1、格兰仕集团的成本领先战略研究本科毕业论文开题报告工商管理格兰仕集团的成本领先战略研究一、选题的背景与意义在我国当前的条件下，市场竞争是非常激烈的，一个企业如果没有属于自己的竞争优势，那么企业将很难在市场上立足。按照美国哈佛大学教授迈克尔波特的竞争优势与竞争战略理论，企业可持久的战略性竞争优势有二一是低成本，二是差异化。不同的战略适用于不同的企业。尤其是当前中国经济发展不均衡,东西部收入差距较大,市场发展程度也不同,往往使得企业难以给自己的战略进行合理的定位。再结合现今我国的企业普遍缺乏核心技术，创新能力又不够，各类产品的同质化程度较高这种现状，价格就成为最普遍的竞争手段，而影响价格的最主要因素
2、就是成本，成本问题应该渗透到企业的每个角落。即使是在同等价格条件下，如何争取成本制胜也已成为企业的法宝。成本领先战略就是一种通过成本优势与对手竞争的战略。因此，成本领先战略在我国的现实条件下无疑有着其独特的优势和地位，在赢得竞争优势方面效果也是显著的。本文将结合格兰仕的实例具体分析成本领先战略的实施过程及效果，并进行对策总结，为中国企业提供一个成本领先战略成功实施的案例，帮助企业的发展。二、研究的基本内容与拟解决的主要问题在我国当前的条件下，市场竞争是很激烈的，优胜劣汰，一个企业如果没有属于自己的优势，那么在市场中是很难立足的。按照美国哈佛大学教授迈克尔波特的竞争优势与竞争战略理论，企业的可持
3、续战略竞争优势主要有二个低成本和差异化。不同的企业适合的战略也不同。本文将结合格兰仕的实例具体分析成本领先战略的实施过程及效果，并进行对策总结，为中国企业提供一个成本领先战略成功实施的案例，帮助企业的发展。本文拟解决的问题主要有三个1格兰仕集团的战略介绍2格兰仕集团的战略实施格兰仕集团的成本领先战略研究3格兰仕集团战略的未来发展三、研究的方法与技术路线研究方法案例分析法、文献研究法、理论分析法技术分析路线四、研究的总体安排与进度成本领先战略案例分析成本领先战略内涵分析中国企业如何实施成本领先战略以及实施效果实施条件分析选取典型企业事件（格兰仕）战略分析（优劣势及风险分析）内部分析（经验曲线EC
4、）概念对中国现代企业管理者的启示结论格兰仕集团的成本领先战略研究（一）启动阶段（2010年11月19日2010年11月19日）确定了指导教师张向群老师、我申报毕业设计（论文）题目为成本领先战略研究，查阅文献，做好开题前期工作。（二）开题阶段（2010年11月20日2010年12月19日）在广泛查阅资料的基础上，完善课题研究方案，完成外文翻译、文献综述和开题报告等工作，进行开题论证和初期检查工作。（三）实施阶段（2010年12月20日2011年5月10日）进行课题的实验、设计、调研及结果的处理与分析等，完成毕业设计说明书或论文写作，学校对我们进行毕业设计（论文）的审阅，接着对论文进行修改完善。（
5、四）答辩阶段（2011年5月11日2010年5月25日）毕业设计（论文）的答辩。（五）评价阶段（2011年5月26日2010年6月15日）学校对我们的毕业设计（论文）教学质量的总结、评估和评优、材料归档。五、主要参考文献1何大维，彭尚平企业如何实施成本领先战略J商场现代化2009年1月总第563期，1012武亚军战略规划如何成为竞争优势联想的实践及启示J管理世界2007年第4期1181293庄严成本领先战略及其实施要点J企业改革与管理2009年第12期，56574康荣平，柯银斌格兰仕集团的成长、战略与核心能力J管理世界2001年第1期，1891955仲振雷我国企业成本管理的现状和对策分析J现代
6、商业2010年2月，1076李公璞，何鹏成本领先战略误区J管理批判2003年12月，227赵天明实施成本领先战略途径探讨J企业经济2005年9月，64658毛蕴诗，欧阳桃花，魏国政中国家电企业的竞争优势格兰仕的案例研究J管理世界2004年第6期，1231319马金忠成本领先战略的特征和作用J科学与管理2000年第20卷第6期，1516格兰仕集团的成本领先战略研究10魏俊岩浅议企业成本领先战略J时代经贸2008年9月，21911李烨，李传昭，罗婉议战略创新、业务转型与民营企业持续成长格兰仕集团的成长历程及其启示J管理世界2005年第6期，12613512王铁男竞争优势低成本领先战略的理性思考J管
7、理世界2000年第2期，18919613任静从沃尔玛的成功看成本领先战略J会计之友2007年第5期，464714黄翔，高树林突破成本领先战略的困境J企业管理2006年4月，737515欧阳桃花，李家鸿，毛蕴诗，卢伟航中国企业的生产系统与竞争能力TCL王牌彩电的案例研究J管理世界2004年第12期，10912016刘中刚，徐明中国企业实现成本领先战略的途径与误区J企业活力2008年第3期，181917迈克尔波特竞争战略M北京华夏出版社,199818尤登弘赢在成本微利时代的企业领先策略M北京中国社会科学出版社，200819REGISCOEURDEROY,RODOLPHEDURANDLEVERAGI
8、NGTHEADVANTAGEOFEARLYENTRYPROPRIETARYTECHNOLOGIESVERSUSCOSTLEADERSHIPJJOURNALOFBUSINESSRESEARCH2004，58359020RAJEEVKTYAGICOSTLEADERSHIPANDPRICINGJECONOMICSLETTERS2001，189193格兰仕集团的成本领先战略研究毕业论文文献综述工商管理格兰仕集团的成本领先战略研究一、研究意义和国内外研究述评1、研究意义置身于当代知识经济浪潮中，我们无时无刻不感受到时代变革对经济运行和企业管理的深远影响。科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化
9、、多变化和企业产品多元化和独特化，从而使企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈，企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存发展空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略和战略管理的理念。竞争战略对于企业的发展是至关重要的，也就是说，一个企业想要获得发展或者仅仅是生存，都需要依赖于适合自己企业的竞争战略。对于中国现阶段来说，市场竞争是相当激烈的，“物竞天择，优胜劣汰，弱肉强食”的自然法则也被演绎的淋漓尽致。又因为现今我国的企业普遍缺乏核心技术，创新能力又不够，各类产品的同质化程度较高，价格就成为最普遍
10、的竞争手段。因此，成本领先战略对于中国企业的意义是非常重大的。通过对成本领先战略的理论研究，再结合实例分析，为企业提供决策依据，更好地发展中国经济服务。2、国内外研究述评不同的战略适用于不同的企业。尤其是当前中国经济发展不均衡,东西部收入差距较大,市场发展程度也不同,往往使得企业难以给自己的战略进行合理的定位。再结合现今我国的企业普遍缺乏核心技术，创新能力又不够，各类产品的同质化程度较高这种现状，价格就成为最普遍的竞争手段，而影响价格的最主要因素就是成本，成本问题应该渗透到企业的每个角落。即使是在同等价格条件下，如何争取成本制胜也已成为企业的法宝。成本领先战略就是一种通过成本优势与对手竞争的战
11、略。因此，成本领先战略在我国的现实条件下无疑有着其独特的优势和地位，在赢得竞争优势方面效果也是显著的。本文将结合格兰仕的实例具体分析成本领先战略的实施过程及效果，并进行对策总结，为中国企业提供一个成本领先战略成功实施的案例，帮助企业的发展。21中国对成本领先战略的基本理论庄严（2009）认为，成本领先战略是指企业通过有效途径，使其全部成本低于竞争对手格兰仕集团的成本领先战略研究的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。魏俊岩（2008）成本领先战略指企业在较长的时期内,通过加强成本控制和低廉的价格来扩大市场占有率,从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势的战略。黄翔、高树林（2006）指出，成本领先战
12、略又称低成本战略，其战略思想是企业通过各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手，从而获得持久的竞争优势。刘中刚、徐明（2008）指出，任何企业都会尽力控制成本,成本领先战略与成本控制措施的差别在于前者体现于一整套连贯的既定的规划,而后者则是局部的零散的措施。何大维、彭尚平（2009）指出，成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、广告等领域，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。22外国对成本领先战略的基本理论迈克尔波特（1998）提出的一般竞争战略包括成本领先战略，差异化战略和目标积聚战略，三种战略的实施需要不同的资源和技能，
13、并且在组织安排、程序控制和体制创新等方面有差异。成本领先战略是规模较大的企业在资源比较充足的情况下选择的一种一般性管理战略。23成本领先战略的误区李公璞，何鹏（2003）认为，人们对成本领先战略时常产生误解，基本误区为1以削减成本为目标的策略就是成本领先战略；2将实施成本领先战略等同于价值链各环节成本最低；3用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势；4将成本优势等同于单纯的降低生产成本；5仅通过某一项成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势。24实施成本领先战略的途径笔者赵天明（2005）保持成本领先的竞争优势，不仅需要企业在成本管理的组织方面具有严格的成本控制，详尽的控制报告，合理完善
14、的责任考核制度和激励制度，而且更要注重获得这一竞争优势的途径。从战略成本管理的角度考虑，要获得成本优势，公司价值链上的累计成本必须低于竞争对手的累计成本。要达到此目的有下列二种途径一是控制成本驱动因素，构造比竞争对手更为有效的管理价值链的活动；二是改造公司的价值链。25成本领先战略的作用马金忠（2000）认为，成本领先战略说到底是企业占领和细分市场的战略推动力。它的作用就是构筑和不断构筑企业和产品的竞争优势。成本优势是一切优势的先决。正确评估竞争地位，进而选择竞争领域及优势，实现产品对市场的高占有和效益的高回报，是成本领先战略最主要和最本质的作用。格兰仕集团的成本领先战略研究二、本文研究的主要
15、内容成本领先战略是企业三种战略中的一种，所有的企业战略，其最终目标都是一样的，即占领市场，为企业创造竞争优势，最终获得企业利润。就像军事战略一样，需要根据实际情况采用不同的战略。不同的企业战略，适用于不同的企业。本文主要结合实例对成本领先战略进行分析研究。1、成本领先战略的内涵分析2、格兰仕的困境分析3、格兰仕实施成本领先战略的原因4、格兰仕如何实施成本领先战略5、格兰仕实施成本领先战略后的效果6、总结实施成本领先战略可采取的对策参考文献1何大维，彭尚平企业如何实施成本领先战略J商场现代化2009年1月总第563期，1012武亚军战略规划如何成为竞争优势联想的实践及启示J管理世界2007年第4
16、期1181293庄严成本领先战略及其实施要点J企业改革与管理2009年第12期，56574康荣平，柯银斌格兰仕集团的成长、战略与核心能力J管理世界2001年第1期，1891955仲振雷我国企业成本管理的现状和对策分析J现代商业2010年2月，1076李公璞，何鹏成本领先战略误区J管理批判2003年12月，227赵天明实施成本领先战略途径探讨J企业经济2005年9月，64658毛蕴诗，欧阳桃花，魏国政中国家电企业的竞争优势格兰仕的案例研究J管理世界2004年第6期，1231319马金忠成本领先战略的特征和作用J科学与管理2000年第20卷第6期，151610魏俊岩浅议企业成本领先战略J时代经贸2
17、008年9月，21911李烨，李传昭，罗婉议战略创新、业务转型与民营企业持续成长格兰仕集团的成长历程及其启示J管理世界2005年第6期，12613512王铁男竞争优势低成本领先战略的理性思考J管理世界2000年第2期，18919613任静从沃尔玛的成功看成本领先战略J会计之友2007年第5期，4647格兰仕集团的成本领先战略研究14黄翔，高树林突破成本领先战略的困境J企业管理2006年4月，737515欧阳桃花，李家鸿，毛蕴诗，卢伟航中国企业的生产系统与竞争能力TCL王牌彩电的案例研究J管理世界2004年第12期，10912016刘中刚，徐明中国企业实现成本领先战略的途径与误区J企业活力200
18、8年第3期，181917迈克尔波特竞争战略M北京华夏出版社,199818尤登弘赢在成本微利时代的企业领先策略M北京中国社会科学出版社，200819REGISCOEURDEROY,RODOLPHEDURANDLEVERAGINGTHEADVANTAGEOFEARLYENTRYPROPRIETARYTECHNOLOGIESVERSUSCOSTLEADERSHIPJJOURNALOFBUSINESSRESEARCH2004，58359020RAJEEVKTYAGICOSTLEADERSHIPANDPRICINGJECONOMICSLETTERS2001，189193格兰仕集团的成本领先战略研究本科毕
19、业论文（20_届）格兰仕集团的成本领先战略研究格兰仕集团的成本领先战略研究目录摘要关键词ABSTRACTKEYWORDS1引言12成本领先战略内涵221成本领先战略概述2211成本领先战略的概念2212实施条件222成本领先战略优劣势分析3221优势分析3222劣势分析4223风险分析43格兰仕集团实施成本领先战略的原因分析531市场前景广阔532市场竞争弱533成本领先54格兰仕集团成本驱动因素分析541人力方面的成本因素642物力方面的成本因素643财力方面的成本因素75格兰仕集团成本领先战略的实格兰仕集团的成本领先战略研究施751格兰仕集团成本领先战略的实施过程7511扩张规模7512大
20、规模运输、储存和无差异广告宣传8513大规模采购8514规模经营852格兰仕集团成本领先战略实施效果8521增强优势，取得利润9522增高对手门槛9523刺激国内需求9524增强国际市场的竞争优势96格兰仕集团成本领先战略的对策建议10参考文献12致谢13摘要在我国当前的条件下，市场竞争是很激烈的，优胜劣汰，一个企业如果没有属于自己的优势，那么在市场中是很难立足的。按照美国哈佛大学教授迈克尔波特的竞争优势与竞争战略理论，企业的可持续战略竞争优势主要有二个低成本和差异化。不同的企业适合的战略也不同。本文将结合格兰仕的实例具体分析成本领先战略的实施过程及效果，并进行对策总结，为中国企业提供一个成本
21、领先战略成功实施的案例，帮助企业的发展。关键词竞争优势；低成本；成本领先战略ABSTRACTINCHINASCURRENTCONDITIONS,MARKETCOMPETITIONISVERYINTENSEANDBALANCE,IFANENTERPRISEISNOBELONGTOHISADVANTAGE,SOTHEMARKETISDIFFICULTTOSTANDOUTACCORDINGTOHARVARDUNIVERSITYPROFESSORMICHAELPORTERCOMPETITIVEADVANTAGEANDCOMPETITIONSTRATEGYTHEORY,ENTERPRISESSUSTAI
22、NABLESTRATEGYCOMPETITIVEADVANTAGEISTHEREARETWOLOWCOSTANDDIFFERENTIATIONDIFFERENTENTERPRISESUITABLESTRATEGICALSODIFFERENTTHISPAPERCOMBINESGLANZEEXAMPLESCONCRETEANALYSISCOSTFIRSTSTRATEGYIMPLEMENTATIONPROCESSANDEFFECT,ANDCOUNTERMEASURESFORCHINESEENTERPRISESUMMARY,PROVIDEACOSTLEADERSHIPSTRATEGYCASEOFSUC
23、CESSFULIMPLEMENTATIONOFTHEDEVELOPMENT,HELPENTERPRISEKEYWORDSCOMPETITIVEADVANTAGELOWCOSTCOSTLEADERSHIPSTRATEGY1引言在波特的战略分析框架中，成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略是企业在战略管理中可以选择的一般性的战略。成本领先战略是三种基本战略中最明确的一种，它要求企业面向以成本为竞争中心和导向，使企业成为该行业中的低成本厂商。成本领先战略是通过控制成本获取竞争优势、赢得超额利润的战略。我国实施成本领先战略较为成功的范例，包括格兰仕集团、长虹集团，邯钢集团等等。本文就是通过格兰仕集团的
24、案例，分析成本领先战略。格兰仕集团最开始是制作羽绒服装的，1978年9月28日，由梁庆德带领10余人筹办了羽绒制品厂。1992年6月，正式更名为广东格兰仕企业（集团）公司，下分羽绒厂和4个合资公司，集团公司的总产值达到18亿元。格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值18亿元人民币，年出口达2300万美元，对于格兰仕来说，这是巨大的成功。1993年，第一台微波炉诞生，产量1万台。进入20世纪80年代后期，轻纺行业竞争日益激烈，行业利润的水平也不断降低。尽管经过了近10年的艰苦创业和不断的努力，格兰仕在轻纺行业构筑起了一定的竞争优势，但是也正如格兰仕创始人梁庆德所说的一样，
25、羽绒制品、毛混纺纱等产品的附加价值和档次较低、市场竞争大，企业要扩大发展，就必须另辟途径。1995年，格兰仕集团的国内市场占有率为251，居全国第一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生产微波炉。目前的格兰仕集团的规模占地面积为60万平方米；员工人数为11000人，其中大专以上毕业的专业人员占28，平均年龄27岁；品种数量480多种。在决定选择微波炉市场后，因为当时我国企业普遍缺少核心技术，创新能力不足，加之产品同质化程度较高，导致价格成为企业最普遍的竞争手段，而影响价格的最重要因素就是成本，成本问题自然而然成为企业最为关注的问题之一。格兰仕集团是成本领先战略的忠实信奉者，它的战略就是在市场竞争中使用
26、降价的手段，确保总成本领先的优势。基本思路就是生产规模每上一个台阶，价格就会大幅下降。当生产规模达到125万台时，格兰仕集团就会把出厂价格定在规模为80万台的企业的成本价以下；如果规模达到了300万台时，格兰仕集团又会将出厂价格调为规模为200万台企业的成本线以下。凭借着成本领先战略和OEM，格兰仕集团在行业中的绝对领先的地位使其逐渐垄断全球的微波炉市场。2成本领先战略内涵21成本领先战略概述211成本领先战略的概念成本领先战略是指企业通过在研究开发、生产、销售和广告等领域降低成本，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。该战略的唯一关键点就是成本，一切工作
27、围绕成本，唯一目标就是尽可能降低成本，减少一切不必要的开支，从而达到赢利的最终目的。同时，成本领先战略需要企业在较长的时期内，通过加强成本的控制和低廉的价格来扩大企业的市场占有率，从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势。212实施条件成本领先战略的实施也是有条件限制的，并不是所有行业和所有企业都能够适用的，这些条件大致可以分为外部条件和内部条件。外部条件主要有第一，企业所处产业的产品基本上是标准化和同质化的，由于产品在性能和功能方面几乎没有差异，那么影响消费者购买决策的重要因素就是价格的高低。一类产品的质量和功能的同质化程度高的话，消费者必定会选择价格低的，这是最自然的道理。相反，如果产品的质量和
28、功能不相同，例如苹果和米饭，它们的价格肯定是不相同的，自然也没有可比性。所以，企业要决定选择成本领先战略，就需要了解企业自己的产品所处的行业和产品的特征，只有产品是标准化和同质化的，才能实行成本领先战略。第二，企业产品的市场需求是具有价格弹性的。价格弹性表明供求量对价格变动的依存关系，反映价格价格变动所引起的供求的相应变动率，即供应量和需求量对价格的敏感程度。价格弹性是指其他因素（包括消费者的偏好、消费者的收入、其他商品的价格和人们对未来帝额预期）保持不变的情况下，该商品本身价格的变动所引起的需求数量的变动。只有具有价格弹性的商品，由于成本低产生的价格低才会有优势。例如，珠宝首饰等奢侈品是具有
29、价格弹性的，如果价格低就可以刺激消费者购买。第三，实现产品差异化的途径很少，很难进行特色经营以使自己的产品具有独特的优势。这条和第一条有点类似，只是程度的差别。一件产品具有自己独特的优势，那么就不可能用价格来衡量，来和其他商品比较。第四，现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。在价格竞争非常激烈的情况下，低价格才会有优势，才会吸引消费者。第五，消费者的转换成本很低。这样消费者就具有较大的灵活性，从而容易转向选择低价格、同质量的企业提供的产品。这条也是非常重要的。试想一下，如果消费者的转换成本很高，高过了由于选择价格低的产品所产生的节省，那么消费者就不会转换自己的消费方向。内部条件，即企业本身必须具
30、有的技能和资源第一，持续的资本投资和良好的融资能力。实施成本领先战略的前期，必定会有大笔数额的投入和亏损，产品价格必须要低于市场上其他任何的厂家，这一切是实施成本领先战略的必要前提，因此，企业必须具有持续的资本投资和良好的融资能力，否则熬不过前期的犹如和亏损，就不可能有后期大数额的利润。第二，生产加工的工艺技能。工艺技能不仅仅是对实施成本领先战略的企业重要，它对于任何企业都是非常重要的。一种好的、独特的工艺技能能够降低成本，因此，成本领先战略对工艺技能的要求也是很高的。有一种好的工艺，就可以在很大程度上降低成本。第三，严格的劳动监督。有压力才有动力。懒惰是人类的天性，如果没有一点压力或者是约束
31、，员工就会偷懒，而偷懒会造成成本的增加。因此，严格的劳动监督必不可少。第四，产品易于制造。需要降低成本就要求产品易于制造。易于制造又可分为批量制造和单位产品的制造程序简单。大批量制造即可以降低生产成本，又可以提高劳动效率。产品制造的程序简单也可以提高效率，进而降低成本。第五，分销系统是低成本。产品大量制造后就需要分销，而这个分销系统也是要求是低成本的。前面的制造成本低后，后期的分销成本也需要跟上，分销成本过高的话，也不可能降低产品的总体成本。第六，企业的产品要便于维修，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本。保持较宽的相关产品系列就可以分散成本。一个部件可以用于多种不同的产品，这样可以减少浪费，
32、提高使用率，减少成本。第七，企业要有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价和承受初期的亏损，以攫取市场份额。第八，企业在组织上结构分明，责任明确，有良好的激励措施，进行严格的成本控制。这条对于任何企业都是很重要的。组织结构分明，责任明确，良好的激励措施和严格的成本控制，这些都是作为一个大企业能够正常有序运营的基础。以上是对实施成本领先战略的企业的要求，成本领先战略的好坏取决于适不适合企业，一个再好的战略，如果不适合企业那也就无济于事。22成本领先战略优劣势分析每种战略都有属于自己的优势、劣势和风险，所以战略并没有绝对的好或者不好，只有适合或者不适合。作为企业的领导人，必须非常了解自己的企
33、业，以便于为企业寻找和决定最适合的战略，帮助企业稳步成长。成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略，这三种经营战略根据实际情况不同，可适用于不同行业还有不同行业中处于不同发展期的企业。在此，仅就成本领先战略谈谈其优势、劣势和风险。221优势分析大多数企业在进行战略分析是都会把成本领先作为获得竞争优势的基础。一旦企业在行业范围内取得成本领先地位，那么它将拥有以下优势第一，能形成进入障碍。利用巨大的生产规模和成本优势形成进入障碍，使欲进入该行业的企业望而却步。那些导致低成本的因素往往是潜在进入者需要克服的进入障碍。例如，在某些行业里，大规模生产在降低产品成本的同时，也提高了该行业的进入障碍。第二，能
34、有效地防御来自竞争对手的抗争。当其他竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，取得领先地位的企业仍能获得适当的收益。当消费者的购买力下降，竞争对手增多，尤其是发生价格战的时候，成本领先地位可以起到保护企业的作用。第三，能获得高于行业平均水平的利润。低成本企业可以利用低价格的优势从竞争对手那里挖掘销售量和市场占有率，即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业扔可以获得高于行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略的选择上拥有更多的主动权。第四，能对抗强有力的买方。消费者讨价还价的前提是行业里有其他企业向其提供同类产品或者服务，一旦价格下降到低于最有竞争力对手的水平，消费者也
35、就失去了与企业讨价还价的能力。第五，能有效应对来自替代品的竞争。因为替代品生产厂家在进入市场的时候，或者是强调替代品的低价格，或者是强调其优于现有产品的特征和用途。占据成本领先地位的企业在前一种情况下，可以通过进一步降低价格来抵御替代品对市场的侵蚀，在后一种情况下，企业仍然可以占领一部分对价格更敏感的细分市场。第六，能实现“低成本、较高的收益”的良性循环。企业通过某种方式取得了在行业范围内的成本领先地位后，一般情况下都会获得的较高的市场份额，同时取得较高的利润。较高的利润又可以加速企业的设备更新和工艺变革，这样就反过来进一步强化了企业的成本领先地位。成本领先战略的优势是很多的，但是企业也不可以
36、盲目的、不顾一切地追求成本领先，一定要结合自己企业的实际状况，衡量一下企业适不适合成本领先战略，否则会一败涂地。222劣势分析虽然成本领先战略能有助于形成竞争优势，但是成本领先战略也具有其劣势，会对企业产生影响，主要有以下的不足第一，忽视其他能形成竞争优势的战略，成本领先是基础战略，企业成功还需要采用其他竞争战略。一般说来，在某项业务的整个寿命周期之中，只在较短的时期会出现明显的成本竞争优势。在业务进入非成本竞争阶段之后，只懂得抓成本的企业便会失去竞争优势。因此，成本领先战略一般只作为一种基础的战略，企业竞争成功还需要采用其他的竞争战略，例如产品差别化战略等。第二，忽视能形成长期竞争优势的创新
37、投资。对成本的畸形重视会将企业管理的重心引向追求短期成本目标，进而忽视了虽然在目前会有成本上升，但是却有利于形成企业长期竞争优势的研究开发及创新活动，降低企业对未来环境的适应能力。这时，企业实际上是忽视了对价值链的重新配置，而价值链的不断重新配置正是价值链发展的客观规律，对此规律的忽视将会导致企业失去未来竞争力。第三，破坏产业协作关系。企业过度重视成本的一个可能结果就是尽量地挤压供应商和破坏供应协定。当供应商的利益被伤害到一定程度后，产业协作关系就会受到破坏，造成产业价值的整体下降。第四，企业内成本目标不协调。降低成本的目标在企业不同职能上的要求是不一样的，成本降低过程的特点在不同的职能活动中
38、也是不同的。不分职能特征而提出统一的降低成本要求，有可能造成企业职能活动之间的冲突，甚至产生冲突成本和对冲突的管理成本。第五，形成成本和价值之间的冲突。企业活动的最终目的是要取得更大的价值，成本是形成价值不可缺少的一部分，降低成本是实现价值目标的手段。过度强调降低成本会将管理的重心从对价值目标的管理转为对成本手段的管理，造成成本和价值之间的矛盾。前文提到的忽视研究开发、忽视质量、忽视差别化、忽视产业协作关系等都是这一矛盾的表现形式。成本和价值的矛盾使企业落入生产主导的管理方法，不能正确了解市场的要求。223风险分析虽然成本领先战略可以给企业带来竞争优势，但是采用这种战略也将面临一定的风险。首先
39、，是被竞争对手模仿。产业的新加入者通过模仿或者是依靠对高新技术的投资能力，用较低的成本进行学习，以更低的成本参与竞争，后来者居上，致使企业丧失成本领先地位。其次，由于实施成本领先战略，高层管理人员或营销人员可能将注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化，这样就可能导致产品价格低廉，但不为顾客喜欢。最后，成本领先战略往往是依靠低价位来保持竞争优势的，一旦出现差异化的竞争者，其降价的竞争方式势必使其获利空间大大缩小。3格兰仕集团实施成本领先战略的原因分析31市场前景广阔20世纪90年代初期，随着行业竞争的日益加剧，我国的轻纺行业开始进入成熟期，有些分支行业甚至进入了衰退期，
40、整个行业，特别是服装成品开始遭遇第一次行业大洗牌，一些企业开始游离出来，重新寻找出路，包括当时的格兰仕。然而，在90年代初期，我国的微波炉市场还处在萌发阶段。微波炉作为一种大众型的小家电产品，市场的前景是十分广阔的。再者，由于市场还处于导入期，产品销量是有限的，市场竞争也不激烈，市场还有大量可挖掘的空间。32市场竞争弱1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向当时，大家电的竞争较为
41、激烈；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。为此，格兰仕公司历经1年的市场调查，发现国内极具诱人前景的微波炉市场几乎已经被洋货垄断。经过反复的论证，1992年3月，格兰仕提出了调整产业结构的方向，即把以轻纺工业为主体的经营格局转移到以家电产品为龙头的多元化复合型企业的最初设想。这也就标志着格兰仕对1980年提出的始终坚持以畜毛为原料的轻纺行业从事一体化经营战略的自我否定和创新。33成本领先格兰仕的领导层认为，要在自己所从事的行业或领域取得竞争优势，就必须迅速扩张规模，然后再把规模上的绝对优势转化成成本上的比较优势，从
42、而迅速击败竞争对手。正是基于这种认识，格兰仕选择了成本领先战略。4格兰仕集团成本驱动因素分析成本是企业最为关注的问题，企业的一切活动都是为了赢利，而成本的降低是赢利最为有效的方法。影响成本的因素是多种多样的，要降低成本就可以从许多方面入手，也必须考虑到各个方面，保持企业的健康成长。41人力方面的成本因素工作是由人来完成的，因此，人力方面的因素是至关重要的，而影响人力资源因素所导致的成本是巨大的，影响成本的人力资源方面的因素主要有第一，人员编制不合理。人员编制是指组织机构的设置及其人员数量的定额和职务的分配，由财政拨款的编制数额由各级人事部门制定，财政部门据此拨款。人员是公司最重要的资源，数量定
43、额和职务分配都需要合理，不然对于企业的影响是很大的，不仅仅是成本。将合适的人放在合适的地方。第二，工作效率低。员工的工作效率低下就会使企业的成本增加，这是显而易见的道理。一位员工的工资是定的，而员工的产出偏少的话就会增加单位产品的成本。第三，人员能力不够。员工的能力对于企业是相当重要的，能力好的员工可以提高工作的效率，可以增加企业的收益，同时也降低了企业的成本。第四，劳动纪律松弛。没有规矩，不成方圆。作为一个组织，纪律是必不可少的。正规的企业都会拥有自己的企业的制度，制度的制定对于管理和成本都是非常重要的。第五，人员流动不合理。人员流动是指人们离开原来的工作岗位，走向新的工作岗位的过程。人员流
44、动有四项基本原则用人所长原则；合理流向原则；最佳社会综合效益原则；自主原则。人员流动的不合理会造成企业的成本上升。第六，人员培训效果差。人员培训是企业有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递和管理告诫行为。经过培训后，如果员工并没有什么进步或者是并没有学到什么，那么培训就是失败的，而培训的费用就会增加成本。42物力方面的成本因素物质资源是企业重要的资源，可以直接影响成本的高低，物质资源的控制十分重要。企业可以从以下几方面控制物质资源第一，缺少消耗定额或者定额不合理。消耗定额是指在生产企业现有的正常生产条件下，在企业内部平均设备状况和平均劳动熟练的程度下，在一段时间内生产某单位产
45、品所耗用原材料的样本平均值。定额是一个标准，缺少标准就会没有计划，导致盲目生产，标准不合理同样会影响成本。第二，超储积压。物资的积压会造成资源的浪费，进而是成本的增加。第三，产品质量损失超标。由于质量的原因造成的损失，会增加产品的成本，损失越大，成本就越大。如果产品质量损失还超标了，这就需要企业加大重视。第四，设备生产能力过剩。生产能力过剩是指，一个企业的经济主要靠其单一的为其他企业制造生产产品，没有依靠自己的技术含量。第五，能源的浪费。能源是非常重要的资源，当前社会对能源的重视程度也是很高的，如果能源都浪费了，那么企业还要怎么降低成本呢第六，物资的流失。第七，财产的安全。财产可以分为很多种类
46、，有物质的，也有看不见的一些东西。财产的安全至关重要，财产的丢失必定影响成本。第八，固定资产的维护不够。固定资产是指企业使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。固定资产是企业的劳动手段，也是企业赖以生产经营的主要资产。因此，对固定资产的维护相当重要，会影响企业的成本。43财力方面的成本因素财力方面的因素可以直接决定成本的高低，主要有第一，坏账损失。坏账损失是指企业确定不能收回的各种应收款项，是由于坏账而产生的损失。坏账损失会减少企业的收益，增加企业的成本。第二，罚金、滞纳金。罚金和滞纳金直接影响到的是货币，必定会影响成本，罚金和滞纳金越多，企业的成本就越高。第三，缺少管理费定额或者定额不合理。管理费定额是指在生产企业现有的正常生产条件下，在企业内部平均管理费的样本平均值。定额是一个标准，缺少标准就会没有计划，导致盲目生产，标准不合理同样
