1、 第 九 讲公司财务管理体制设计集权与分权的界定集权与分权的趋势集团财务控制体制具体安排集团会计控制集团内部监控制度我国企业集团体制的改革与完善一、集团财务管理中集权与分权的界定发达国家大企业（集团）组织特制的类型与特征从组织机构的模式上把握集权与分权的界定从母子公司权力分配上把握集权与分权界限家大企 （集 ） 体制的发达国 业 团 组织主要 型和特点类1. 控股公司 （结构 Holding Company, 简称H型 ）：结构 几乎 有集中控制的体制。 置一 小型的 事 ， 集 的采没 设 个 总办 处 负责 团和 售；但每 成 企 仍有很大的 策空 ， 一 配 源。购 销 个 员 业 决
2、间 统 调 资 形成于19世 后期， 避免 品市 无序 而 建。纪 为 产 场 竞争 组2. 集 的、按 能 分部 的一元 （权 职 划 门 结构 Unitary Structure, 简称U型 ）：结构 有 大的 部， 部通 能部 下 生 位 行高度集中管庞 总 总 过职 门对 属 产经营单 实理，履行投 中心和利 中心 。子公司和生 位是成本中资 润 职责 产经营单心，自主 很小。往往使 部陷于具体 活 。权 总 经营 动 到1917年，美 在国资产总额 2000万美元以上的236家大型企业中，80%采用U型 。结构3. 多事 部或多分支 位 （业 单 结构 Multidivisional
3、 Structure, 简称M型 ）。结构 是一 分 式 ，公司 部由强有力的 行人 、 人种 权 结构 总 总执 员 参谋 员和金融人 成， 立若干 能部 ，如 裁 公室、 部、员组 设 职 门 总 办 财务人事部、 展部、 究机 ， 理 期 略 和整体 。发 研 构 负责处 长 战 问题 协调各事 部享有日常 利。业 经营权 其 起 多元化 略的 行有 。在兴 与 战 实 关 1949年幸福 志美杂 国500强工 企 中业 业 2/3以上的企 主要集中在一 品 ， 业 个产 领1969年 下 则 43.1%， 展 的企 上 扩 关业务 业 44.5%，其 12.4% 无 。 ，进 关领 与
4、 对应 1949年3/4的企业通过U型 ，结构运转 20.2%为M型；1969年， 有20.4%为U型企 ，业 79.4%的企 建立 业 M型 。结构 M型 的 用 展、 的 有 。结构 运 还与 国发 扩张 竞争 关集权型财务体制存在于相对简单的、规模较小的集团公司。具体形式有： 直线制结构 特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指挥与管理职能，不设专门的职能结构。 要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识和能力。 优点：机构简单，决策迅速，责权明确。 确定：缺乏合理分 和 ，领导者 于 务，一 人决定 于 专行。职能制结构特点：集团公司 要的职能机构分 握各 职能的指挥权，有权对下属公
5、司发 和指 。下级不 要 从直线上级的指挥， 要 从上级职能部门的指挥。优点：专业分 ，公司管理currency1度大的“要。缺点： 形fi领导、 不统一、相fl ，管理上的和 。直线职能制特点：管理人分类一类”有对下级行指挥和 的权力，对组织的 有全部责的指挥人 一类能对下级行业务上的指导，不能直接指挥和下达的职能人。优点：能会 的fi领导，能发挥职能人的专业特。缺点： 职能机构 较的 。分权型财务体制存在于相对的、规模较大的大型特大型集团公司。具体形式有： 业部制特点：把公司的 业部，各 业部在母公司的统一领导下行 ， ， 。 业部 中 ，对母公司 有完 计的责。 ： 、规模大、 、 、
6、和 较大的集团公司。优点：集团公司的 务，能集中力 公司的 ，各 业部 的 有 于改 体效率。缺点：各 业部 的 度大，公司和各 业部都 职能机构，会机构重叠，加大管理费 。矩阵式结构特点： 职能分的纵 关 和 务分的 关 相结合。 ： 众、开发周期、有重的阶段、“要专业知识的公司。优点：从 某一 投资项目的 、设计、试制 ，能把各类专家集中在一起。缺点：组织关 比较，人 短期 的行倾 ， 项目理 矛盾。维制结构特点：财务管理 统 三 方面组，即 分 业部，形结 中 职能分专业参谋机构，形专业本中 分专门机构，形 结 中 。 ：跨国公司规模巨大的跨 公司。优点： 上述三方面代表共 组的 业委会领导各类 的 销、财务 ，以 于 关 、及 沟通信息，改决策质量。
