客户服务 _576、 建立客
6、户忠诚度管理体系 _57万科客户发展规划第 4 页 共 59 页第一章 世界级企业客户关系管理现状与发展纵观企业管理思想发展历程，60 年代关注生产，70 年代关注质量，90 年代关注客户。进入 21 世纪，为客户创造价值成为卓越企业孜孜追求的目标，纷纷从目前以产品为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。当前国际先进企业实施客户关系管理的特点。 国外同行的做法Pulte home 选择能够反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求（也就是说客户
7、细分的标准一定是要从客户出发，而不是从产品出发，真正理解了客户的需求才能对客户进行衡量和区分。 ） 对不同的客户一定要真正做到区别对待（在不同的区域中，pulte home会根据严格的市场调查推出针对性的产品） 客户细分必须能够为运营流程提供指导（客户细分的结论了解不同客户的需求后，如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值，就没有任何意义）Lennar 双营销客户细分模式（提出 everything included应有尽有和 design studio设计工作室这两种双营销模式，通过标准化和定制式的结合来实现市场细分和客户定位的多元化。 ）Centex 以产品特征与地理位置
8、划分和客户细分模式（以建筑公司起家的 Centex对于细分市场的界定，主要是以客户的地理位置和产品本身特性为标准，明显带有产品主义的痕迹）Horton 因地制宜的客户细分模式（主要是依靠分散化经营体系，由各地分公司按照当年的特点设计适合的产品，从而获得更多的自由度来适应不同区域市场的需求） 品牌价值和客户关系相结合客户关系管理为希望建立公司品牌的公司提供了极好的机会，由于客户关系管理关注个体和客户化，它自然对质量感受、满意度、忠诚度、感受个性、市场领导力和知名度产生巨大的影响。它有助于快速建立品牌，加快品牌与客户关系的发展。从以下品牌建设的事实，可以明晰的看出品牌【返回 目录】 【 目 录 1
9、】 万科客户发展规划第 5 页 共 59 页和客户关系管理的适应性： 客户关系管理成为 ROI 提升的手段 服务已成为价值链的新动力和高利润区服务在过去是一项为销售产品而化钱的业务，但现在是发展的重点，它孕育着无限商机，是企业的利润之源。20 世纪 90年代初，IBM 的服务部门还是隐藏在产品销售部门后面为销售服务的不收费的小部门，通过提供整体解决方案服务和电子商务服务，使亏损严重、濒于解体的蓝色巨人起死回生。GE 公司在持续 20年的业绩增长中，75的利润来自服务。海尔的五星级服务，在中国形成了独特的竞争优势。服务的理念发生了巨大的变化，从以前的修修补补、送货上门、文明礼貌，转变为以知识和技
10、术为企业供应链提供增值，为顾客创造价值。 通过信息技术整合客户管理返回目录返回目录万科客户发展规划第 6 页 共 59 页第二章 万科客户关系现状分析1、 客户关系的发展 2004-.8-2005.12.31：MOMA 一期建筑引入黑川纪章建筑理念，恒信柏迪物管服务理念、创立业主委员会、政府将其章程纳入物业管理条例 2006 年 MOMA 二期延续黑川纪章建筑理念并且理念有所升华客户理念内涵扩展： 客户是最稀缺的资源，是和信存在的全部理由。 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。 在客户眼中，我们每一位员工都代表和信。 我们 1%的失误，对于客户而
11、言，就是 100%的损失。 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 2010 年：客户服务中心改命为客户关系中心，从理念和体系上向客户关系过渡。2、 竞争对手客户关系管理分析对昆明的地产商作了调研，竞争对手有以下特点： 集团架构及客服理念：迄今为止，俊发地产层面并没有一个明确的客服管理部门，也没有一个明确的客服理念，客服理念受制于集团高层的个人喜好。各个项目虽先后成立了客服部门，但仍呈各自为战局面，没有统一整合资源。 部门架构：目前编制共 9 人，设有正副经理各一，前台接待一人，中海会 1 人，客户事务 5 人。还有 2 个外聘的法律顾问
12、。客户事务类似于万科的客户大使，具体负责投诉处理，但不派驻楼盘现场。 部门职能：1）日常投诉/咨询/ 建议/保修受理；2）中海会（原海都会）会员组织及客户关怀活动策划、组织；3）法律/ 法规归口管理。与万科不同点有二：之一是客户会由客服部门整合、管理，可有效管理客户资源，此点值得万客会借鉴。之二是公司的法律/法规事务由客服部门归口管理，且是外聘法律顾问形式，公司所有进出口文件，特别是与客户相关的文件都要经过法律顾问审核认可。【返回目 录】 【 目 录 1】 万科客户发展规划第 7 页 共 59 页 部门地位：在公司内属于一个辅助部门，地位偏低但不得不设，公司高层不甚重视，除非投诉上升到公司高层
13、。笑言部门内员工系其他部门不愿意要的才到客服，与万科类似。 与其它部门关系：与工程、设计等并列的独立职能部门，但隶属于营销口领导分管。日常投诉由客服部门处理，投诉关闭后形成分析报告反馈相关部门及公司高层。因全员客服意识尚有欠缺，也没有相应的问责制，相关部门在配合投诉处理的力度不够。与物业关系不够密切，与其管理体制有关（中海物业与地产并列，没有从属关系，与万科不同） 。 投诉渠道及处理：提供热线电话、投诉邮箱、小区业主论坛，受理相关投诉。保修期内的楼盘设有维修办，由项目部管理。物业管理处也接听投诉，但不属物业类的投诉则转交客服处理。投诉处理没有一个统一的标准，如果涉及赔偿，则以个性化处理为主，视
14、不同业主的期望值区别对待。投诉处理人员有相应的授权，可在其掌握的赔付额度内自主决定。 软件实施情况：中海曾经是国内最早试用客户关系管软件（创智 CRM）的房地产公司之一，但目前已处于停顿状态。究其原因主要有二：1）软件在试用期间，因流程再造原因未能继续推进（软件针对性不强，很多流程要根据房地产行业特点重新调整） ；2）人事变动，没有后续推动特别是高层的重视。但其软件本身功能还是很强大的，也有很多定制功能。客服部门有意近期启用该套软件，但如果在企业文化、客服理念、业务流程方面没有相应的支撑，估计也很难成功实施。此点也给万科实施 CRM 很多借鉴：实施 CRM 决不是仅仅上一套软件那么简单，需要从
15、企业战略层面上来评价客户关系管理，从理解客户需求开始，重新审视我们的理念与流程，真正实现从“以产品为中心”转变为“以客户为中心” 。此理念的变化将会带来观念的更新、业务流程的再造、管理方式的变革等巨大冲击，绝不可等闲视之。 创新：1）参与中海怡美楼盘的前期市场定位，分析客户需求，并与销售部门联合组织各种客户联谊活动，较早与客户建立互动关系，培育感情；2）参与阳光棕榈园的网络营销，网上解答客户疑问，提供全面的楼盘信息，与客户建立了较好的网络互动关系；3）曾经在阳光棕榈园组建了自己的专业维修队伍，隶属项目部管理，提供入伙保修期间的维修服务，以快捷、专业见长。但现在又舍弃了这种做法，其观点是整合资源
16、，质量问题应由承建商负责。 困惑：客服部门目前基本以处理投诉为主，也想尝试摆脱被动局面，但没有找到更好的解决办法，虽有心却无力。在客户关系开发方面还没有系统的思路，观念上应比万科滞后。对与同行交流持欢迎态度，心态开放，对红线外非开发商所能控制的群诉处理有浓厚兴趣。3、 客户关系部门的组织和流程管理分析 客户组织为投诉处理和售后服务设立。客户关系工作围绕项目实施开展工作，作为产品的最后一道防线，为弥补产品缺陷开展活动。返回目录万科客户发展规划第 8 页 共 59 页 客户部门与产品线部门相互独立。接受客户的投诉和抱怨，但很少将客户的心声反馈给产品线的相关部门，公司上下在围绕项目开展工作。 管理流
17、程主要围绕投诉处理设置。 其它部门缺乏对客户具体需求的关注。设计部门关注法式阳台、外立面、分色图等，却缺乏关注客户对现实需要；营销部门努力在策划每一个广告画面、广告词、楼书、推广节奏，但缺乏客户细分和客户营销；工程管理人员尽心尽力的强调在混凝土施工时要旁站，避免蜂窝麻面和狗洞的出现，但对和客户息息相关的裂缝4、 管理人员及管理能力分析 地位不高。目前客户管理人员的地位低下，其它部门末尾淘汰的人员、专业能力不强的人员、无法安排的经理人员等，都会在客户关系部门服务。 个人价值体现不够。长期从事客户关系工作的人员看不到个人的职业发展空间，很少有进一步升迁的机会，工作人员想尽办法跳到其它部门工作。该工
18、作不仅在万科实际上重视不够，整个地产行业都存在类似的现象。 没有明确的知识和能力有求。对于客户关系工作，长期被理解为投诉处理的代名词，但出现专业性的投诉问题时，依靠自己的业务能力又无法解决，变成了二传手，只有努力提高沟通能力和与业主打交道的技巧。没有专业能力被产品线的职员瞧不起，不了解验收规范和法律知识，被从事法务的人员看不上。 从事客户工作人员共计 120 人，大专以下学历占 6，大专学历占 35，本科以上学历占59，平均年龄 31 岁，平均司龄 3 年。总体来看客户人员的学历偏低，大专以下占到 41，但平均司龄 3 年，除去新公司因素，客户人员的司龄较长。5、 客户关系工作制度分析 缺乏完
19、整的客户服务质量标准。目前的客户关系制度主要内容为客户服务流程，以及处理投诉的相应任务处理单，没有一个明确我们的服务标准是什么？我们应该为谁服务和如何服务的指引性文件。 制度主要涉及缺陷投诉范畴。缺乏客户关怀、以及如何为客户提供增值服务等内容。 缺乏其它部门如何为客户服务和避免缺陷重复发生的内容。6、 客户关系工作效果分析缺乏对客户关系工作战略规划，将客户关系工作视为投诉处理的协调部门，一线公司的管理层，为了避免一般性问题升级被媒体曝光，也要求客户人员的重点工作是解决好客户的投诉，避免问题升级和返回目录万科客户发展规划第 9 页 共 59 页扩大化，客户服务工作人员将 80以上的精力用于投诉的受理、处理和落实上。7、 客户关系管理的信息整合分析目前客户部门缺乏客户有关的信息，当客户投诉发生后才记录、了解客户资料，客户的有关信息被散落在销售、物业和客户部门中。
