1、宁波航通公司绩效管理研究1本科毕业论文（20_届）宁波航通公司绩效管理研究所在学院商学院专业班级工商管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日宁波航通公司绩效管理研究2目录摘要关键词ABSTRACTKEYWORDS目录21宁波航通公司概况411宁波航通公司简介412宁波航通公司组织结构图42宁波航通公司绩效管理现状分析521宁波航通公司绩效管理概况522经营层绩效考核现状5221考核目的与对象6222薪酬构成6223考核指标6224基准年薪标准及考核基数6225风险收入6226其他事项723各职能部门领导绩效考核现状724公司一般员工绩效考核现状83宁波航通公司绩效管理问题分析831管理层将绩
2、效考评等同于绩效管理832管理层与员工缺少双向沟通833缺乏科学的绩效考评体系9331绩效评估内容模糊笼统9332绩效评估周期设置不当9333绩效评估流程简陋粗糙9334结果应用单一且没有激励效果934人情化现象严重，绩效考评流于形式1035绩效管理不能服务于公司战略目标104宁波航通公司绩效管理体系的建立1041绩效计划制定11411绩效计划内容11412绩效计划制定步骤1142绩效实施与管理11421持续的绩效沟通11422信息记录和收集1143绩效评估12431绩效实施职责划分12432考核对象和考核者12433考核周期13宁波航通公司绩效管理研究3434考核内容13435考核权重分配1
3、3436考核分值计算方法1444绩效反馈与面谈14441绩效反馈面谈主要工作14442绩效反馈面谈步骤1545绩效评估结果应用15451评估结果的等级15452绩效改进15453绩效薪酬调配15454职位调整16455培训与开发165绩效管理体系实施建议1651从战略角度出发实施绩效管理1652保证持续的绩效沟通1653公司全体员工参与绩效管理工作1754结束语17附录18参考文献22致谢23宁波航通公司绩效管理研究4摘要在竞争日趋激烈的情况下，每一个现代企业无一例外地会追求高的投资回报率和经营业绩，而企业的绩效不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源。因此，员工绩效管理越来越引起企业经营管理者重视
4、。本文研究和探讨宁波航通公司绩效管理现状，对其存在的问题进行分析，然后提出解决对策，最后对实施绩效管理提出建议。关键字宁波航通公司绩效；绩效管理ABSTRACTINANINCREASINGLYCOMPETITIVESITUATION,WITHOUTEXCEPTION,EVERYMODERNENTERPRISEWILLPURSUEHIGHRETURNONINVESTMENTANDBUSINESSPERFORMANCE,ANDENTERPRISEPERFORMANCEDEPENDSNOTONLYONTECHNICALANDFINANCIAL,BUTALSORELYONHUMANRESOURCEST
5、HUS,EMPLOYEEPERFORMANCEMANAGEMENTHASDRAWNINCREASINGATTENTIONTOENTERPRISEMANAGERSINTHISPAPER,THEAUTHOREXPLORESTHEPERFORMANCEMANAGEMENTSITUATIONOFTHENINGBOHANGTONGCOMPANY,ANALYZINGOFEXISTINGPROBLEMS,ANDPROPOSESCOUNTERMEASURES,ANDFINALLYTOMAKERECOMMENDATIONSONTHEIMPLEMENTATIONOFPERFORMANCEMANAGEMENTKEY
6、WORDSTHENINGBOHANGTONGCOMPANYPERFORMANCEPERFORMANCEMANAGEMENT1宁波航通公司概况11宁波航通公司简介宁波航通预制构件工程有限公司（以下简称宁波航通公司）属于国有控股企业。于2004年9月1日成立，注册资金800万元人民币，总投资约2500万元人民币,主要是为了配合宁波市立体大交通建设，加快宁波沿海快速交通网的形成，按照宁波市交通局的统一部署，由宁波市交通投资控股有限公司联合中港第一航务工程局第一工程公司和宁波海港工程有限公司共同组建而成。公司主要生产大直径预应力高强混凝土管桩（又称PHC管桩），主要应用于沿海深水码头工程及跨海大桥工程
7、建设。公司除经营层外另设有市场营销部、综合管理部、物资部、生产管理部、财务部、后勤部、生产车间八个部门，共计员工161人，其中市场营销部设销售内勤2人，由公司总经理直接领导；综合管理部设主任1名，主管1名，人事管理员2名，由总经理直接领导；物资部设主任1名，仓管员、材料会计各1名、采购员2名，由总经理助理领导；技术质量部设部门经理1名，质检主办1名，试验员2名，由总经理助理领导；生产管理部设主管1名，统计1名，调度1名，由副总经理领导；财务部设部门经理1名，会计2名，出纳1名，由副总经理领导；后勤部共有15人，分为门卫、保洁、驾驶、食堂四个岗位，由综合管理部负责管理；生产车间共120人，分为甲
8、乙两班组，甲乙班组各设一个大班长，每班组又分滚焊班、装拆模班、搅拌班、合模班、蒸养班、焊接班、起重班七个班，每班设一个副班长及一个负责人。12宁波航通公司组织结构图宁波航通公司绩效管理研究5图11宁波航通公司组织结构图2宁波航通公司绩效管理现状分析21宁波航通公司绩效管理概况宁波航通公司目前还未有完整的绩效管理系统，只有绩效考核办法，实行季度、年度考评，分为公司经营层考核、公司职能部门领导考核和一般人员考核三个部分。由董事会对经营层进行考核、经营层对职能部门领导进行考核、各职能部门对本部门人员进行考核的逐层考核机制。由于市场销售部由公司总经理直接领导，该部门未设部门领导，故两名销售内勤直接由总
9、经理考核。后勤部由综合管理部管理，未设有部门领导，考核直接由综合部进行，生产车间由生产管理部管理，也由生产管理部考核。调研表明公司经营层的年度考核因由股东按统一要求进行，故相对规范，指标比较全面，考核比较真实到位，公司经营层基本都有涉及净利润、产值（主营业务收入增值税）、销售收入收现率、职业健康安全与环境评估、产品质量、规范运作等在内的复合指标，对这些方面都有比较明确的考核办法，并且基本都付诸于实施，且将考核结果与薪酬进行了直接挂钩，设立了专门的绩效奖。但公司的职能部门从中层干部到一般人员的绩效考核工作都没有具体化和真正落到实处。22经营层绩效考核现状焊接班起重班焊接班起重班总经理总经理助理滚
10、焊班副总经理焊班技术质量部综合管理部滚焊班市场销售部滚焊班后勤部焊班保洁门卫生产管理部滚焊班财务部焊班生产车间焊班甲班组焊班乙班组焊班滚焊班装拆模班搅拌班合模班蒸养班滚焊班装拆模班搅拌班合模班蒸养班驾驶食堂物资部宁波航通公司绩效管理研究6221考核目的与对象宁波航通公司为适应现代企业制度需要，健全激励和约束机制，进一步落实经营者的责任、权利和义务，充分调动经营者积极性和创造性，促进企业效益增长，确保资产保值、增值，以实现投资者利益的最大化，结合了公司实际情况，制定了以下考核办法。考核对象为在公司领取薪酬的公司总经理、副总经理、总经理助理。222薪酬构成经营者薪酬采取年薪制，由基准年薪风险收入单
11、项奖罚构成，采取“下限保底、上限封顶”的原则，下限为基准年薪的70，上限为基准年薪的25倍。副总经理、总经理助理、财务总监年薪为总经理的80。223考核指标考核指标包括净利润、产值（主营业务收入增值税，下同）、销售收入收现率、职业健康安全与环境评估、产品质量、规范运作等在内的复合指标。224基准年薪标准及考核基数考核基数净利润为1000万元、自产合格PHC桩产值10,000万元，考核期限为2010年1月1日至2010年12月31日。在完成上述考核基数的前提下，总经理基准年薪为118万元。225风险收入风险收入参考六个指标净利润、产值、销售收入收现率、职业健康安全与环境评估、产品质量和规范运作情
12、况。第一、利润基准指标为1000万元，实际利润相对于基准指标每增加（或减少）40万，则风险收入增加（或减少）15万元。第二、产值基准指标为10,000万元，实际产值相对于基准指标每增加或减少500万元,则风险收入增加（或减少）15万元。第三、销售收入收现率基准指标为90，实际销售收入收现率相对于基准指标每增加（或减少）1，则风险收入增加（或减少）1万元。销售商品收到的现金销售收入收现率100年度销售收入总额第四、职业健康安全与环境评估。年度内若发生人员死亡或经济损失在30万元以上（含30万元）的重大安全生产责任事故，扣减风险收入的100；发生其他安全责任事故，由董事会酌情扣减风险收入15万元。
13、第五、产品质量。考核指标为合格率达100、优良率达90，年度内质量考核不达标或因产品质量问题发生经济赔偿的，由董事会酌情扣减风险收入15万元。宁波航通公司绩效管理研究7第六、规范运作及对各项决议事项的执行情况。主要指公司在资金、采购、工程管理等方面实行规范运作，不存在违规行为，并认真贯彻执行股东会和董事会的各项决议事项，不存在因懈怠而执行不到位的情形，否则由董事会酌情每一项扣减051万元。以上13项考核指标应根据经审计的公司2007年度财务报告相关数据确定，若有非正常因素需作调整的，由董事会审定。226其他事项公司经营者的年薪考核工资支付采取月度预发、年度结算的办法。月度预发金额按基准年薪月平
14、均数计发，考核年度结束后，根据经审计的财务报表，按本办法计算考核对象应得年薪，经公司董事会批准后实施。经营者年薪为含税收入。23各职能部门领导绩效考核现状各职能部门领导指的是各部门的部门经理或部门主任，即综合管理部主任、物资部主任、技术质量部经理、生产管理部主任及财务部经理五人。这五人的绩效考核是由他们的直接领导总经理、副总经理、总经理助理进行考核。公司对于部门领导都设有岗位职责，以及与岗位职责相对应的考核指标。考核工作原则上是每季度执行一次，年终将考核结果加总平均作为年度考核结果。绩效测评以工作业绩量化考核为主，量化考核按工作任务、劳动纪律、制度管理、工作质量管理等指标逐项打分，最后按实得分
15、来确定等级。等级共分为A、B、C、D四级，A等为优秀，是为实得分在85分及以上者；B等为称职，是为实得分在7084分者；C等位基本称职，是为实得分在6069分者；D等为不称职，是为实得分在60以下者。下面以综合管理部办公室主任为例，他的岗位职责如附表一，他的考核内容如下表21综合管理部办公室主任绩效考核表项目考核内容标准分考核标准实得分备注工作任务按部门岗位职责工作，勇于负责，圆满完成上级下达的各项工作内容。对公司领导临时交办任务及时、保质保量完成。40分对照岗位职责，少完成一项扣10分工作推诿，处理问题不及时，造成较大影响和损失扣1020分不能完成公司领导交办任务或完成任务质量不高一次扣5分
16、处理本部门工作不负责任一次扣5分劳动纪律严格执行公司各项劳动纪律要求20分无故迟到或早退一次扣1分旷工一次扣3分不服从工作安排扣10分每月少出勤每累计4小时扣1分制度管理严格执行公司现行的各项规章制度20分不执行公司规章制度一次扣5分工作质量管理高质量完成各项工作20分工作中出现差错一次扣5分（在部门或公司内部造成不良影响者）工作中出现严重差错一次扣20分（在公司外部造成不良影响者）宁波航通公司绩效管理研究8各部门领导者的年度考核结果与他的年终奖直接挂钩。年终经由直接经营层领导考核后，如果结果为A等的，即优秀者，他将得到月基本工资的200的年终奖；B等，即称职者，将是月基本工资的100；C等，
17、即基本称职者，是月基本工资的50，D等者则无年终奖。24公司一般员工绩效考核现状公司一般员工指的是除公司经营层、各职能部门领导以外的所有员工，包括一般管理人员、生产人员、后勤人员等等，总计153人，其中一般管理人员17人，生产人员120人，后勤人员16人。其绩效考核是实行季度考核加年终考核制。为提高员工的自主管理，宁波航通公司自2007年实施了宁波航通公司“优秀职工”、“合格职工”、“试用职工”即“三工”动态评定制度。该制度（见附表二）实施后，对员工进行季度考核，且考核结果与当季的季度惩罚相连，惩罚结果以罚款形式为主。除每季度的“三工”动态考核外，一般员工在年终时也进行年终考核，由其直接领导对
18、其考核。季度考核结果与年终考核结果最终与年终奖挂钩。季度考核结果占70，年终考核占30。季度考核是以每季的分数加总平均计算，年终考核则是直接领导根据其考核指标打分，最终算出一般员工的年终最终考核结果，结果也分为四等，即A等为优秀，是为实得分在85分及以上者；B等为称职，是为实得分在7084分者；C等位基本称职，是为实得分在6069分者；D等为不称职，是为实得分在60以下者。A等者的年终奖是月基本工资的150；B等者的是月基本工资的100；C等者，是月基本工资的50，D等者则无年终奖。3宁波航通公司绩效管理问题分析31管理层将绩效考评等同于绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟
19、通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。它是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程，通常定义为主管为确保员工的工作活动以及工作产出与组织目标一致的过程。如现代很多中小企业管理者一样，宁波航通公司管理层在进行绩效管理时，把大部分，甚至全部的精力放在绩效考评上。在本文第二部分中提到，公司对经营层、职能部门中层管理人员、一般员工分别进行绩效考核，然后是将考核结果与薪酬发放进行挂钩，如此就当成是一年的绩效管理工作。管理者既没有在绩效考核前与员工进行沟通，也没有在绩效考核后及时的将考核结果反馈给员工，而只是将考核结果用于对员工的奖励与惩罚上，这无异
20、于舍本逐末，完全没有将绩效考评用到实处，更无从谈起组织目标的实现。如我国学者付亚和、许玉林认为的，绩效管理是一个循环动态的系统，它所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，是一个完整、封闭的环。绩效管理系统可以分为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果应用。组织在既定的时间内实现一段目标后，再重新进行绩效计划，如此循环往复，周而复始，不断提出目标，实现目标，从而可在年终实现此年度的战略目标，顺利定下下年度的预计目标。宁波航通公司现在实施的绩效考核其实只是绩效管理系统的一个小部分，要真正地实现有效的绩效管理，公司的管理层在考核之前和之后还需要做很多工作。32管理层与员工缺少双向沟通宁波
21、航通公司绩效管理研究9宁波航通公司存在此种现象在每次绩效考核后，对员工进行奖惩，受到奖励的员工也只是照常地继续自己的工作任务；受到惩罚的员工则会消极对待，然后管理层就会找这些员工去谈话，但一般效果不佳。为何会出现如此现象笔者认为，那是因为员工和管理者缺少沟通。沟通是个双向交流的过程。上下之间的沟通使员工知道企业需要实现一个怎样的目标，他个人需要做些什么来实现分配到他个人的目标；使企业知道员工是否有能力完成企业给他们定下的目标，员工需要企业做些什么来支持他们的工作。根据目前航通公司的绩效管理来看，在绩效考核的评估目标和标准的制定时，根本没有进行双向沟通，不管员工情愿与否，都必须完成上级交代下来的
22、任务，分配下来的指标，员工成了只会完成任务的“机器”。他们不知道自己每天的工作究竟与公司的目标有多大关系，自己为什么要做，只知道自己完成不了任务就得受到惩罚，不但拿不到奖金，还得罚款。33缺乏科学的绩效考评体系331绩效评估内容模糊笼统在对管理层评估时没有具体的绩效指标和标准加以参照，如对工作任务的评估，只是评估公司分配到部门的工作目标是否完成对工作质量的评估只是评估在绩效周期中是否出现犯错的行为。在对员工的各项绩效评估中，只有上级的评估。而在“三工”动态评定时虽然设置了较为具体的指标，但是这些指标没有针对性，公司一般员工中包含有30种以上的岗位，各岗位职责的不同，所要求的人员素质也不同，考核
23、他们的指标就应该设得有所偏重。332绩效评估周期设置不当宁波航通公司绩效评估的时间分为季度评估和年度评估。季度评估内容主要是针对一般员工的“三工”动态评定和中层管理人员的季度考评；年度评估是公司包括经营层在内的所有员工的一年工作计划的综合评估。根据考核方法的选择、员工的工作性质、企业管理水平、激励的及时性和管理成本等不同的因素，需要不同的考核周期。另外，绩效指标的不同，也会产生不用的考核周期。如对于任务性指标不适宜过于长，不利于及时反馈和纠正错误，而等到季度或年底考核时已经记不太清晰了，只好凭主观印象进行考核了，容易引发更大的错误和过失。333绩效评估流程简陋粗糙宁波航通公司现行的绩效评估体系
24、的评估流程极其简单。首先，上级公司下达工作目标；接着，宁波航通公司把这些目标分到相应部门，由相应领导督促目标的完成情况；然后，到月度、季度或年度，由综合管理部牵头，各部门领导协助评估各个部门的工作目标完成情况。员工的绩效评估完全由上级进行评估。评估结果经公司领导班子审核后，结合平时评估中有无安全事故或违规现象发生，对达成工作目标的颁发奖金，对不能完成工作任务或出现安全事故、违规现象的进行扣发奖金的处罚。此绩效评估已成了奖或罚的手段，绩效管理体系变为仅是为了奖金或罚款的工具。这样不但达不到绩效管理的目的，而且会让员工对绩效评估产生抵触的情绪。334结果应用单一且没有激励效果宁波航通公司绩效管理研
25、究10宁波航通公司现行的绩效评估体系中对绩效评估结果的应用包括奖和罚两种。评估达标者给予奖金奖励，评估不达标者进行处罚。公司绩效结果最主要是用来作为年终奖金的分配依据，公司在年度末期组织考核，结合月度、季度的考核结果，最后通过考核的结果确定各部门的年终奖金总额，再根据分配系数发放员工的年终奖金。在现实操作中，在奖金分配上，实行按等级发放，造成分配上的平均主义，极大地挫伤了优秀员工的积极性。奖金不与工作业绩挂钩，就不能体现奖金的激励作用，也不能体现关键岗位的重要性，同酬不同工的现象引发出员工产生不公平感。致使员工士气不振，一些关键技术人才流失，低效员工沉淀。而且，绩效考核结果还可以作为升职、调岗
26、、培训等的依据。34人情化现象严重，绩效考评流于形式宁波航通公司成立至今已有7年，据调查，公司职能部门的员工流动量很小，留在岗位上大多是些属于元老级别的员工，彼此之间很熟悉，因此存在一些人情世故，而这些“人情”也被带到了工作中。部门上级给下级进行绩效考核时，完全按自己的主观印象打分，致使考核分数最终成了体现部门领导对下级的亲疏程度。这种不公正的做法在管理上无疑是个很大的弊端，首先，这种做法会导致员工出现不认真工作，只知道逢迎上级的现象；其次，更严重的是，这种不公平的对待会让员工产生心理上的极度不平衡，从而在工作上体现就是消极怠慢或干脆另谋他就。而且，宁波航通公司绩效评估的指标多年来一成不变，不
27、能真实地反映员工的工作业绩，也不能促进工作绩效的改进。由于指标的空泛，公司绩效考评流于形式。考评走过场、打分“人情化”、平均化，与奖金发放的挂钩形式化。考评结果无实质利用意义，既不能作为员工工作改进的依据，又不能为部门领导改进本部门工作提供信息，也对综合管理部门改进人事工作毫无帮助，对高层领导战略调整与重大决策的制定更是完全没有意义。35绩效管理不能服务于公司战略目标企业进行绩效管理的目的即为实现公司的战略目标。公司总体战略目标要通过各个分目标的实现才能实施，也就是说，要实现公司的战略目标，必须对目标进行层层分解，将各个分目标分配到各职能部门，各部门员工根据部门目标制定个人目标。故个人目标完成
28、情况影响部门的目标完成情况，部门的目标完成情况又决定了公司总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成公司的整体绩效，而公司整体绩效的实现过程也就是公司战略目标的实现过程。然而航通公司上下尚未认识这一控制机制对最终实现公司的战略目标的重要意义。公司对于员工的绩效考核指标过于笼统划一，考核过程也很随意，“人情化”，在考核结果的运用上也缺少激励效果，最终考核变成了一种形式。此时的绩效考核没有全面客观的评价出员工的工作业绩，也就没法评估员工工作目标完成情况，导致部门的目标完成情况也无法正确评估，从而对实现公司战略目标造成了很大的障碍。4宁波航通公司绩效管理体系
29、的建立宁波航通公司绩效管理问题的出现最主要的原因是公司管理层还将绩效管理停留在绩效考核这个思想层面上，没有意识到绩效管理是个完整的系统，它需要绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效宁波航通公司绩效管理研究11反馈与面谈、绩效结果应用这五个环节的共同完成。下面，笔者将从这五个方面入手，建立一个较为完整的绩效管理体系，对宁波航通公司进行绩效管理的改进。41绩效计划制定411绩效计划内容在绩效管理周期伊始，各职能部门接收到公司分下来的战略分目标，管理人员和员工通过沟通协商，在工作目标上达成一致的契约，将各个分目标制定到每个员工身上。绩效计划内容包括在本次绩效期间内员工所要达到的工作目标是什么达成目标以后
30、的结果是怎样的这些结果会从哪些方面去衡量，衡量的标准是什么员工的各项工作目标权重如何412绩效计划制定步骤这里将引入目标管理思想，在制定绩效计划时，员工实地参与，然后由管理人员和员工共同制定考评期内要实现的工作目标。制定绩效计划的具体步骤如下首先，公司召开年度工作会议，此会议一般是由中层管理人员及以上级别参与；然后，综合管理部根据上级公司下达的指标、公司自身经营目标和各职能部门各自的工作安排等因素形成公司年度经营管理目标；接着，综合管理部把公司年度经营管理目标下发给各职能部门，由各职能部门根据实际情况制定相应的目标、实施措施、时间进度，然后反馈给相应上级领导，由上级领导负责审核。再然后，通过综
31、合管理部同各部门上级领导的会议讨论，形成部门KPI，并由综合管理部备案；同时，各个职能部门负责人分解部门KPI，经过与各个岗位员工协商制定员工绩效计划；最后，每年的年中，根据上级任务以及环境的变化对各职能部门的目标进行适当调整，个人绩效计划随之作相应变动。在制定绩效计划时，双向沟通是极其重要的。在沟通方式上，宁波航通公司主要采用培训和会议的方法。通过培训，使员工了解绩效管理的目的和对个人、对公司的作用，培训中可以向员工介绍绩效管理的宗旨、方法和操作程序，从而使员工和管理人员对绩效管理的目标和操作程序达成一致。42绩效实施与管理为收集相关的绩效信息，在整个绩效实施期间内，管理者需要不断地同员工进
32、行持续的双向沟通，这样不但能掌握工作的进展情况，找到影响绩效的障碍和双方成功所需的因素，保证目标顺利完成，而且还能为下一环节的绩效评估提供依据。421持续的绩效沟通通过持续的双向沟通可及时了解绩效实施情况，适时地对绩效进行调整，以适应外部环境的不断变化，因此持续沟通在绩效实施过程中有着十分重要的作用。422信息记录和收集宁波航通公司绩效管理研究12围绕绩效管理目的，收集和记录员工的有关绩效行为、绩效信息。收集信息内容包括目标达到与否的情况；证明工作绩效情况的具体证据；同员工就工作业绩问题谈话的记录。宁波航通公司在绩效实施过程中通过使用观察法、工作记录法和他人反馈法来收集信息，为绩效评估提供依据
33、。在整个工作过程中，这三种收集绩效信息的方法都有使用到，收集的信息全面且可信，这样既可保证了绩效评估的客观性，又能让管理者详细了解工作的具体情况。43绩效评估宁波航通公司绩效评估对象分为公司经营层评估（但经营层由董事会直接考核，故不在本文研究范围内）、各职能部门负责人评估和一般管理人员和工勤人员评估、生产人员评估四类。后三类的被评估对象的评估内容包括工作业绩评估和工作态度评估在绩效评估过程中，以工作业绩评估为主，工作态度评估为辅工作业绩评估以KPI为主，工作态度评估包括工作积极性、协作性、责任心、自我开发意识和纪律性等五要素。根据宁波航通公司的实际情况，在绩效管理体系中，采用了关键绩效指标法、
34、目标管理法二种绩效评估方法，这样能比较合理的对所有员工进行评估，从而有效地从整体上提升组织绩效。这两种评估方法结合使用，从战略实施角度出发，把目标层层分解，让所有员工都实地参与制定明确可行的绩效指标，有利于绩效的反馈与绩效的改进，促进了绩效评估的有效性，对绩效管理的整个过程起着重要作用。这两种评估方法各有优点，通过对工作业绩的评估、能力的评估和行为态度的评估，完成了对结果的评估及过程的监控，不但能比较客观有效的评估员工绩效，避免绩效评估中常有的偏差，而且操作简单，成本不高。以下为笔者为宁波航通公司制定的一个绩效考评方案。431绩效实施职责划分考核管理委员会是公司考核的决策机构,以公司总经理为首
35、，由副总经理、总经理助理、各职能部门领导组成，组织领导公司考核工作。其主要职责有承担考核管理制度及相关制度修订的审批；最终处理部门员工的考核申诉；对绩效考核提出分析与建议。综合管理部职责参与编制公司绩效考核制度；全程参与考核期内指标和目标值的设计与变更；在公司高管团队的指导下对考核各项工作进行培训与指导；对部门考核过程进行监督与检查、规范考核过程；通报各部门月度、半年度、年度考核工作结果；汇总统计考核评分结果；建立考核档案，作为公司薪酬、岗位异动、奖励惩戒等的依据；协调、处理考核异议、申诉的具体工作。各部门负责人的职责负责对本部门考核工作的组织与监督管理；负责所属员工的考核评分；负责帮助本部门
36、员工制定月度工作计划；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；负责按时收集本部门员工考核表报综合管理部。432考核对象和考核者考核对象分为职能部门领导，一般管理人员与工勤人员、生产人员。因公司经营层成员即高层管理人员执行宁波航通公司年薪制方案，由宁波航通公司董事会直接进行考核，不在本文研究范围内。考核者分为直接上级、同级人员、下级以及客户。不同考核对象对应不同的考核者。不同的考核对象，考核内容也有所不同。表41考核对象与考核者宁波航通公司绩效管理研究13序号考核对象考核对象界定考核者1各职能部门领导综合管理部主任、物资部主任、技术质量部经理、生产管理部主任及财务部经理直接上级、同级、下
37、级、客户2一般管理人员和工勤人员各职能部门一般人员和后勤人员直接上级、同级3生产人员生产车间工人直接上级433考核周期考核分为月度考核、季度考核、年度考核。月度考核适用于生产员工的考核，于次月上旬完成；季度考核适用于非生产类部门人员，即职能部门领导、一般管理人员与工勤人员，于各季度末的下月中旬完成；年度考核适用于公司所有人员，一方面是考核员工的素质能力，另一方面是对全年月季度考核结果的汇总和复查，于次年一月下旬完成。434考核内容确定工作业绩、工作态度为考核内容。不同的考核的内容有相对应的不同的考核指标，对应不同的考核对象，其考核的内容和指标也将不同。工作业绩是被考核者的工作成果，相当于一种产
38、出。这是以结果为导向的指标，属于个性指标。它要考核两部分内容一是任务绩效，即是体现岗位本职工作的完成情况，它的指标由KPI和PPI构成，一般以KPI为主，PPI为辅；二是周边绩效，即是体现对公司内部相关部门服务的结果，它由工作主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时性、服务质量等指标构成，这些指标中时也包含着一些以过程为导向的指标，如工作主动性指标。工作态度指被考核者对工作的态度和工作作风。它有积极性、协作性、责任心、自我开发意识和纪律性这几方面考核指标。这些是以过程为导向的指标，是共性指标，公司所有被考核者都要进行考核。435考核权重分配表42员工绩效考核权重分配表各职能部门领导一般管理
39、人员和工勤人员生产人员备注任务绩效周边绩效工作态度任务绩效周边绩效工作态度任务绩效周边绩效工作态度考核者直接上级（60）、同级（40）直接上级（60）、同级（40）直接上级（40）、同级（20）、客户（20）、下级（20）直接上级直接上级（60）、同级（40）直接上级（80）、同级（20）直接上级直接上级直接上级直接上级按宁波航通公司绩效管理研究14月度7030岗位说明书界定为准季度80207030年度703080208020436考核分值计算方法规定N为相关职能部门数量或客户人数或直接下级人数，各相关职能部门、客户、直接下级考核时的权重设为相等。一般管理人员及工勤人员季度任务绩效得分（任务绩
40、效各指标评分70，季度周边绩效得分（直接上级60各相关职能部门周边绩效评分/N4030；季度绩效得分季度任务绩效得分季度周边绩效得分；工作态度得分直接上级评分80有关职能部门工作态度评分/N20；年度考核得分（季度绩效得分/480工作态度得分20。生产人员月度任务绩效得分（任务绩效各指标评分70，月度周边绩效得分（直接上级评分60有关职能部门周边绩效评分/N4030；月度绩效得分月度任务绩效得分月度周边绩效得分；年度考核得分（月度绩效得分/1280工作态度得分20。各职能部门领导季度任务绩效得分直接上级评分60有关职能部门任务绩效评分/N4080，季度周边绩效得分直接上级评分60有关职能部门周
41、边绩效评分/N4020；季度绩效得分季度任务绩效得分季度周边绩效得分；工作态度得分直接上级评分40有关职能部门工作态度评分/N20客户评分/N20直接下级评分/N20，年度绩效得分（季度绩效得分/470工作态度得分30。44绩效反馈与面谈宁波航通公司每月、季度评估完毕后，员工的直接上级必须在相应时间里与员工进行反馈面谈；公司必须召开职能部门负责人总结大会，对过去的月、季度的工作进行分析总结。年度评估结束后，直接上级必须在年底与员工进行绩效反馈面谈。441绩效反馈面谈主要工作一是面谈者对已有的工作绩效评估资料进行整理和分析。先是对即将接受面谈的员工所从事工作的描述进行研究，然后将员工的实际工作绩
42、效与绩效标准进行对比，还要对员工原来的工作绩效评估档案进行审查。二是面谈前要给员工比较充分的准备时间。至少要提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进行审查，让员工阅读他们自己的工作描述，分析自己工作中所存在的各种问题，搜集出需要提出的问题和意见。三是选择面谈的时间和地点。找一个对双方来说都比较方便的时间来进行面谈，一般要为整个面谈过程留出一段较为充足的时间。宁波航通公司绩效管理研究15最后，依据绩效反馈面谈的要求，制定绩效反馈面谈表见附表三。442绩效反馈面谈步骤绩效反馈面谈是绩效管理流程中的重要环节。反馈面谈的步骤如下首先，面谈者与员工对本次绩效评估的目的和评估标准进行沟通，并与员工就此达
43、成共识；其次，让员工叙述自己的工作表现，并对自己的工作表现做出评估后，面谈者要表达自己与员工一致和不一致的看法，并与员工进行讨论；接着就绩效评估表格中的内容直接逐项与员工进行沟通；然后，面谈者要对员工在绩效期间内工作表现进行评点，对成绩加以肯定后，再谈论工作不足或有待进一步改进的地方；再然后对员工的每一项工作目标完成的情况谈自己的看法，让员工谈是否有不同的看法，这里建议员工在面谈前要做一些准备，如表明自己绩效的资料或证据、个人的发展计划、想象面谈者提出的问题等；最后是员工申诉及其处理。被评估者对评估结果如有不同意见，可以提出申诉，并填写宁波航通公司绩效评估申诉表（附表四）。综合管理部门在规定时
44、限内提出处理意见和结果。45绩效评估结果应用绩效评估完成之后，评估结果要与其他相应的管理环节相衔接，才能真正体现绩效管理的作用。针对宁波航通公司的实际情况，评估结果应用于绩效改进、绩效薪酬调配、培训与开发等等。451评估结果的等级绩效评估结束后，必须对评估结果进行等级划分，才能进行合理的应用。宁波航通公司的评估结果划分如下A评估综合分数95分及以上工作表现优秀；B评估综合分数9095分工作表现称职；C评估综合分数8090分工作表现基本称职；D评估综合分数80分以下工作表现不称职。需要指出的是部门负责人以下人员的月度、季度、年度评估结果分布以部门为单位，部门综合评定为“A”级的人数原则上为总人数
45、的10，人数不足10人的部门，综合评定为“A”级的人数原则上为1人。452绩效改进绩效改进是绩效管理过程中的一个非常重要的环节。实行绩效改进的目的是为了帮助员工改进工作业绩、提升能力。绩效改进的过程如下首先，要找出员工绩效中存在的问题，此项任务可以通过分析员工的绩效评估结果，与员工进行沟通完成；其次，分析出现绩效问题的原因，此项任务也得与员工共同进行；然后，确定绩效改进目标，这得根据企业现有资源和绩效问题的具体情况实行；最后，管理人员应准确说出员工需要做出怎样的改进。为保证绩效改进按计划进行，在绩效改进过程中如遇到阻力，公司领导必须亲自出面进行充分沟通。在改进方案实施后，还需要对改进结果进行评
46、价，以确定是否实现了绩效改进这个目标。根据年度评估的综合情况，宁波航通公司对于年度综合评估为不合格的员工不适应本岗位者除外、年度综合评估成绩下降的员工及有绩效提升潜力的员工，制定了相应的绩效改进计划。具体执行按绩效改进计划表进行附表五。453绩效薪酬调配绩效薪酬调配是评估结果的一种普遍应用。在大多数企业薪酬制度中，员工的薪酬体系中有一部宁波航通公司绩效管理研究16分是与绩效挂钩的，对于从事不同性质工作的员工，这部分与绩效挂钩的薪酬奖金所占的比例是不同的。宁波航通公司绩效结果应用于薪酬制度的形式有二种一是调整岗位薪酬等级。以月度、季度评估为基础，年度综合评估成绩优异的员工，提升工资档次；成绩不合
47、格被降低级别的员工，调低工资档次。二是发放绩效薪酬。绩效薪酬的发放与月度、季度评估成绩或年度综合评估成绩挂钩。各部门负责人的绩效薪酬由公司直接发放，不参与部门内部薪酬分配，但部门负责人的业绩评估成绩，直接作为部门的业绩评估成绩。部门负责人年度业绩评估成绩，决定下一年度部门各季度岗位绩效奖金发放数额。一般员工的绩效薪酬实行两级评估、两级分配。454职位调整好的工作业绩可以作为职位调整的先决条件，因为一般来说，好的工作业绩意味着员工较高的工作能力和较好的工作态度。如果员工在某方面的工作业绩突出，就可以让其在此方面承担更多的责任；如果员工在某方面的绩效不够好，很可能是目前他从事的职位不适合他，可以通
48、过职位调整，使其从事更加适合他的工作。在职位晋升时，员工在目前的职位上工作优秀，并不代表他一定能胜任更高的职位，所以还必须看他在新职位上的潜力如何，故应注意应用绩效评估结果同时还应该结合对员工胜任力的评估。455培训与开发只有针对员工的工作缺陷或弱势进行培训和开发，使他们获得急需的知识和技能，才能确保人力资源的培训和开发有效。管理者可以从绩效评估的结果中看出员工在哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，然后根据实际需要确定员工今后的培训方向和发展空间。宁波航通公司可以根据实际情况，对相关人员采取业余工程硕士或MBA的学习、业务能力培训、聘请专家辅导等方式，如在领导能力评估为A级的部门负责人优先选送
49、外出接受更高技能的培训，以此来增强员工的技能，提高员工的综合素质，开发员工的潜力，确保组织绩效的整体提升。5绩效管理体系实施建议51从战略角度出发实施绩效管理在进行绩效管理时，不能只将它定位在整个人力资源管理体系，因为绩效管理不但是人力资源管理的核心，更是企业战略管理的重要组成部分，因此，绩效管理要与其他的管理体系联系起来。在绩效管理过程中必须用到岗位评估、培训开发、目标管理、薪酬管理和激励管理等等这些工具，只有把其他相关的管理体系与绩效管理紧紧联结，才能实现绩效管理的目的。52保证持续的绩效沟通员工与管理层始终保持双向沟通，是绩效管理成功的关键。绩效沟通贯穿整个绩效管理体系的全过程。在计划阶段，经过沟通由员工与其上级双方认可并确定员工的绩效目标与标准；在实施阶段，通过沟通帮助员工找到并解决工作中遇到的难题；在评估阶段，沟通使直接上级与员工对绩效达成一致意见；最后，通过反馈面谈，对工作目标的完成情况和被评估者的绩效改进计划以及未来发展计划进行沟通，能使员工了解到自己的绩效情况，找出解决问题的办法，使员工有更好的绩效表现和发展前景。总之，没有绩效沟通，绩效管理根本就无法推行。宁波航通公司绩效管理研究1753公司全体员工参与绩效管理工作绩效管理在整个组织管理活动中起着重要作用，它的运作涉及到企业的所有人员。首先，在绩效管理体系的建立和实施过程中，在宏
