1、本科毕业论文（20_届）格兰仕集团的成本领先战略研究所在学院商学院专业班级工商管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日格兰仕集团的成本领先战略研究目录摘要关键词ABSTRACTKEYWORDS1引言12成本领先战略内涵221成本领先战略概述2211成本领先战略的概念2212实施条件222成本领先战略优劣势分析3221优势分析3222劣势分析4223风险分析43格兰仕集团实施成本领先战略的原因分析531市场前景广阔532市场竞争弱533成本领先54格兰仕集团成本驱动因素分析541人力方面的成本因素642物力方面的成本因素643财力方面的成本因素75格兰仕集团成本领先战略的实施751格兰仕集团成
2、本领先战略的实施过程7511扩张规模7512大规模运输、储存和无差异广告宣传8513大规模采购8514规模经营852格兰仕集团成本领先战略实施效果8521增强优势，取得利润9522增高对手门槛9523刺激国内需求9524增强国际市场的竞争优势96格兰仕集团成本领先战略的对策建议10参考文献12致谢13格兰仕集团的成本领先战略研究1摘要在我国当前的条件下，市场竞争是很激烈的，优胜劣汰，一个企业如果没有属于自己的优势，那么在市场中是很难立足的。按照美国哈佛大学教授迈克尔波特的竞争优势与竞争战略理论，企业的可持续战略竞争优势主要有二个低成本和差异化。不同的企业适合的战略也不同。本文将结合格兰仕的实例
3、具体分析成本领先战略的实施过程及效果，并进行对策总结，为中国企业提供一个成本领先战略成功实施的案例，帮助企业的发展。关键词竞争优势；低成本；成本领先战略ABSTRACTINCHINASCURRENTCONDITIONS,MARKETCOMPETITIONISVERYINTENSEANDBALANCE,IFANENTERPRISEISNOBELONGTOHISADVANTAGE,SOTHEMARKETISDIFFICULTTOSTANDOUTACCORDINGTOHARVARDUNIVERSITYPROFESSORMICHAELPORTERCOMPETITIVEADVANTAGEANDCOMPE
4、TITIONSTRATEGYTHEORY,ENTERPRISESSUSTAINABLESTRATEGYCOMPETITIVEADVANTAGEISTHEREARETWOLOWCOSTANDDIFFERENTIATIONDIFFERENTENTERPRISESUITABLESTRATEGICALSODIFFERENTTHISPAPERCOMBINESGLANZEEXAMPLESCONCRETEANALYSISCOSTFIRSTSTRATEGYIMPLEMENTATIONPROCESSANDEFFECT,ANDCOUNTERMEASURESFORCHINESEENTERPRISESUMMARY,P
5、ROVIDEACOSTLEADERSHIPSTRATEGYCASEOFSUCCESSFULIMPLEMENTATIONOFTHEDEVELOPMENT,HELPENTERPRISEKEYWORDSCOMPETITIVEADVANTAGELOWCOSTCOSTLEADERSHIPSTRATEGY格兰仕集团的成本领先战略研究21引言在波特的战略分析框架中，成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略是企业在战略管理中可以选择的一般性的战略。成本领先战略是三种基本战略中最明确的一种，它要求企业面向以成本为竞争中心和导向，使企业成为该行业中的低成本厂商。成本领先战略是通过控制成本获取竞争优势、赢得超额利润的
6、战略。我国实施成本领先战略较为成功的范例，包括格兰仕集团、长虹集团，邯钢集团等等。本文就是通过格兰仕集团的案例，分析成本领先战略。格兰仕集团最开始是制作羽绒服装的，1978年9月28日，由梁庆德带领10余人筹办了羽绒制品厂。1992年6月，正式更名为广东格兰仕企业（集团）公司，下分羽绒厂和4个合资公司，集团公司的总产值达到18亿元。格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值18亿元人民币，年出口达2300万美元，对于格兰仕来说，这是巨大的成功。1993年，第一台微波炉诞生，产量1万台。进入20世纪80年代后期，轻纺行业竞争日益激烈，行业利润的水平也不断降低。尽管经过了近10
7、年的艰苦创业和不断的努力，格兰仕在轻纺行业构筑起了一定的竞争优势，但是也正如格兰仕创始人梁庆德所说的一样，羽绒制品、毛混纺纱等产品的附加价值和档次较低、市场竞争大，企业要扩大发展，就必须另辟途径。1995年，格兰仕集团的国内市场占有率为251，居全国第一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生产微波炉。目前的格兰仕集团的规模占地面积为60万平方米；员工人数为11000人，其中大专以上毕业的专业人员占28，平均年龄27岁；品种数量480多种。在决定选择微波炉市场后，因为当时我国企业普遍缺少核心技术，创新能力不足，加之产品同质化程度较高，导致价格成为企业最普遍的竞争手段，而影响价格的最重要因素就是成本，成本
8、问题自然而然成为企业最为关注的问题之一。格兰仕集团是成本领先战略的忠实信奉者，它的战略就是在市场竞争中使用降价的手段，确保总成本领先的优势。基本思路就是生产规模每上一个台阶，价格就会大幅下降。当生产规模达到125万台时，格兰仕集团就会把出厂价格定在规模为80万台的企业的成本价以下；如果规模达到了300万台时，格兰仕集团又会将出厂价格调为规模为200万台企业的成本线以下。凭借着成本领先战略和OEM，格兰仕集团在行业中的绝对领先的地位使其逐渐垄断全球的微波炉市场。2成本领先战略内涵21成本领先战略概述211成本领先战略的概念成本领先战略是指企业通过在研究开发、生产、销售和广告等领域降低成本，使企业
9、的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。该战略的唯一关键点就是成本，一切工作围绕成本，唯一目标就是尽可能降低成本，减少一切不必要的开支，从而达到赢利的最终目的。同时，成本领先战略需要企业在较长的时期内，通过加强成本的控制和低廉的价格来扩大企业的市场占有率，从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势。格兰仕集团的成本领先战略研究3212实施条件成本领先战略的实施也是有条件限制的，并不是所有行业和所有企业都能够适用的，这些条件大致可以分为外部条件和内部条件。外部条件主要有第一，企业所处产业的产品基本上是标准化和同质化的，由于产品在性能和功能方面几乎没有差异，那么影响消费者购买
10、决策的重要因素就是价格的高低。一类产品的质量和功能的同质化程度高的话，消费者必定会选择价格低的，这是最自然的道理。相反，如果产品的质量和功能不相同，例如苹果和米饭，它们的价格肯定是不相同的，自然也没有可比性。所以，企业要决定选择成本领先战略，就需要了解企业自己的产品所处的行业和产品的特征，只有产品是标准化和同质化的，才能实行成本领先战略。第二，企业产品的市场需求是具有价格弹性的。价格弹性表明供求量对价格变动的依存关系，反映价格价格变动所引起的供求的相应变动率，即供应量和需求量对价格的敏感程度。价格弹性是指其他因素（包括消费者的偏好、消费者的收入、其他商品的价格和人们对未来帝额预期）保持不变的情
11、况下，该商品本身价格的变动所引起的需求数量的变动。只有具有价格弹性的商品，由于成本低产生的价格低才会有优势。例如，珠宝首饰等奢侈品是具有价格弹性的，如果价格低就可以刺激消费者购买。第三，实现产品差异化的途径很少，很难进行特色经营以使自己的产品具有独特的优势。这条和第一条有点类似，只是程度的差别。一件产品具有自己独特的优势，那么就不可能用价格来衡量，来和其他商品比较。第四，现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。在价格竞争非常激烈的情况下，低价格才会有优势，才会吸引消费者。第五，消费者的转换成本很低。这样消费者就具有较大的灵活性，从而容易转向选择低价格、同质量的企业提供的产品。这条也是非常重要的。试
12、想一下，如果消费者的转换成本很高，高过了由于选择价格低的产品所产生的节省，那么消费者就不会转换自己的消费方向。内部条件，即企业本身必须具有的技能和资源第一，持续的资本投资和良好的融资能力。实施成本领先战略的前期，必定会有大笔数额的投入和亏损，产品价格必须要低于市场上其他任何的厂家，这一切是实施成本领先战略的必要前提，因此，企业必须具有持续的资本投资和良好的融资能力，否则熬不过前期的犹如和亏损，就不可能有后期大数额的利润。第二，生产加工的工艺技能。工艺技能不仅仅是对实施成本领先战略的企业重要，它对于任何企业都是非常重要的。一种好的、独特的工艺技能能够降低成本，因此，成本领先战略对工艺技能的要求也
13、是很高的。有一种好的工艺，就可以在很大程度上降低成本。第三，严格的劳动监督。有压力才有动力。懒惰是人类的天性，如果没有一点压力或者是约束，员工就会偷懒，而偷懒会造成成本的增加。因此，严格的劳动监督必不可少。第四，产品易于制造。需要降低成本就要求产品易于制造。易于制造又可分为批量制造和单位产品的制造程序简单。大批量制造即可以降低生产成本，又可以提高劳动效率。产品制造的程序简单也可以提高效率，进而降低成本。第五，分销系统是低成本。产品大量制造后就需要分销，而这个分销系统也是要求是低成本的。前面的制造成本低后，后期的分销成本也需要跟上，分销成本过高的话，也不可能降低产品的总体成本。格兰仕集团的成本领
14、先战略研究4第六，企业的产品要便于维修，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本。保持较宽的相关产品系列就可以分散成本。一个部件可以用于多种不同的产品，这样可以减少浪费，提高使用率，减少成本。第七，企业要有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价和承受初期的亏损，以攫取市场份额。第八，企业在组织上结构分明，责任明确，有良好的激励措施，进行严格的成本控制。这条对于任何企业都是很重要的。组织结构分明，责任明确，良好的激励措施和严格的成本控制，这些都是作为一个大企业能够正常有序运营的基础。以上是对实施成本领先战略的企业的要求，成本领先战略的好坏取决于适不适合企业，一个再好的战略，如果不适合企业那也就
15、无济于事。22成本领先战略优劣势分析每种战略都有属于自己的优势、劣势和风险，所以战略并没有绝对的好或者不好，只有适合或者不适合。作为企业的领导人，必须非常了解自己的企业，以便于为企业寻找和决定最适合的战略，帮助企业稳步成长。成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略，这三种经营战略根据实际情况不同，可适用于不同行业还有不同行业中处于不同发展期的企业。在此，仅就成本领先战略谈谈其优势、劣势和风险。221优势分析大多数企业在进行战略分析是都会把成本领先作为获得竞争优势的基础。一旦企业在行业范围内取得成本领先地位，那么它将拥有以下优势第一，能形成进入障碍。利用巨大的生产规模和成本优势形成进入障碍，使欲进
16、入该行业的企业望而却步。那些导致低成本的因素往往是潜在进入者需要克服的进入障碍。例如，在某些行业里，大规模生产在降低产品成本的同时，也提高了该行业的进入障碍。第二，能有效地防御来自竞争对手的抗争。当其他竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，取得领先地位的企业仍能获得适当的收益。当消费者的购买力下降，竞争对手增多，尤其是发生价格战的时候，成本领先地位可以起到保护企业的作用。第三，能获得高于行业平均水平的利润。低成本企业可以利用低价格的优势从竞争对手那里挖掘销售量和市场占有率，即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业扔可以获得高于行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战
17、略的选择上拥有更多的主动权。第四，能对抗强有力的买方。消费者讨价还价的前提是行业里有其他企业向其提供同类产品或者服务，一旦价格下降到低于最有竞争力对手的水平，消费者也就失去了与企业讨价还价的能力。第五，能有效应对来自替代品的竞争。因为替代品生产厂家在进入市场的时候，或者是强调替代品的低价格，或者是强调其优于现有产品的特征和用途。占据成本领先地位的企业在前一种情况下，可以通过进一步降低价格来抵御替代品对市场的侵蚀，在后一种情况下，企业仍然可以占领一部分对价格更敏感的细分市场。第六，能实现“低成本、较高的收益”的良性循环。企业通过某种方式取得了在行业范围内的成本领先地位后，一般情况下都会获得的较高
18、的市场份额，同时取得较高的利润。较高的利润又可以加速企业的设备更新和工艺变革，这样就反过来进一步强化了企业的成本领先地位。格兰仕集团的成本领先战略研究5成本领先战略的优势是很多的，但是企业也不可以盲目的、不顾一切地追求成本领先，一定要结合自己企业的实际状况，衡量一下企业适不适合成本领先战略，否则会一败涂地。222劣势分析虽然成本领先战略能有助于形成竞争优势，但是成本领先战略也具有其劣势，会对企业产生影响，主要有以下的不足第一，忽视其他能形成竞争优势的战略，成本领先是基础战略，企业成功还需要采用其他竞争战略。一般说来，在某项业务的整个寿命周期之中，只在较短的时期会出现明显的成本竞争优势。在业务进
19、入非成本竞争阶段之后，只懂得抓成本的企业便会失去竞争优势。因此，成本领先战略一般只作为一种基础的战略，企业竞争成功还需要采用其他的竞争战略，例如产品差别化战略等。第二，忽视能形成长期竞争优势的创新投资。对成本的畸形重视会将企业管理的重心引向追求短期成本目标，进而忽视了虽然在目前会有成本上升，但是却有利于形成企业长期竞争优势的研究开发及创新活动，降低企业对未来环境的适应能力。这时，企业实际上是忽视了对价值链的重新配置，而价值链的不断重新配置正是价值链发展的客观规律，对此规律的忽视将会导致企业失去未来竞争力。第三，破坏产业协作关系。企业过度重视成本的一个可能结果就是尽量地挤压供应商和破坏供应协定。
20、当供应商的利益被伤害到一定程度后，产业协作关系就会受到破坏，造成产业价值的整体下降。第四，企业内成本目标不协调。降低成本的目标在企业不同职能上的要求是不一样的，成本降低过程的特点在不同的职能活动中也是不同的。不分职能特征而提出统一的降低成本要求，有可能造成企业职能活动之间的冲突，甚至产生冲突成本和对冲突的管理成本。第五，形成成本和价值之间的冲突。企业活动的最终目的是要取得更大的价值，成本是形成价值不可缺少的一部分，降低成本是实现价值目标的手段。过度强调降低成本会将管理的重心从对价值目标的管理转为对成本手段的管理，造成成本和价值之间的矛盾。前文提到的忽视研究开发、忽视质量、忽视差别化、忽视产业协
21、作关系等都是这一矛盾的表现形式。成本和价值的矛盾使企业落入生产主导的管理方法，不能正确了解市场的要求。223风险分析虽然成本领先战略可以给企业带来竞争优势，但是采用这种战略也将面临一定的风险。首先，是被竞争对手模仿。产业的新加入者通过模仿或者是依靠对高新技术的投资能力，用较低的成本进行学习，以更低的成本参与竞争，后来者居上，致使企业丧失成本领先地位。其次，由于实施成本领先战略，高层管理人员或营销人员可能将注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化，这样就可能导致产品价格低廉，但不为顾客喜欢。最后，成本领先战略往往是依靠低价位来保持竞争优势的，一旦出现差异化的竞争者，其降价
22、的竞争方式势必使其获利空间大大缩小。3格兰仕集团实施成本领先战略的原因分析31市场前景广阔20世纪90年代初期，随着行业竞争的日益加剧，我国的轻纺行业开始进入成熟期，有些分支行业格兰仕集团的成本领先战略研究6甚至进入了衰退期，整个行业，特别是服装成品开始遭遇第一次行业大洗牌，一些企业开始游离出来，重新寻找出路，包括当时的格兰仕。然而，在90年代初期，我国的微波炉市场还处在萌发阶段。微波炉作为一种大众型的小家电产品，市场的前景是十分广阔的。再者，由于市场还处于导入期，产品销量是有限的，市场竞争也不激烈，市场还有大量可挖掘的空间。32市场竞争弱1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制
23、品的出口前景不佳，并达成共识从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向当时，大家电的竞争较为激烈；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。为此，格兰仕公司历经1年的市场调查，发现国内极具诱人前景的微波炉市场几乎已经被洋货垄断。经过反复的论证，1992年3月，格兰仕提出了调整产业结构的方向，即把以轻纺工业为主体的经营格局转移到以家电产品为龙头的多元化复合型企业的最初设想。这也就标志着格兰仕
24、对1980年提出的始终坚持以畜毛为原料的轻纺行业从事一体化经营战略的自我否定和创新。33成本领先格兰仕的领导层认为，要在自己所从事的行业或领域取得竞争优势，就必须迅速扩张规模，然后再把规模上的绝对优势转化成成本上的比较优势，从而迅速击败竞争对手。正是基于这种认识，格兰仕选择了成本领先战略。4格兰仕集团成本驱动因素分析成本是企业最为关注的问题，企业的一切活动都是为了赢利，而成本的降低是赢利最为有效的方法。影响成本的因素是多种多样的，要降低成本就可以从许多方面入手，也必须考虑到各个方面，保持企业的健康成长。41人力方面的成本因素工作是由人来完成的，因此，人力方面的因素是至关重要的，而影响人力资源因
25、素所导致的成本是巨大的，影响成本的人力资源方面的因素主要有第一，人员编制不合理。人员编制是指组织机构的设置及其人员数量的定额和职务的分配，由财政拨款的编制数额由各级人事部门制定，财政部门据此拨款。人员是公司最重要的资源，数量定额和职务分配都需要合理，不然对于企业的影响是很大的，不仅仅是成本。将合适的人放在合适的地方。第二，工作效率低。员工的工作效率低下就会使企业的成本增加，这是显而易见的道理。一位员工的工资是定的，而员工的产出偏少的话就会增加单位产品的成本。第三，人员能力不够。员工的能力对于企业是相当重要的，能力好的员工可以提高工作的效率，可以增加企业的收益，同格兰仕集团的成本领先战略研究7时
26、也降低了企业的成本。第四，劳动纪律松弛。没有规矩，不成方圆。作为一个组织，纪律是必不可少的。正规的企业都会拥有自己的企业的制度，制度的制定对于管理和成本都是非常重要的。第五，人员流动不合理。人员流动是指人们离开原来的工作岗位，走向新的工作岗位的过程。人员流动有四项基本原则用人所长原则；合理流向原则；最佳社会综合效益原则；自主原则。人员流动的不合理会造成企业的成本上升。第六，人员培训效果差。人员培训是企业有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递和管理告诫行为。经过培训后，如果员工并没有什么进步或者是并没有学到什么，那么培训就是失败的，而培训的费用就会增加成本。42物力方面的成本因
27、素物质资源是企业重要的资源，可以直接影响成本的高低，物质资源的控制十分重要。企业可以从以下几方面控制物质资源第一，缺少消耗定额或者定额不合理。消耗定额是指在生产企业现有的正常生产条件下，在企业内部平均设备状况和平均劳动熟练的程度下，在一段时间内生产某单位产品所耗用原材料的样本平均值。定额是一个标准，缺少标准就会没有计划，导致盲目生产，标准不合理同样会影响成本。第二，超储积压。物资的积压会造成资源的浪费，进而是成本的增加。第三，产品质量损失超标。由于质量的原因造成的损失，会增加产品的成本，损失越大，成本就越大。如果产品质量损失还超标了，这就需要企业加大重视。第四，设备生产能力过剩。生产能力过剩是
28、指，一个企业的经济主要靠其单一的为其他企业制造生产产品，没有依靠自己的技术含量。第五，能源的浪费。能源是非常重要的资源，当前社会对能源的重视程度也是很高的，如果能源都浪费了，那么企业还要怎么降低成本呢第六，物资的流失。第七，财产的安全。财产可以分为很多种类，有物质的，也有看不见的一些东西。财产的安全至关重要，财产的丢失必定影响成本。第八，固定资产的维护不够。固定资产是指企业使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。固定资产是企业的劳动手段，也是企业赖以生产经营的主要资产。因此，对固定资产的维护相当重要，会影响企业的成本。43财力方面的成本
29、因素财力方面的因素可以直接决定成本的高低，主要有第一，坏账损失。格兰仕集团的成本领先战略研究8坏账损失是指企业确定不能收回的各种应收款项，是由于坏账而产生的损失。坏账损失会减少企业的收益，增加企业的成本。第二，罚金、滞纳金。罚金和滞纳金直接影响到的是货币，必定会影响成本，罚金和滞纳金越多，企业的成本就越高。第三，缺少管理费定额或者定额不合理。管理费定额是指在生产企业现有的正常生产条件下，在企业内部平均管理费的样本平均值。定额是一个标准，缺少标准就会没有计划，导致盲目生产，标准不合理同样会影响成本。第四，不必要的请客、送礼、庆典等开支。作为一家企业，请客、送礼和庆典是必须的，但是如果是一些不必要
30、的请客、送礼、庆典等就只会增加企业的成本。第五，资金周转缓慢。资金周转率是反映资金周转速度的指标。资金周转缓慢会影响企业的正常经营，导致企业的成本增加。第六，财务和成本的分析、核算不够准确。财务和成本的分析核算不准确会影响企业的一些计划和总结，造成错误的计划或者总结，形成成本的增加。第七，资金的流失。第八，其他不合理的支出。5格兰仕集团成本领先战略的实施51格兰仕集团成本领先战略的实施过程格兰仕公司决定采用成本领先战略后，通过实行规模经营，有效地降低了单位直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本，成为了微波炉行业的成本领先者。511扩张规模格兰仕通过扩张规模，提高了对机器、设
31、备和厂房的利用效率，并且，工人的生产效率也在经验的基础上不断得到了提高。固定资产的利用效率和工人的生产效率提高可以降低单位产品的直接生产成本，从而降低了成本。512大规模运输、储存和无差异广告宣传实行大规模运输、储存和无差异广告宣传，有效地降低了单位产品的分销成本和推广成本。大规模的运输和储存可以减少单位产品的分销成本是显而易见的，大规模的运输就减少了运输的次数，从而减少运输成本；储存也就是将产品大规模运输后储存，这样就减少了运输成本，可同时也增加了储存成本，所以在这个问题上还需要通过生产与运作管理来科学协调。513大规模采购实行大规模的采购，增强了对原材料供应商的砍价能力，从而降低了原材料的
32、采购成本。大规模的格兰仕集团的成本领先战略研究9采购，原材料供应商就会采用薄利多销的做法，这样就可以将原材料的价格降低，正如平时买东西，买得多，优惠就多，这也就是批发商存在的道理。降低采购物资的成本就可以减少物资的成本，减少单位产品的生产成本。但是，这个大规模也是有限度的，并不是指无限制的越大越好。如果一次真的采购太多会导致物资囤积，浪费成本，反而造成成本的浪费，成本增加，起到反效果。514规模经营实行规模经营，降低了单位产品所包含的技术成本。例如，2000年格兰仕投入新产品研究开发的费用尽管高达2亿元人民币，但是平摊到1200万台产品上，每台增加的成本费用只有10多元左右而已，这就要远远低于
33、具有同样技术含量但生产规模较小的企业的技术成本。以上就是经济学上所说的规模效益，规模越大，单位产品的成本就越低，竞争优势就会越明显，竞争力就越大。52格兰仕集团成本领先战略实施效果20世纪九十年代初，中国微波炉市场存在很大的发展空间。当时，中国市场的微波炉渗透率很低。中国家庭微波炉保有率很低，1994年不足1，到1995年也不足4，1997年6月上升至105。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍。1993年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入427723元。据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。微波炉
34、使用知识缺乏则是另外一个中国消费者购买微波炉的障碍。中式烹饪一般会把多种原料和辅料在不同时间分别放入，这与微波炉一次烹制成功的特点相异，因而中国消费者往往只是把微波炉作为一个加热饭菜的工具。当时，中国本土微波炉市场的厂商数量很少，并且规模都不大。1992年，中国微波炉行业主要有蚬华国产第一、松下进口第一、飞跃、水仙四个品牌。1993年，国内市场份额最大的是蚬华，约占50，但其在国内的年销量也不过12万台。尽管市场空间大，但是由于价格和微波炉使用知识障碍，企业很少希望通过低价拓展国内市场。进入中国市场的跨国公司，产品价位都相对较高，主要针对少数城市高端消费者。格兰仕在选择了成本领先战略后，一切重
35、心都是围绕着如何降低成本进行，并且分为几方面来分别降低各类成本，最终达到降低单位产品的总成本。成本的优势并不是一朝一夕能够建立的，需要前期的付出，要能放长线，掉大鱼，能够坚持到成本体现出它的优势。许多小企业会因为经不住前期的亏本，在未体现出成本优势前就倒闭了。终于在付出了巨大努力后，成本领先战略也为格兰仕企业带来了巨大的辉煌，主要表现在四个方面。521增强优势，取得利润增强了格兰仕企业在行业中的竞争优势，从而使其获得了比竞争对手高得多的利润。格兰仕比竞争对手具有成本优势，企业为了净化市场，从1996年开始就发动了多轮价格站，结果就是杀得微波炉市场刀光剑影、血雨腥风。在格兰仕的大举进攻下，大部分
36、微波炉生产企业纷纷倒闭，甚至连海尔、荣事达这样的大企业也输得头破血流，绝无招架之力。对于格兰仕的低价策略，同行企业纷纷谴责，甚至大骂其为杀手、屠夫和大白鲨等，但格兰仕仍然是我行我素，其副总经理俞尧昌甚至还公开宣称我们就是要把一些中小企业在尚未成熟之前扼杀在摇篮里。那些对手在格兰仕降价之初以为是在库存甩卖，降价只是战术性的，没想到其降价是战略性的，趁对手没反应过来就一浪推一浪，直到把对手打趴下为止。格兰仕的办法就是把规模上的绝对优势转化为成本上的绝对优势，采取了竞争导向定价策略。针对有的企业指责格兰仕把价格压得很低，根本赚不了钱的说法，俞尧昌则解释说我现在每年科研投入115个亿，分摊到每一台的科
37、技成本才20多块钱。如果产格兰仕集团的成本领先战略研究10量不过10万台的话，115亿分摊到每一台就是1000多块钱。同样的技术性能，同样的投入，我现在卖40多块指技术附加值，还有利可图，你1000多块，不就死掉了吗我们的办法是把规模上的绝对优势，转化为成本上的比较优势，采取竞争导向定价策略。对手规模60万台，格兰仕保本规模就是100万台；对手规模100万台，格兰仕就采取保本规模200万台。就这样，不断加高门槛，对手做的越多，亏得也就越多。总之，格兰仕企业的成本领先战略不仅击败了行业中的对手，而且也取得了丰厚的利润，使格兰仕快速成长。522增高对手门槛格兰仕的成本领先战略加高了微波炉行业的进入
38、门槛，致使竞争对手望而却步，也避免了微波炉行业的恶性竞争。我国企业和市场的不成熟性，导致一旦市场上有某种产品看好，就会有许多企业一哄而上，结果生产过剩，最后厂家为了有限的市场份额而互相残杀，结果造成国家的有限资源消耗殆尽。在微波炉行业，由于格兰仕实施了成本领先战略，进而降低了微波炉的售价，从而有效的阻止了竞争者的进入，也避免了微波炉行业的恶性竞争。523刺激国内需求促进了人们对微波炉产品的需求和创造了微波炉的市场，从而使微波炉在我国得以快速普及。在1992年，格兰仕刚进入微波炉行业时，微波炉在发达国家已经是相当普及，当时，美国每一百户的拥有率高达80台左右，日本为50台左右，韩国为50太左右，
39、西欧拥有率为40左右，而我国的城镇居民拥有率才34台。除了饮食习惯外，阻碍微波炉在我国普及的最重要的因素就是价格。当时一台微波炉的价格高达20003000元，这对于还不不太富裕的中国人来说，显然是难以接受的。格兰仕通过扩张规模，进而大幅度降低价格，将几千元的奢侈品变成几百元的普通的家用电器，最便宜的仅卖290元，这也就极大地刺激了人们的需求，从而使微波炉快速进入千家万户，使我国老百姓也提早享受到了这以现代文明成果和提高了国人的生活质量。524增强国际市场的竞争优势在过去，国际微波炉市场一直是日本和韩国的天下，两国的最高微波炉年出口量分别高达800万台和1600万台。但是随着格兰仕的生产规模扩大
40、，其性价比的优势在国际市场上日益凸显。例如，同一档次的微波炉，格兰仕每台的成本仅为400元，而日本每台的成本则高达600元，这样就可以得出格兰仕每台卖450元仍然有利可图，日本则要卖600元以上，否则是要亏本的。格兰仕微波炉具有明显的性价比优势，因而在国际市场上发动的进攻战能够频频得手。格兰仕以低廉的价格和超凡的质量赢得了世界消费者的青睐。因此，格兰仕也被世界消费者联盟这一权威组织授予“世界消费者满意企业”。总之，格兰仕的成功是源于成本领先战略的实施。格兰仕选对了战略，而且始终如一地坚持，这便是格兰仕成功的基石。我相信，格兰仕的成功经验对于我国众多的企业都具有极大的借鉴意义。6格兰仕集团成本领
41、先战略实施的对策建议微波炉行业是我国品牌集中化程度较高的一个行业，格兰仕集团占有国内60左右的市场份额，欧洲35的市场份额，可以说是一个“寡头垄断”的行业。由于微波炉这类产品的技术壁垒不高，格兰仕格兰仕集团的成本领先战略研究11集团赢取优势靠的是建立成本壁垒。充分利用丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略。把美国最先进的微波炉变压器的生产线搬到了企业，以每台8美元的成本价为美国公司供货（美国企业的成本是30多美元），又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台5美元供货（日本的变压器价格是20多美元）。格兰仕集团算了这样的一笔账引进来的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间为2430小时，而在格
42、兰仕集团的工人三班倒，每周开工时间可以达到156个小时，产能利用率在90以上。仅仅通过这一项，单位产品的固定生产成本就可以下降58倍。格兰仕集团凭借其少有的红海战术成本领先战略一下子获得占有市场的先机，说到微波炉，第一个想到的就是格兰仕集团。成本领先战略需要追求的是行业内最低成本而非较低成本，因此，在一个行业内只能有一家能运用此种战略获胜。奉行成本领先战略的格兰仕集团，在市场上挥舞着价格大棒，所向披靡。虽然格兰仕集团大大提高了行业的进入门槛，取得了大部分的市场份额，但是这种格局是否能够维持长久呢这个问题令人心生疑虑。而且现在的原材料价格和人工的成本不断上涨，会令格兰仕集团本身也没有从中捞到多少
43、好处。第一，成本领先战略的优势主要来源于两个方面如果以与竞争者相同或者是相近的价格销售产品，那么成本领先者将获得更高的利润，将成本优势转化为财务优势；如果是以低于竞争者价格销售，那就可以低价来冲击市场和渗透市场，获得更高的市场占有率，而市场占有率的提高又可以促进生产规模的扩张，从而对竞争者设置一种规模门槛，规模的扩大又会降低成本，进而对竞争者设置成本门槛。然而，就算是兔子，被逼急了也是会咬人的，同理，格兰仕集团的竞争对手在无路可走的情况下也是会与之来个鱼死网破的搏斗。如果竞争者与格兰仕集团大打不要利润的甚至不要成本的价格战，那就会使格兰仕集团的成本领先战略在实施的同时大打折扣。第二，格兰仕集团
44、在成功实施成本领先战略之后，机构变得非常庞大，面对庞大的队伍，管理的难度加大。正如元朝一样，虽然版图上的面积非常大，但是在管理上非常松散，最后导致其迅速走向了崩溃。对于格兰仕集团，必须整合其所拥有的资源，做到资源配置的合理化。一下子庞大起来的格兰仕集团必定是有众多的员工，员工多了，对追求成本最低的格兰仕集团造成的影响也是不容忽视的。格兰仕集团的营销机构遍布全国各地，售后服务的质量是否还能够让人满意和放心呢如果不能，就会在很大程度上影响格兰仕集团的品牌信誉度和产品良好的形象。第三，资金的运转也是不可不考虑的问题。格兰仕集团把上千万的羽绒服等的纺织业放弃，可见成本领先战略需要的运转资金是非常庞大的
45、，例如，必须加大研发投入力度。目前，研发总投资已经超过10亿元，万一资金运转不灵，银行准备金率又高，格兰仕集团的成本领先战略还可以奏效吗虽然也显示了格兰仕集团进入市场、占领市场的决心，但是一个大企业不能不居安思危，不能够不想其长远的发展。现在是微利的市场，格兰仕集团又没有从中获得多大的利润，而且对于如此多的投入在近期是不可能马上收回的。格兰仕在占领市场后，会不会重新提高价格这个疑问也一直在人们的心中萦绕着。第四，消费者的青睐和信任程度。对于格兰仕集团的产品质量能否保证，消费者也心有疑虑，毒刺低廉的价格多少会让人有点不放心。过去的福特就有给我们一个很好的教训，产品的单一和无差别会影响消费者的选择
46、。因此，在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或者是相近。如果成本领先，采用低价策略，但是产品质量低于竞争者，顾客从低价中得到的利益尚不足以弥补其在质量上面损失的价值，那么企业的竞争优势仍然是建立不起来的。过于低廉的价格会令一部分消费者流失，就像是奇瑞QQ一样，高档的消费者就不会选择，这是身份地位象征的作用原理。贴牌制造，即OEM，就是外国企业提供牌子或者是原材料，有中国的企业进行加工生产，最后交付产品。OEM也是格兰仕集团成功最关键的一点，是格兰仕集团的制胜法宝。格兰仕集团运用贴牌制造不仅武装了自己，也巧妙的避开了反倾销和反垄断的嫌疑，甩掉了市场风险，不花钱或者是少花钱就收购了别人的资产，获得了别人现成的市场，取得了自己的利润空间。最初实行贴牌制造的是三星企业，如果格兰仕集团能够成功借鉴三星的例子，我相信会有更大的收获。如果格兰仕集团能够把以上的问题也一一解决，那么他的成本领先战略就是非常成功的，可以实现从红海战略向蓝海战略的顺利过渡。格兰仕集团的成本领先战略研究12参考文献1何大维，彭尚平企业如何实施成本领先战略J商场现代化2009年1月总第563期，101
