1、6S管理体系,从预算管理到战略管理,主讲：唐勇 李书文,6S是什么6S的运行6S的发展与透视6S带来的酸甜苦辣,讲义提纲,发展,6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、利润
2、中心审计体系 (Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企
3、业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。,6S是什么,6S是什么,6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心
4、负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。,6S管理体系的基本思路之一利润中心编码体系,在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。,利润中心编码体系在华润集团的运行五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一
5、的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。 今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。,利润中心编码
6、体系在华润集团的运行,比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深入。不过这并不表明
7、华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。,在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。,6S管理体系的基本思路之二利润中心管理报告体系,管理报告体系的在华润集团的运行实例,华润励致洋行家私（珠海）有限公司管理报告（
8、2004年7月）,重庆分行,一、公司简评,1、销售收入分析2、费用分析3、应收帐款分析4、库存分析,二、市场分析（由总经理汇报）,三、主要业绩明细,备注：所有分析须细化到每个明细科目。,在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什
9、么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。,6S管理体系的基本思路之三利润中心预算体系,预算体系的在华润集团的运行实例,备注：预算在每年的9月开始编制。,预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权
10、。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。,6S管理体系的基本思路之四利润中心评价体系,6S评价体系与综合计分卡(Balanced Scorecard)综合记分卡（BSC）也称平衡计分卡，是近年来较流行且较有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。具体讲就是从这四个方面着手：财务（EVA、ROE等）、顾客（如
11、何增加能给公司带来真正收益的顾客、提高顾客的满意度和忠诚度）、学习（学习能力、产品创新能力等）和过程（内部管理、控制）。根据这四个方面的要求，确定具体要做的事，定出很细的计划，也就是把行动方案变成评价指标，这种评价指标应该是定性定量的财务及非财务的包含各个方面的指标。根据发展的战略，不一定只看重财务的指标，比如公司为了占领市场而进行兼并收购，我们就会从收购什么对象、收购代价是什么、PE是什么样的等方面考虑，这些目标都可以转换成评价的指标，这些指标可以细化到每道工序、每个人，而这些指标才是整个评价体系中最重要的。,6S评价体系与综合计分卡(Balanced Scorecard),华润集团6S评价
12、体系就是以综合记分卡的评价理念为基础制定的，该体系不仅包括财务和预算指标，还包括了内部经营情况、领导班子基本素质、基础管理水平、企业经营发展策略、长期发展能力和创新能力等方面的评价指标，这些非财务指标实际上涵盖了综合记分卡客户、内部经营程序和学习成长能力三个方面的考核内容。另外，针对集团业务多元化，涉及行业较多，每一个行业都有各自不同的特色，而且不同利润中心又有不同资本结构等因素，集团6S评价体系中引入了经济附加值(EVA)的概念，便于评价比较各利润中心创造股东价值的大小，这在实践中应该说是对综合记分卡理论的一个发展。,平衡计分卡在东莞华润水泥厂,首先对公司做一个愿景描述，为了实现这个远景制定
13、出公司的发展战略，在公司的发展战略框架下，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个角度对战略进行分解，形成若干绩效指标，每个绩效目标再化解成可量化的绩效指标。这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分数，从而直观地反映出公司的总体绩效表现，及各个战略、绩效目标表现和完成情况。,清楚平衡计分卡的原理后，建立各项绩效指标，也相对容易，也不感觉有多大困难，但在实际操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奥。最伤脑筋的是具体的绩效指标的确立和计分方法，在确立好的绩效目标下，究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以及如何去量化？什么样的状态算80分，怎么算1
14、00分，分数是否合理，与之参照的数据是跟经验数据比、预算比，还是跟去年同期数据比？这些都是需要仔细斟酌的事情。例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标-吨水泥电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从33.14度到40度都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这100分，50分又该是多少？于是我们选择了前年运行最好的一个月为最佳状态, 是水泥产量最高的一个月，其电耗最低33.14度/吨，如果都象这个月的电耗指标这么低，在现有的工艺条件下已经发挥了极致，我们把这个最佳状态定为100分，依据历年波动幅度，每升高10%,降10分。还有建立人力资源管理体系绩效目标下的人均工资，
15、多少能达到满意，恐怕多少也不会满足，分数如何定？是多好还是少好？象这样需要斟酌的绩效指标还有很多，为了使计分更合理，有些与去年同期比，有些与公司原有的考核方案指标比，在计算公式上以相对增减量百分数为计分额度，避免绝对值波动较大造成分数的大起大落！,平衡计分卡在东莞华润水泥厂实施半年多来，以强有力地显现出它作为战略执行工作的重要作用。例如，我司发电车间，2004年3月“降低单位可变成本”在平衡计分卡上反映“情况一般”，公司领导要求发电车间查找原因，经仔细检查是“单位水泥电力成本”指标不合格，主管领导马上要求采取措施并在计分卡上做出简评。据此可以看出，上级领导进入计分卡后，可查看整张计分卡，并对显
16、现出的数据进行简评，对今后的工作做出批示。这样就形成了一种即时的、动态的管理，可以随时发现和解决问题，保证企业战略的最终实现。 还有，我们做人力资源工作的，过去不大注意离职率，反正缺了人手，再到人才市场招聘，现在不同了，这个月离职了5个人，平衡计分卡马上显视分数不及格，可能要影响战略，于是我们要即刻找原因，加快招聘进度，以弥补本月人数的不足。 有了平衡计分卡，可以让公司管理团队从公司整体到具体，从部门到个人都能看的清清楚楚，一目了然。记得凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词“将事件摊在阳光下接受检验”, 平衡计分卡正是这样一个工具，把你的工作摊在“阳光下接受检验”。,6S管理体系的基本思路之五利润
17、中心审计体系,管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。,利润中心审计体系在华润集团的运行,1、监测战略管理的细化及执行。审计按6S管理要求，检查有关利润中心在集团宏观战略的框架下，细化了的产品、地域、营销、人才等战略情况，并监测有关战略的执行情况及进度，促进集团的宏观战略在微观得到落实，避免大的偏差。2、维护6S管理报告数据的真实性。审计以审阅、抽查、复算、分析等方法，对财务原始数据、6S管理报告编制过程及相关资料进行检查，披露其中的问题及不合理
18、之处，提出具建设性的改进意见，维护6S管理报告数据的真实完整性。3、促进预算管理的层层落实。有的利润中心特别是有的基层利润点及新并购单位，对预算重视程度不足；另外由于考核激励与预算完成情况挂钩，预算管理中的人为因素对预算的客观合理性带来影响。而从审计角度对预算管理过程的检查审阅，可以起到帮助预算的推行的良好作用。4、引导考核评价体系与理念落实到基层。审计在这方面首先是通过审核，向利润中心、利润点推行集团的考评理念，促使利润中心、利润点充分重视考评工作；其次审计通过检查经营成果、管理机制，揭示经营中出现的一些主观或非主观的问题，并促使有关方面加以改进、完善，力求考评更加公平、公正、合理。,6S管
19、理体系的基本思路之六利润中心经理人考核体系,预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。,经理人考核体系与五步组合论,五步组合论（选聘CEO、组建团队、确定战略、形成竞争力、考评业绩）与6S管理体系有着内在的联系，从这幅关系图中可以清楚地反映出来（图2）。而且，五步组合论的核心是人（CEO和团队），6S是通过考评“人”来实现企业管理的循环上升。作为企业来说，管理
20、思路和管理体系一定要是一脉相承的，企业管理的核心都是围绕“人”来展开的，而6S管理体系与五步组合论在企业管理中的关系正是通过这个最为重要的方式-对人的评价来显示（图3），6S管理体系通过一整套战略性指标来评价五步组合论中的经理人和团队，从而达到导向的作用，保障战略的执行。因此，6S管理体系反应了五步组合论的核心思想。,6S管理体系的实施效果之一,6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。,6S管理体系的实施效果之二,6S战略管理体系,6S管理体系的作用从最初的仅仅是一套集团预算管理的报表工具，发展到今天
21、成为华润集团管理多元化控股企业的战略管理工具，它把华润管理多元化企业的理念与实践融为一体。 6S是华润的核心管理系统，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来；由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。6S是6个System的递进组合，按内在逻辑不妨可以重新表述为：利润中心业务战略体系（Profit center business strategy system）利润中心全面预算体系（Profit center master budget system）利润中心管理报告体系（
22、Profit center management reporting system）利润中心内部审计体系（Profit center internal audit system）利润中心业绩评价体系（Profit center performance measurement system）利润中心经理人考核体系（Profit center manager evaluation system） 6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时不断推进行业整合的一种体系。 6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综
23、合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，其目的不仅是解决会计管理方面的问题，而是要解决集团的系统管理问题，最终确立以战略为中心的管理系统。,6S的战略性思维,（1）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合；（2）在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业
24、务单元的日常经营上，借以进行过程控制；（3）在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据；,（4）对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力； （5）根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩；（6）最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。,6S管理体系透视,6S带来的酸甜苦辣,很多人曾经问过一个同样的问题：“每个月花那么多时
25、间和精力去做6S值得吗？它能带给你们什么？” 在利润中心未实行ERP，靠人工利用Excel完成每月少则几十张，多则几百张6S管理报表的制作工作的条件下，要每月达到这个要求是一件相当不容易的事情，每月大量6S管理报表的编制不是目的，而是提供一种供财务及其他管理人员根据这些管理比较报表进行分析问题并解决问题的手段。因此对财务管理人员来说，不但要有观察问题、分析问题的能力，还必须有提出解决问题方案的能力，这也是相当不容易的一件事情。 6S为企业提供的是一套管理方法，并不是一种固定的管理模式。各个公司需根据自己的实际情况，灵活地运用6S这个管理工具去进行自己不断变化的个性化管理。 6S带给我们的“苦、酸、辣”算不了什么，带给我们的“甜”才是最重要和最值得欣慰的。6S是一个动态的体系，需要不断地完善和改进。财务管理人员任重道远，仍需努力工作。我们如何利用ERP、MES等国际先进管理手段，如何在企业迅速扩展的过程中使各级管理人员在管理观念方面快速转变，从而实现“苦、酸、辣”磨合过程的缩短，快速进入“甜”的阶段，最终达到提高企业的凝聚力和管理水平等更深层次的问题，是值得我们进一步思考并解决的问题。,
