1、大项目销售中的高层拜访EB(经济购买影响者)TB(技术购买影响者)UB(使用购买影响者)Coach(教练)大项目中的客户角色，分别是：EB(经济购买影响者)、TB( 技术购买影响者)、UB(使用购买影响者) 、Coach(教练)。EB，学名：经济购买决策者，俗称：领导。他是项目归属的最终决策者，地位举足轻重，我们今天着重谈一下如何与这个角色交流。见高层也许是销售人员最头疼的事情之一，对于这件事情，我听到过很多抱怨，比如：“他不见我”“我不知道谁主事”“工程部的人说他们说了算，可以完全做主”“采购部的人说我只能和他合作，否则越过他们找领导后果自负”“我见到领导就紧张”“都没意见，可是都不做决定”
2、“他所有的电话都通过秘书审查”“我不知道对他说什么好”类似的理由还有很多，这些都是实情，但也都是借口。只要一条理由，就可以打翻上面所有的这些抱怨：如果你不见，丢单的可能性会大于 50%。一、大项目销售中，一定要见到 EB吗？还是那句话，销售中没有什么东西是一定的。没见到客户 EB 也拿下了单子的情况确实发生过。但是销售这个职业的职责就是减少销售中的不确定性（这一点和管理学的认知是一样的）。无论你搞定了多少人，如果见不到高层，拿下单子的概率会远低于猜硬币的概率。为什么非要见到高层？除了他有权利决策项目给谁以外，还有很多的好处：、无论你见了多少人，如果 EB 不同意，都是白扯。、和 EB 见面，其
3、实是一种组织约定，因为只有他能代表公司给与你谈。见面表明项目已经到了公司层面的认可。一旦到了这个层面其实就制造了一种紧张感，其他的角色不得不把项目向前推进了。、你解决谁的问题，你就值多少钱。解决操作员的问题，两千；解决科长的问题，两万，解决老板的问题，可能上百万。而你的付出其实差不多。、和 EB 见面也是对其他角色的一个暗示，让他们知道，你上面有人。、你从 EB 那里，往往能得到真实的情况，比如项目真假、预算、倾向性、竞争对手等等。这倒不是 EB 不说假话，而是他懒得骗你。因为在销售眼里的大项目，在 EB 眼里也许就是毛毛雨。、EB 是成功标准的定义者，他说行，不行也行。他说不行，行也不行。当
4、然，好处还有很多，不一一列举了。总结一句话：你是非见不可啊！二、销售中，谁是 EB？这是一个貌似简单的问题，但是也是最容易犯错误的问题。很多销售人员的判断标准就两条：1、谁官大，谁就说了算。2、谁直接管这事，谁就说了算。可惜事情远比想象的复杂。管理大师明茨伯格曾经说过：每一家公司都存在着一套看不见的权力机构，而这套机构与组织线路并无多大关系！他这句话翻译成销售语言就是：组织里到处都是萝卜章。比如下面的例子：一家卷烟厂要进行信息化升级，这是企业 CEO 李总提出来的，他要借此收拢权力。具体负责选型的是企管部的王处长、因为王处长的职责和信息化的关系非常大。协助他们的是信息中心的刘主任，王处长与刘主
5、任有一个共同的上级孙副总裁，孙副总也是 CEO 的贴心人。而企业里有位党委书记，王处长面临着年底升迁的生死关头。党委书记是他升迁的最重要的决策者。以上案例，谁是 EB？很多人第一反应就是 CEO，但 CEO 在这里只是个 UB，他要用这套系统，但是他不负责选型。可能有人问了，难道 CEO 说了不算？当然算，但是有个前提，他需要把真正的 EB 的权利再拿回来才能说了算。党委书记也不是 EB，虽然他的官很大，权利也不小。但是也只是一个影响者而已，当然可以发展成 Coach。王处长是不是？看似嫌疑很大，因为整个选型过程，都是他安排，连刘主任也只是协助。但他仍然不是，因为他不过是个使用者 UB 而已。
6、现在就只剩一个嫌疑人了，孙副总裁！是怎样判断他是 EB 的？有两个理由：一是 Coach 告知的，这是非常重要的一环，也是 Coach 的主要责任之一。二是预算攥在他手里，这也是判断标志之一。在判断 EB 的时候有一个小技巧，可以很大程度上探明谁说了算，那就是详细的了解这笔预算到底是谁的预算，和谁来花这笔预算。企业做费用预算的时候，是一定会下发到相关部门的，费用也一定会在某个层级上存在，而不是在公司这个笼统的概念上存在，所以如果客户告诉你，这笔预算在某某部门，EB 就会变得比较清晰。谁来花这笔预算，就是指这笔预算的审批流程。这在预算体系中也是必须有的，所以如果客户很明确的告诉你，这笔钱某某处长
7、说了算，或者某某副总裁就可以批了，不用上报董事会，EB 就非常清楚了。所以 Coach 与预算是判断谁是 EB 的两个关键 B 标志。三、如何见到 EB？EB 不是你想见就能见，其基本规律是大 EB 比小 EB 难见、国有企业 EB 比民营企业 EB 难见、北方企业的 EB 比南方企业的 EB 难见。可是没办法，难见也得见，关键是怎么见的问题。统计证明，不同的方法见到 EB 的概率有很大差别。销售人员直接打电话约见到的概率不超过 20%，公司外部人员介绍（比如 EB 的朋友）不到 36%，在非公司的地点（比如 EB在外开会）堵到 EB 的概率不超过 44%。最有效的方式是客户内部人员主动带你去
8、见 EB，见到 EB 的概率竟然超过 68%。但是问题又来了，内部人员凭什么推荐你？那可是有风险的，一旦你出问题，会直接影响他的职业前途。要想让内部客户你推荐见 EB，你就得站在他的角度想问题了：、如果他认为你能给他带来成功，他愿意带你去：所谓无利不起早，如果他认为你见到 EB 对他有好处，他是非常愿意效劳的，比如通过你的专业让他觉得把你带到 EB 面前是一件体现他能力的事。这就是一种利益了。、如果他需要你帮他争取资源，他愿意带你去：比如，你去给 EB 谈，这样的项目需要成立项目组、需要配备办公室、需要调某个专业人才进入项目组等等。这些事内部客户申请了多次了，但是 EB 一直没反应，于是他需要
9、销售去帮他说一说。、如果他需要 EB 帮他承担风险，他愿意带你去：你知道为什么很多人喜欢汇报吗？原因就在于汇报完后，出了事就是 EB 的。但是他自己说某件事有多大风险，EB 往往不认可，而如果销售去说，就完全不一样了，因为销售是专业人士，容易让 EB 的信任。而且提前把风险说清楚，他自己容易逃脱责任。、如果涉及单位太多，需要 EB 协调，他愿意带你去：内部客户最讨厌的事就是协调其他部门甚至上级部门了，大家都是山头，谁也不服谁。如果能让更高一级的 EB 协调，这事就顺理成章了。、如果涉及到战略问题，他愿意带你去：我做销售的时候，经常用这个损招，比如，见到出纳，我就问财务规划问题。出纳当然不敢回答
10、，于是就搬出来财务经理，见到财务经理，我就问公司战略问题，于是我又见到了大老板。、如果销售把自己的 EB 搬来，他愿意带你去：咱们是礼仪之邦，讲究级别对等。你的 EB 很容易勾引出他的 EB。这里的关键是，你要把你的 EB 包装好。说了很多，最关键的一点是，你必须让当前的客户感觉到对他有利！让他感觉到你这个外来的和尚念的经，领导爱听。只要做到这一点，见到 EB 并不是一件很难的事，当然这需要你的专业和经验。四、见 EB之前怎样准备？对很多销售来说，见 EB 最大的一个问题就是紧张。怎样才能不紧张呢？有一个妙招，在敲开 EB 门之前，你想象一下他们上厕所的样子，想到这点，你就不紧张了，官大也是平
11、常人。吃喝拉撒睡，和我们没什么区别。、说到区别，销售中有一条原理：见什么人，你就是什么人！这当然是指心态上你是什么人，所以见到 EB，你也别把自己当孙子。他比你官大，但是你比他专业，咱谁也不比谁差。当然，也没让你装 NB，就是平等交流而已，心放平和。、第二个要准备的就是礼物，见 EB 当然不能空着手去，但是一般礼物EB 又看不上眼，带什么好呢？有个又上档次又不用花钱的礼物：同行业案例。所谓同行业案例是指你的客户中，与当前客户在同一个行业，并且做得比较成功的。案例要着重描述样板客户是怎么做的，以及取得了什么效益。同行业就是对手，对于竞争对手，每个人都有好奇心，EB 的好奇心尤其大。很多管理者对竞
12、争对手的关心超过对自己员工的关心。所以，这件礼物 EB 一般会喜欢。、第三个要准备的是了解客户公司的基础信息。你见了 EB，不能张口就问你家里几亩地、地里几头牛。如果你这样问，他一眼就能看出你没有任何准备，没有准备，凭什么理你？、第四个要准备的是研究他们公司的战略，这是所有的准备工作中最重要的工作了。可能有人问了，我见的不是大老板，也要研究这个东西吗？答案是肯定的。因为每个企业都存在着一个叫痛苦链的东西。西方人都对销售有一种认知：所谓销售就是关注客户的客户。因为企业存在的目的就是帮助他们的客户成功，所以所有的问题都来源于企业自己的客户。推而广之，企业中的每个人都有自己的客户。比如秘书的客户是
13、EB，EB 的客户是员工，研发人员的客户是服务人员，服务人员的客户是销售人员，销售人员的客户当然还是客户了。如果具体到企业流程和岗位，往往下一个节点就是上一个节点的客户。而上一个节点的情况，尤其是问题和不足，下一个节点可能是最清楚的。而在中国，最大的客户其实都是自己的上级！把这些节点中的问题串起来，就形成了一个链条，俗名：痛苦链。如图所示：当然，这张图还可以画的非常复杂，把项目中的每个人都勾连出来，你手里一旦有了这张图，就等于抓住了每个角色的痛，沟通起来就容易多了。从图中可以看出，每个人的痛苦其实都是来源于上一级的问题，上级觉得问题严重了，下一级就会感觉痛苦了。这就是链条的逻辑。你只要找到任何
14、一个人的问题，就可以顺着向上或者向下爬，问题很容易理清。五、见到 EB怎么办？经过千难万险，终于见到真神了。现在要面临的问题是：谈什么？不过，在说谈什么之前，先得说说不能谈什么。下面这几条就是不能谈的。、不要谈技术：EB 是经济决策者，你给他谈技术就像逼着一只狗看甄嬛传，还要求他看懂那些错综复杂的人际关系。EB 会给你急眼的，因为他认为你在笑话他不懂技术。、不要去调查基本信息，比如你公司有多少人、生产什么东西，这点我们前文说过。、不要没完没了的盘问，你不是警察，EB 也不是罪犯。虽然销售最重要的技能是提问，但那不是盘问啊。他们之间的区别是：前者是一种交流，后者是一种审讯。好了，接下来，我们再说
15、说要谈什么，我认识一家著名企业的大老板，机缘巧合，现场观摩了一次他和一位销售的沟通，这位销售是卖设备的，关键对话如下：老板：多少钱？销售：原价 41 万，你们是大企业，预计使用五台，我们最低降到了 36 万/台。老板：能使几年？销售：三年没有问题。老板突然不说话了，开始长时间的沉默，销售在煎熬中等待老板的回复。大约一分钟后，老板断然的摇了摇头：不买。销售赶忙说：老板，给个理由先。老板说：要理由是吗？我告诉你，现在这道工序是 2 个人干，两班倒，一共四个人。每人平均工资是一千，加上保险是一千五，四个人是六千，三年的总共是 216000 元，我花 21 万能干的事，为什么要花 36 万做呢？给个理
16、由先？看明白了吗，他们最关心的是收益。当然最好收益数字化，你想想，大部分情况下，企业买东西的目的就是要赚回更多的钱。这次投入是否合适，这是高层要关心的，所以谈钱，他们爱听，不伤感情。除了谈钱，还有一些可以参考的交流内容：、给客户找标杆，也就是同行业样板案例，这是你提前准备的内容。、谈未来：EB 是干什么的？一天到晚就是画大饼给员工的，他们最喜欢的谈的就是未来的愿景之类的，你要给 EB 谈清楚，你的东西对 EB 的愿景有什么帮助。、谈差异性：高层往往没有那么多时间听你从头到尾的介绍，他们在决策的时候，会考虑你和你的对手之间的差异性，然后再做出决策。不过谈差异性时要注意两点，一是这种差异性一定要对
17、他有意义，销售认为的差异性往往对客户是没有意义，这需要与客户确认。二是差异不要摁住产品不放，产品往往不是高层关心的重点，要说的东西多了，比如人员、经验、技术优势(不是技术本身)、机构、服务层次、培训模式等等。、承诺目标：这是告别时要说做的事了，临走之前，一定要和 EB 确认好下步要做的事情，注意，这里说的事，不是你要做的事，而是客户要做的事，至少是你和客户共同要做的事。除了内容，和 EB 谈话还有几个与其他人谈话不同的地方：、突然出现的新情况：与老大的交流，你会发现会经常出现一些你从前没了解到的情况，比如，新的需求、评定标准等等。这没什么值的惊奇的，大部分中层管理者都不知道老板想什么，所以，你
18、从前向他们了解的情况有出入也正常。、学会讲故事：越是大的老板，越是感性，因为他们没有那么多时间理性决策，而讲故事是最容易让客户产生感性冲动的手段。当然故事要简短，最好一个故事控制在一分半钟左右，故事要与主题相连，不是让你去摆龙门阵。、双向沟通：最好想办法让 EB 先说，他说了你就知道谈话的重点在哪。这里要注意，不能持续的让 EB 提问，因为这样下去，他会控制住整个谈话进程（他们通常都比销售更有经验）。、保持简洁：和 EB 谈话，别罗嗦，别绕，用简洁有力的话答复他们的提问。同时如果有什么你确实做不到的地方，直接说明。对付高层这些老江湖，即绕不过去，也骗不过去。、准备好重新做陈述：与他们交流，你经
19、常会发现，原以为早该知道的事情，他竟然丝毫不知。这也正常，向他汇报的人总会有意无意的筛掉一些内容。所以，准备好重新说一遍就是了。、不要讨论私事：很多销售喜欢通过私事聊天来增进感情，比如，“你办公室风水不错啊”，“你的书架上好多书啊”等等。面对高层，还是别卖弄这种小聪明了，要记住“谈正事永远不早！”、如果可能，在公司外面见 EB 远比在他们公司强。你会发现，一旦离开了主场，EB 们往往会表现的相对平和。再也没有那种在自己家里气势汹汹的样子了。六：谈完之后做什么？和高层谈完之后，很多销售喜欢发个短信，表示一下感谢，这是出于礼貌，也没什么大问题。但是如果你做的更专业，你需要给 EB 写封信，当然可以
20、用mail 的形式。信的内容是和你这次谈话相关的，也是对谈话内容的一个总结和确认。一封面向 EB 的信可不是随便写的，它应该包括几个方面的内容：、客户通过这次购买要实现的目标、当前客户是什么情况、他们需要什么样的能力才能实现这些目标、实现了之后可以给他们带来什么样的价值、下一步的行动计划七、最后的话可能是受历史和文化的影响，权力在中国意义实在是有些大的不可思议，对于很多人来说，对权利的崇拜不是一种习惯，而是一种基因，一种骨子里甚至血液里与生俱来的东西。有基于此，在销售中如何搞定 EB（经济购买决策者）就显得尤为重要，其意义甚至大于投标。所以，上边说的这些步骤虽然看起来有些复杂，但对项目成败却生死攸关。一次半小时的交流，你可能要准备一天甚至几天，一些大项目，见 EB 之前穿什么衣服团队都要讨论几个小时。
