1、2012 年上半年系统集成项目管理工程师考试下午试题分析与解答试题一（ 15 分） ：某信息系统集成企业随着规模的扩大， 决定委派小王专门对合同进行管理， 其职责主要是分析和审核各项目合同， 以防止潜在的合同风险。 小王上任后， 根据一般原则梳理了合同管理的主要内容， 在此基础上制定了公司的合同管理制度， 并将该制度分发给各项目组和职 能部门。 同时将自己的职责主要确定为对所有项目合同进行分析和审核， 降低项目的合同风险。【 问 题 1】 （ 3 分）请简要说明小王制定的合同管理制度主要应涉及哪些方面的管理。【 参 考 答 案 】 ： 合 同 管 理 主 要 包 括 ：1合同签订管理。2. 合
2、同履行管理 。3. 合同变更管理 。4. 合同档案管理 。【 问 题 2】 （ 6 分）任何合同都不可能穷尽合同规范中的所有细节， 因此合同分析就成了合同管理的一个重要环节。请指出小王进行合同分析时应重点关注的内容。【参考答案】：重点关注的内容包括 ：1. 当事人各自权利、义务。2. 项目费用及工程款的支付方式。3. 项目变更约定。4. 违约责任。5. 质量验收标准、验收时间。6. 技术支持服务。7. 损害赔偿、保密约定、合同附件。【 问 题 3】 （ 6 分）结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸对应栏内，正确选项写“ Y”，错误选项写“ X”） ：（ 1）合同索赔的内容包括：根据权利
3、提出的要求；索赔款项；根据权利而提出法律上的要求。（ 2）合同档案的管理，也即合同文件管理，是整个合同管理的基础。（ 3） 合 同 监 督 就 是 对 合 同 条 款 经 常 与 实 际 实 施 情 况 进 行 比 对 ， 以 便 根 据 合 同 来 掌 握项 目的进展，以保证设计、开发、实施的精确性，并符合合同要求。（ 4） 对 项 目 质 量 、 数 量 、 内 容 等 方 面 做 出 的 微 小 变 动 ， 由 于 对 项 目 影 响 不 大 ， 因 此不 需要报建设单位批准，只需要现场监理师审核通过即可。（ 5） 项目的合同控制指为保证合同所规定的各项义务的全面完成，以及合同分析的结果
4、 为 基 准 ， 对 整 个 合 同 实 施 过 程 进 行 全 面 监 控 、 检 查 、 对 比 、 引 导 及 纠 正 的 管 理 活 动 。 合同 所规定的各项权利不包括在其中。（ 6）反索赔是指承建单位向建设单位提出的索赔。 X【参考答案】：Y、 Y、 X、 X、 X、 X试题二（ 15 分）某公司技术人员人力成本如表 1 所示。分析师 设计师 程序员 测试工程师日均成本（元） 350 300 400 300项目经理根据项目的总体要求制定了某项目的网络资源计划图（图 1 所示，单位为日，为简化起见，不考虑节假日） ，并向公司申请了 2 名系统分析师负责需求分析， 3 名设计师负责系统
5、设计， 10 名程序员负责子系统的开发和集成， 2 名测试工程师负责系统测试和发布。项目经理估算总人力成本为 27400 元 。【 问 题 1】 （ 4 分）请指出项目经理在人力成本的估算中使用了哪些成本估算方法。【参考答案】：确定资源费率、自下而上估算、参数估算【 问 题 2】 （ 7 分）第 9 日的工作结束时，项目组已完成需求分析、系统设计工作、子系统 -1 的开发完成了四分之一、子系统 -3 的开发完成了三分之一，其余工作尚未开展，此时人力部门统计应支付总人力成本 9400 元。请评价项目当前的进度绩效和成本绩效，给出调整措施，并预测原计划继续执行所需要的 ETC（ 完工尚需成本） 。
6、【参考答案】：据题意，第 9 日的工作结束时：应该完成的工作： 需求分析、 系统设计、 子系统 -1 的 1/4 、 子系统 -3 的 1/3 、 子系统 -2 。 实际完成的工作：需求分析、系统设计、子系统 -1 的 1/4 、 子 系 统 -3 的 1/3所以：PV =需求分析 + 系统设计 +子系统 -1 的 1/4+ 子系统 -3 的 1/3+子系统 -2=350( 元 / 人 * 天 )*2( 人 )*3( 天 )+300( 元 / 人 * 天 )*3( 人 )*5( 天 )+400( 元 / 人 *天)*5( 人 )*1( 天)+400( 元/ 人*天 )*2( 人)*1( 天)+
7、400( 元/ 人*天)*3( 人)*1( 天)=10600 （元）EV =需 求 分 析 + 系 统 设 计 +子 系 统 -1 的 1/4+ 子 系 统 -3 的 1/3=350( 元 / 人 * 天 )*2( 人 )*3( 天 )+300( 元 / 人 * 天 )*3( 人 )*5( 天 )+400( 元 / 人 *天)*5( 人 )*1( 天)+400( 元/ 人*天 )*2( 人)*1( 天)=9400 （元）AC =9400 （元）CPI =EV/AC=9400/9400=1SPI =EV/PV=9400/10600=0.89当前，成本持平、进度落后。调整措施：用高效人员替换低效率
8、人员、赶工、快速跟进。根据题目可知： BAC=27400完工尚余成本： ETC=(BAC-EV)=27400-9400=18000 （元）【 问 题 3】 （ 4 分）假设每名项目组成员均可胜任分析、设计、开发、集成、测试和发布工作，在不影响工期的前提下， 可重新安排有关活动的顺序以减少项目所需人数， 此种情况下， 该项目最少需要（ ）人，子系统 -3 的开发最晚应在第（ ）日开始。 请你将上面的叙述补充完整（将空 白处应填写的恰当内容写在答题纸的对应栏内） 。【参考答案】：该项目最少需要（ 8） 人，子系统 -3 的开发最晚应在第（ 12） 日开始！ 活动、人员、时间安排：第 x 天 1 2
9、 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18活 动 和 需 需 需 系 系 系 系 系 子 子 子 子 数 数 集 集 测 测人数 求 求 求 统 统 统 统 统 1 1 1 1 据 据 成 成 试 试分 分 分 设 设 设 设 设 开 开 开 开 开 开 5 5 2 2析 析 析 计 计 计 计 计 发 发 发 发 发 发 人 人 人 人2 2 2 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人子2子3子3子3开 开 开 开发 发 发 发3 2 2 2总人数 2 2 2 3 3 3 3 3人8 5 5人7
10、人7人7 5 5 2 2试题三（ 15 分）A 公 司 近 期 成 功 中 标 当 地 政 府 机 构 某 信 息 中 心 的 信 息 安 全 系 统 开 发 项 目 。 公 司 任 命 小李为项目经理，配备了信息安全专家张工，负责项目的质量保证和关键技术。小李为项目制定了整体进度计划， 将项目分为需求、 设计、实施和上线试运行四个阶段， 项目开始后， 张工凭借其丰富的经验使开发过程得到了很好的质量保证， 需求和设计顺利通过了张工的把关。 小李认为后续阶段不会有什么太大的问题。 开发阶段过半时， 公司领导通知小李发生两件事情， 第一是公司承揽新项目， 需要张工调离； 第二是信息中心进行了人事调
11、整，更换了责任人。小李向公司领导承诺，一定做好配合工作，保质保量完成项目。张工调离后， 小李亲自负责质量保证和技术把关。 项目实施完成后， 信息中心的新领导对该系统相当重视， 委派信息中心技术专家现场调研和考察。 小李为此专门组织技术人员与 信息中心专家讨论软件开发技术， 查看部分关键代码， 并考察了部分程序的运行结果。 现场考察后，信息中心专家认为 A 公司编写的代码不规范，安全性存在隐患，关键部分执行效率无法满足设备要求，不具备上线试运行的条件。信息中心领导获悉上述情况后，决定邀请上级领导、业界有关专家并会同 A 公司主要负责人组织召开项目正式评审会。【 问 题 1】 （ 5 分）结合案例
12、，分析小李在质量管理方面存在的问题。【参考答案】：1、未制定详细的项目质量管理计划，只是制定了整体进度计划2、质量职责分配不合理，人员不足，经验不够（张工调离后，小李亲自负责质量保证和技术把关）3、质量职责分配不及时（小李为此专门组织技术人员与信息中心专家讨论软件开发技术）4、需求和设计未经过外部评审就付诸执行5、进度计划中缺少测试阶段等质量控制环节（现场考察后才暴露问题）6缺少风险评估及应急处理（小李认为后续阶段不会有什么太大的问题）【 问 题 2】 （ 6 分）（ 1）简要分析信息中心组织的正式评审会可能产生的几种结论。（ 2） 如经评审和协商后 A 公司同意实施返工， 简要叙述小李在质量
13、管理方面的后续措施。【参考答案】：（ 1）1 、组织上线试运行，加强后续质量控制2 、修复前一阶段发现的问题3 、按照变更流程调整项目的进度、成本和范围基准（ 2）1 、科学制定项目后续的质量管理计划2 、合理分配质量职责3 、实施和加强测试、评审等质量控制环节4 、提前准备和启动返工后的上线试运行工作5 、加强与客户的沟通和交流【 问 题 3】 （ 4 分）项目经理组织技术人员与信息中心专家讨论软件开发技术， 查看部分关键代码， 这种质量控制的方法称为（ 1） ；信息中心专家实际运行程序，考察其执行效果和效率，这种质量控制方法是（ 2） 。请将上面的叙述补充完成（将空白处填写恰当内容写在答题
14、纸的对应栏内）【参考答案】：（ 1 走查） 、 （ 2 测试）试题四（ 15 分）某电力系统公司拟通过信息化来提高生产管理水平， 决定开发一个生产过程的管理信息系统，经过招投标，与信息系统集成企业 A 公司签订了生产过程管理信息系统开发合同。公司委派小张担任这个项目经理， 公司项目办公室和小张一起根据合同制定了项目章程。 小张很快组建了项目团队并安排李工负责项目的需求分析， 赵工负责项目是设计、 开发与实施。李工带领需求分析小组经过实地调查， 认真编写了需求分析说明书， 并与电力系统公司的有 关人员一起对需求进行了评审。 但是由于电力系统公司的业务十分繁忙， 双方并没有在需求说明书中进行签字确
15、认。A 公司同时进行的信息系统开发项目比较多，李工在完成生产过程管理信息系统的需求分析说明书后，转到了另外的项目开发组。 在赵工带领的开发小组进行设计与编码的过程中， 客户经常提出一些小的改动。 赵工认为满足客户的需求很重要， 所以， 能改的就改了， 没有与 A 公司的其他人进行协商。在系统交付的时候， 电力系统公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现， 实现的需求也有很多不能满足业务的要求， 与原来预期的需求差别很大， 必须重新确定与实现这 些需求后才能验收， 此时由于李工已经不在项目组， 没有人能够清晰地解释需求说明书。 最终项目延期超过 50%， 电力系统公司对系统的延期表示了强烈的
16、不满。【 问 题 1】 （ 5 分）结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸对应栏内，正确选项写“ Y”，错误选项写“ X”） :（ 1）项目范围确认可以针对一个项目整体的范围进行确认，也可以针对某一个过程进行阶段的范围进行确认。（ 2） 项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的最少的工作。（ 3） 变更是不可避免的，因而不必强制实施某种形式的变更控制过程。（ 4）影响项目范围的变更请求批准后，项目范围管理计划不必修改。（ 5） 项目变更控制应当与任何综合项目管理信息系统结合为整体， 共同控制项目范围。【参考答案】：Y、 X、 X、 X、 Y【 问 题 2】 （ 6 分）简要分析本案
17、例中的范围变更控制存在哪些问题？【参考答案】：（ 1）制定项目章程和批准项目是由项目外的更高一级组织，或大型项目管理，或项目组合管理部门负责的（ 2）没有进行合理的人力资源计划，小张很快组建了项目团队，导致李工撤离后无人负责需求（ 3）没有制定明确的项目管理计划、范围管理计划（ 4）需求没有经过评审、确认就形成需求说明书，并开始了后续的设计工作（ 5）项目范围是否变更，应遵循规范的变更控制流程（ 6）范围变更没有与客户取得一致意见（ 7）缺乏沟通和周期监控【 问 题 3】 （ 4 分）你认为是否不管项目大小， 都应该成立变更控制委员会？如果需要， 变更控制委员会由哪些人组成，如果不需要，请说明
18、理由。【参考答案】：不管项目大小，都应该成立变更控制委员会。变更控制委员会的成员通常包括项目经理， 用户代表， 软件质量控制人员， 配置控制人员。试题五（ 15 分）阅读以下说明 ，请回答问题 1 至问题 3， 将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】A 信息系统集成公司有员工 50 多名，其中技术部开发人员有 30 多人。公司采用矩阵式的组织结构。 公司的主营业务是开发企业信息化建设方面的项目， 业务较为繁忙， 一般有十多个项目在同时进行。 由于技术人员有限， 为保证各个项目的进展， 人员在项目间的兼职与交叉很严重。一个技术开发人员在 M 项目上工作两天后，很可能转入 Y 项目工作，过了三天，又
19、再回到 M 项目工作。项目的文档一般采用各自的命名方式进行管理，客户提出的修改也是各自负责， 在技术开发人员的本地机上进行开发。 当技术开发人员重新回到原项目 时， 他不得不花大量的时间去熟悉原来的工作， 找出原来的文档与程序等， 还要了解项目组其他人的工作进展， 向相关人员索求需要的开发成果。 当一个项目进行到提交期限时， 不得不花费大量的时间找出相匹配版本的相应成果，集成为符合客户要求的可交付的系统。【 问 题 1】 （ 4 分）针对本题案例中的情况，从软件配置管理的角度，分析出现这种情况的原因。【参考答案】：1、不能同时兼任配置管理员，精力不够，无法完成配置管理工作2、版本管理没有做好3、项目中没有建立基线，导致需求、设计、编码无法对应4、没有做好变更管理5、项目经理的项目计划安排有问题6、项目经理没有项目管理经验，不适合项目经理的职位7、项目经理没有做好沟通管理工作8、项目的范围管理没有做好，导致范围蔓延9、项目的风险管理没有做好，导致风险加大造成了不必要的损失。【 问 题 2】 （ 6 分）请指出配置管理包括哪几方面的活动。【参考答案】：制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、版本管理、变更控制、配置状态报告、配置审计。
