1、苏宁易购案例分析引入“苏宁发展 20 年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下” ，孙为民在微博里如此感慨。 （“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪 ,苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪 ,成王败寇尽开颜” ）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。正文一、苏宁易购的特征
2、苏宁易购，是苏宁电器下新一代 B2C 网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011 年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到 2020 年，苏宁易购计划实现 3000 亿元的销售规模，成为中国领先的 B2C 平台之一。苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化” ，产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。 其他的 B2C，天猫脱身于淘宝 C2C，走纯平台化的
3、 B2C 之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做 3C 家电而要扩充品类 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）（实体店+ 网购）的新经营模式。 苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统 B2C 企业的特征和最核心的竞争力。二、苏宁易购快速发展的原因1、苏宁电
4、器强大的品牌支持。全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。2、苏宁电器强大的资金支持。这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务 3C 市场称霸的底气。3、 采购优势、价格优势。依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。4、物流配送、售后服务等服务优势苏宁易购与实体店系统共享全国 94 个大件商品仓
5、库，此外苏宁还建有 10个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁全国 1700 余家实体店和 2000 余个售后服务网点实现与苏宁易购对接，成为易购订单商品的自取点和配送点，大幅节约易购物流成本。在物流配送方面，苏宁是有先天优势的，实体店能提供实体的体验或提货，也能参与配送，实体店的存在，能给客户带来更多的信赖和认可；同时，苏宁实体店在全国的布局，意味着它有符合全国布局的物流体系和仓库。可以说，共享实体的物流体系是易购快速成长的主要原因。如京东商城、卓越亚马逊这类型的 B2C 商城要把服务做好，需要斥巨资建设物流中心，这类型的完全依托网络的商城是不可
6、能建设像苏宁这么多的物流中心和服务网点的，相比之下它们所需投入的资金和面临的风险要比苏宁易购大出很多。5、与行业内领先合作伙伴 IBM 等企业达成战略合作，提供技术支持。京东、亚马逊这些老牌 B2C 网站经过数年的发展，网站的系统已经比较成熟，苏宁易购由 IBM 提供技术支持，相信未来也能够发展成熟。三、苏宁易购发展所面临的困境1.左右手互博我们认为，苏宁的转型，首要的困难来自于内部，就是线上与线下的矛盾冲突。这些困难集中体现在线上线下的价格制定，线上线下利益分配，共享资源的分配这几个问题上。线上交易可以省掉传统零售行业中的房租等费用，更加节省人力，所以电子商务的经营成本更低。而更低的渠道成本
7、导致更低的终端价格。实体店的价格自然高于线上。在这种情况下，根据经验推想，如果你只是在网上下个单，就比亲自去实体店便宜几百块，那实体店客户会大量移往线上。于是，实体店的费用出不来；刚刚起步的网店面临价格战等因素进一步压低价格，利润极低。这样实体店的态度会好吗？实体的销量下滑，价格下跌，实体员工还要为网上购买的顾客进行售后服务，实体员工、特别是一线员工很容易产生排斥。矛盾的产生，或许还有第三方，厂家的加入，记者采访时有人这么说， “有些门店的店员会说线上的东西是假的，因为这些员工不是苏宁的人，可能是厂家的人，根据销售成绩拿提成的，本来就不是一条心。 ”价格的问题怎么解决？当前苏宁的做法是推行线上
8、线下协同战略，力图达成线上线下同价。基于上面的分析，同价有诸多困境。此前，由于线上的产品价格平均要比线下低 5%10%，电脑产品差价尤其明显，很多消费者选择在实体门店体验，而在线上购买，线下的用户由此流到线上市场。但在实行同价后，实体门店对消费者有更大的吸引力，又影响了线上销售。如果实体价格过低，甚至低于市场价格，苏宁很可能遭受同业的联合抵制，整个苏宁都有面临利润急剧下滑的危险。同时，由于苏宁易购尚处于发展阶段，需投入大量资金。企业资源大量投入苏宁易购，即减少了可用于实体店的资源，实际利润。实体店在调整结构的情况下，最近一直在收缩。在这种情况下，实体店的员工和苏宁易购的员工形成某种意义上的利益
9、对立者。如果线上的业务要共享实体的仓储、物流、售后服务等，那么是否应该把线上利润分一部分给实体呢？这个问题不好回答。现在的易购也不具有这样的能力。站在企业高层的角度，要实现大苏宁战略，要全力支持易购，他们的眼光着眼未来，转型后的苏宁可以再上新台阶，但是对于原来的苏宁内部来说，发展易购、转型是痛苦的。怎样认识苏宁左右手互博的问题。线上线下矛盾，孙为民的看法：线上和线下、地区与地区间，甚至在不同时间段内，产品的销售价格都是有差异的。其次，目前电商渠道所占销售的比重仍然偏低，只是一种辅助销售的手段。从长远的角度来看，应该提倡资源整合，吸引上游厂家协同关注线上渠道，持续提升线上和线下资源的匹配和同步。
10、我们的看法怎样认识苏宁左右手互博的问题。 “从现阶段来看，以大家电为主的线下门店可在三四线城市保持毛细管状扩张，而在一二线城市已形成寡头的主干道下，拓展“大店”以优化体验。只要合理匹配实体店铺的数量，能够保证和支撑顾客在实体店体验好到苏宁易购下单，线下部分有足够的安全边际。而线上的苏宁易购作为率先突破和转型的入口，一方面快速实现品类拓展，另一方面是给线上线下同价策略留出一定时间成本，为实现一步一步向线下店逐渐渗透，不断寻找平衡。 ”目前网购消费主体主要是 35 岁以下人群，而实体店顾客则以 35 岁以上且占据消费主力的人为主。高端家电、以及非标准化的其他商品注重的是体验，这一点须由实体店提供。
11、最后客观的情况是，你不做电商，京东他们也会去做，等到各大电商占据了网络市场，物流、资金完全到位后，你可能就没有机会了，只能沦为他们的线下体验店。现在的苏宁，有能力使易购发展壮大，融合战略成功时，最后的规模经济所带来的利润会远远超过互博的损失。2.全品类的供应链管理问题在全品类发展中，易购就不再具备传统线下家电供应商的资源优势，同时还面临京东等互联网企业的低价挑战。易购怎样面对全品类供应链环节呢？a) 开放平台加快品类引进7 月 5 日，苏宁易购在南京举行“开放平台战略发布暨 2012 供应商大会” ，苏宁电器高层集体出席，上千家供应商和近百家媒体出席了这次大会。 “苏宁易购的开放平台具有“全平
12、台开放、全品类共建、全网络共享”三大特征，依托品牌、市场推广、流量、系统、支付、物流和售后服务七大稀缺商业资源平台，针对供应商提供涵盖商品 采购 销售库存 仓储物流 售后等等所有环节服务，开放数据信息，提供运营分析报表，为供应商/商家解决仓储物流配送。同时，针对入驻的供应商，苏宁易购还第一个推行“免年费、免平台使用费、免保证金”的 “三免”政策，进而获得了广大与会供应商的强烈反响，当天有 80%的参会厂商现场签约或是达成了合作意向。 ”通过免费的进驻成本、低廉的运营成本和更多的品牌保障，易购吸引到了大批供应商孙为民说“苏宁易购将逐渐降低 3C、家电的比例。但就今年的势头而言，百货及其他品类的提
13、高还有一个过程。就整个市场销售结构而言，3C、家电占市场消费零售总额 7%10%，但苏宁的这一比例为 30%左右，这是苏宁的特色。”目前，易购已经迅速开拓了图书、母婴、服饰、家居、酒类等品类，酒店、票务等虚拟商品已经上线了，服装和鞋子虽然上线，但品类还不够丰富。三免政策开放平台大大加快了品类的引进。b) 收购垂直电商目前，苏宁易购已收购了红孩子和缤购。 “红孩子具备母婴、化妆品类经营的专业性和领先性，具备较强的供应链、运营能力，且客户群体忠诚度、活跃度高，是苏宁易购并购垂直类电商的首选标的。 ”垂直电商的收购迅速扩大了产品种类，增加了市场份额。但是，真正成功的并购整合并非易事。就收购的价格而言
14、，人们就看法不一，有人认为红孩子曾经的融资就超过了这个价格，反对的人确认为红孩子已经陷入亏损。值不值得收购？收购后怎么管理？如果原来的创始人、管理者离开了，苏宁的人进入后，消费者还会保持信赖吗？c) 商品的采购以及与供应商关系的协调对于百货品类的运营，苏宁缺乏经验。苏宁倾向于启用内部自己培养的人才去领导易购，这些人才在当下是缺乏百货管理经验的。举个例子来说，上线的图书频道，产品供应并不令人满意。 “新快报检验了苏宁易购打折质量，认为其虽然号称“百万图书” ，可有的用户搜了 108 本书，却只找到 3 本。以豆瓣网中最受关注图书排名前十名作为样板搜索，仅有三本有货，其他有三本显示缺货，四本显示找
15、不到此商品。 ”对于家电市场，苏宁也许看得很清楚，看得很远。但对其他商品呢？假如让一个卖家电的人来决定要推出哪些书、哪些奶粉，他的选择即使是对的，但反应很可能落后对手一大截了。当然也有十分成功的例子，如 2012 年，苏宁易购全球同步首发、国内独家销售微软 Surface 平板电脑。 “未来科技新品独家首发将成为苏宁易购的长期策略。 ”易购展示了品牌形象。商品变复杂，供应商就更多了。百货商品质量、售后服务管理也是一大挑战，直接影响苏宁的品牌价值。要是平台上的供应商卖了质量有问题的东西给消费者，消费者拿着苏宁易购的发票，他是找供应商、还是找苏宁呢？售后问题也是这样的矛盾。这种矛盾如果多了， “苏
16、宁”的品牌形象一定会受到损害。处理得当，好的百货好的服务延续“苏宁”价值：处理不当，苏宁成本大幅上升且品牌会受到影响。3.其他困境苏宁易购还面临着其他的困难，物流体系特别是“最后一公里”的完善；人才的培养和引进；信息系统的完善;网络购物的体验提升;电商领域当前疯狂地价格战等总结传统家电零售巨头做电商，目标是实现“沃尔玛+亚马逊”的大苏宁战略，苏宁易购有自己的特性。依靠实体的资金、物流等，易购短短两年就迅速崛起。但实体也有对易购的抑制作用。线上与线下的矛盾冲突很尖锐，也是整个苏宁转型的困境，这是企业内部的调整，是转型中自身血肉的重组。未来的市场份额抢占和品类拓展，易购也面临许多挑战。现在，为了应对这些，发展壮大，易购倾向于更加独立于实体发展，同时苏宁也坚定了大力发展易购的决心。我们相信，易购具备潜力和实力。
