1、大学生社会实践报告二一 位 销 售 部 门 的 负 责 人 就 很 惋 惜 的 告 诉 我 们 ， 早 在 四 、 五 年前“柯达”、“富士”没有在中国形成连锁销售网络时，乐凯的营销人员就已建议用加盟连锁的方式占领市场。 可是，由于怕担责任，而且，成功了也不可能有任何针对个人的奖励，便迟迟没 有实行。结果，一等就是好几年，等“柯达”、“富士”的加盟 店成了规模，乐凯才开始搞，就由于投入资金不足而难以与“柯 达”、“富士”一拼高下了。另一位销售分公司的一线销售人员 更是忿忿地说，去年，他们分公司在整个销售系统里表现最为出 色，大大超出了规定任务，结果非但没有什么奖励，反而使今年 的任务大大增加。
2、今年受“非典”影响，销售量下降，总公司在 没 有 任 何 应 对 措 施 的 情 况 下 却 仍 然 要 他 们 按 计 划 完 成 任 务 。 还 有 ， 在与研究院的负责人座谈时，发现他们清楚的知道“柯达”在准 备原材料上比我们的先进之处，却没有任何想学习的意识。我们 想，除了可能的资金上的困难之外，怕担责任也是一个重要的原 因。如此种种的情况还有许多，归根结底，还是由于没有形成一 整套优秀的激励机制，使人们的风险与收益不成比例，任务与成 绩分不清。经营者收入与企业经营业绩相挂钩，物质鼓励与精神 鼓励相结合是现代管理方法中比较核心的一条，只有将它完全贯 彻才会使经营业绩有大幅提升。在考察中
3、我们还了解到，乐凯集 团对科研人员有“总经理特别奖”等等鼓励性措施，可见乐凯人束机制 约束是约束条件、约束状态、约束力的简称。经营者的约束，是指为经营者设制行为规则，违背这个规则就会受到惩 罚。它们规定的是经营者不能够做和必须做的事情。一般说来， 约束机制具有界定经营者行为，维护经济活动秩序的功能，是企 业运行、市场活动等不可缺少的。在约束机制方面国企历来就做 的不错，乐凯也不例外，作为一个重点大型企业，乐凯在长期的 经营过程中形成了一整套约束机制。在这一点上，也是我们在走 访领导和职工中后得到的比较统一的结论。尤其是与小型企业相 比，乐凯在很多方面都有比较细致的规定。但是，也正是因为有 了严
4、格的条条框框，使得职工们在很多情况下缺乏了自主性和创 新意识，我想，只有把约束机制与激励机制有机的结合起来，才 能充分发挥约束机制的作用。三、经理行为监督机制对经营者行 为激励的手段，主要是奖励和惩罚。要使激励有效，必须赏罚严 明，赏当其功，罚当其过。要做到这一点，必须掌握全面、准确 反映经营者经营绩效的信息。而建立经理行为监督机制，是获取 这种信息，克服信息不对称问题的一种有效途径。而这，就又不 得不重提引进多元股份上来，只要这样，才会使包括职工、领导、普通股民以及其他占有股份的参与者都把目光集中到经理的经营绩效上来。 3。在参于激烈国际竞争中改善经营 我国成功加入WT，意味着我国市场从此实
5、现了与国际市场的融合，这就要求我国企业必须顺利实现与国际惯例的对接。要破 “ 传统发展 “ 观念，靠 的 主 要 是 政 策 ， 依 靠 人 们 的 苦 干 和 丰 富 的 自 然 资 源 ， 而 企 业 产品 的 科 学 含 量 很 低 ， 营 销 手 段 也 很 落 后 。 面 向 知 识 经 济 时 代 的 到来 ， 面 向 要 求 越 来 越 高 的 消 费 者 ， 面 向 国 际 竞 争 的 大 舞 台 。 企 业必 须 从 原 有 的 发 展 模 式 改 变 过 来 ， 利 用 集 约 化 形 式 ， 采 用 科 学 技术 ， 缩 小 成 本 ， 提 高 竞 争 力 。 这 就 要
6、 我 们 进 一 步 解 放 思 想 ， 从 领导 到 职 工 都 应 很 好 地 学 习 科 学 文 化 知 识 和 树 立 先 进 的 企 业 管 理 经营 意 识 ， 让 思 想 跟 上 市 场 经 济 发 展 的 步 伐 ， 形 成 先 进 的 企 业 文 化理念。为此在企业甚至社会上树立起 “ 科学理性 “ 的精神，用 “ 科学 理性 “ 来指导经营，面对市场。 在市场链模式下，员工的报酬完 全来源于市场，只有你的工作得到了市场的认可与接受，才能获得报酬，每个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一 个人的收入都由市场来支付。通过市场链机制激发了员工的创造 性和责任心。面对入世冲
7、击，乐凯也在改善经营机制，剥离与生 产经营无关或较少关系的部门、产业，甩掉企业办社会的负担， 成立“佳禾”物业管理公司等举措就是它的表现。根据掌握的情 况，我们认为乐凯在生产经营领域的改革主要是以在企业内部模 拟市场化经营的思想展开的。首先，它将原有的各个有关生产的 车间、部门改组为分公司分厂，然后，从动力生产开始到产品包 装成形为止，每道工序都根据公司统一安排在成本的基础上追加 利 润 ， 这 样 便 保 证 了 公 司 在 生 产 环 节 上 的 赢 利 。 从 发 展 的 眼 光 看 ， 这种方法走出了经营改革的第一步，对企业的业绩、今后的发展如果仅停留于此，或仅以此为框架继续改革则会逐
8、渐陷入被动。 因为这种方法虽然在一定时期有它的长处，但同时又存在了巨大 的漏洞。其一，从根本上说，模拟市场经营不能等同于真正的市 场化经营，这样所产生的利润只是潜在的利润，如果销售部门不 能及时按预订计划将产品全部销售出去的话，虽然在帐面上生产 部门赢利了，但销售部门则承担了损失。让销售部门承担整个集 团的风险，有悖于公平原则。其二，将平行产业分别独立形成分 公司有利于生产经营，但若把生产二次能源等的基础生产环节也 独立出来则不但不能起到节约成本、引进竞争的作用，反而会带 来管理上的许多不便。经过我们的了解，改制后的动力分公司既 在经济上不能独立核算又在管理上缺乏自主性，以至于一些厂内 工人自
9、己都不知道有此改革。其三，模拟市场经营既没有引入真 正的竞争，又在某些方面削弱了整体实力。这在科研等重要人力 部门表现尤为突出。例如，为适应设立分厂的需要，研究彩卷、 黑白卷、相纸的科研人员大部分被从研究院调到相应部门，等于 把研究院分散管理了，可是研究院仍然存在，自己也仍然在进行 着 彩 卷 、 黑 白 卷 、 相 纸 的 科 研 。 但 同 时 ， 由 于 二 者 分 属 不 同 管 理 ， 又不能形成积极有效的竞争，这就形成了人力资源的浪费。我们 曾询问过研究院的一名管理者，能否将研究出的成果卖给集团外 其他企业，他却遗憾的说连本集团内的企业也不会买，因为他们 有自己的研究机构，虽然目前
10、还没研究出来但迟早会有结果，没情 况 ， 我 们 建 议 尽 快 将 改 革 进 行 下 去 ， 还 是 走 真 正 的 市 场 化 道 路 。让所有有独立核算能力的分公司真正对立面对市场，接受竞争考 验。而总公司则仅负责战略设计、协调集团内部资金拆借等“公共性”问题，这样既可以发挥整体规模大、资金相对充足、声誉高的优势，又可发挥分公司、子公司 经营灵活、适应性强的特点。现在是“酒好也怕巷子深“的时代， 任何一个企业要想提高知名度、多卖产品，就必定要在营销方面 多下一番功夫。可多数国有企业却由于一直有国家帮助销售产品， 比较缺乏自我推销、营造品牌意识的观念。尽管乐凯已经认识到 了这一点，给自己
11、的品派做了 VI 设计，但力度还是不够。面对“柯达”“富士”大规模的广告、宣传、以及品牌连锁店建立的 投入，乐凯对全国多个销售分公司全年仅有几千万的营销投资，且又多被用于弥补帐面亏损 （即前面所提风险转嫁的后果） ，实 际 用 于 营 销 的 费 用 就 更 少 了 。 用 乐 凯 基 层 销 售 人 员 自 己 的 话 说 ， 现在乐凯能够用以拉住品牌店的就只剩下信誉和感情了，但竞争 对手的信誉也越来越高，且又有利润吸引，有质量保证，这使得 乐 凯 面 对 的 挑 战 越 发 严 峻 。 目 前 ， 乐 凯 能 用 以 与 “柯 达 ”“富 士 ” 竞争的只有价格优势，但考虑到顾客心理，和“
12、柯达”“富士” 加紧对华投资的背景，这点点优势也难保持。一个中国自己的民 族品牌，在自己的本土仅有百分之二十几的占有率，专业摄影使用率不足百分之十，实在是巨大的悲哀。 如今，中国已经入宽，这使得无形中国外品牌的竞争力会有很大提高，对我们更为 不利。中国的企业，尤其是国企必须要抓紧时间提高自身产品质 量、增强产品竞争力，多多学习国外先进管理方法、经营理念， 并找到一条与本土情况相适合的到路，才有可能在更为残酷的竞 争中立于不败之地。现在已不是讨论该不该改的时候，而是该研 究如何改了。我们通过对乐凯几天的考察，深刻感受了这一点， 虽然目前还存在了许多不足之处，但总体而言乐凯的改革还是很 有成效的，
13、我们衷心希望乐凯这一光荣的民族品牌能够在今后的 发展中尽快找到一条符合自己的发展之路，再创新的辉煌。第四 篇国有企业的改革新中国成立初期，国有企业曾经做出过重大的 历 史 性 贡 献 ， 使 我 国 经 济 在 较 短 时 期 内 形 成 了 工 业 化 的 初 步 基 础 ， 有力地促进了社会的稳定，同时也提高了我国在世界上的地位。 在经济建设中，国有企业支撑了全国经济的发展，保证了能源、 原材料的供给，培养和输送了大批人才，为国家发展经济提供了资金。改革之初，中国国有企业的产值占全国工业产值的 2/3 以上，其固定资产占全国固定资产的 75 以上。国有企业在长期僵化 的计划经济体制下造成了
14、很多难以解决的问题，主要是产业结构不合理、生产效率低下、缺乏活力。目前我国国有企业约有 1/3是账面上亏损，另外 1/3 时潜在亏损，都在靠政府的补贴生存， 连年的亏损和补贴是由人民交纳的利税弥补的。国有企业产值相 对降低，而投资和就业相对增加，明明是企业更加资本密集化，国有企业的问题：第一，重复投资造成设备利用率低。改革中的 放权让利政策扩大了地方政府的财权和投资权，造成了地方保护 主 义 ， 使 得 企 业 不 顾 及 市 场 需 求 变 化 过 剩 生 产 ； 第 二 ， 产 品 老 化 ， 缺乏创新机制。企业内部缺乏有效的激励机制，消极应付的态度 下，员工很少主动自觉地追求新产品、高质
15、量，使的机遇与企业 擦肩而过；第三，冗员过多，员工工作效率低。过去把在企业内 部安插人员当作解决就业的办法。即使不合理企业也必须接受， 员 工 只 进 不 出 ， 越 积 越 多 。 一 旦 安 排 就 有 了 职 业 保 障 和 社 会 福 利 ， 不公正的奖罚制度，造成工作效率低下，加大企业成本；第四， 企业的社会福利负担过重。企业要负担职工的福利，包括公费医 疗、住房、幼儿园、退休金等，加重了企业的负担；第五，企业负债过高，银行对企业没有约束力。现在国家银行 75 的贷款是贷 给国有企业的。银行受制于政府压力贷款给国有企业以维持地方的 就 业 和 社 会 稳 定 。 即 使 企 业 拖
16、欠 。 银 行 也 束 手 无 策 ， 没 有 制 约及 监 督 能 力 ， 大 大 损 害 了 银 行 的 资 金 流 动 性 和 健 康 运 转 ， 使 企 业破 产 可 能 连 带 银 行 破 产 ； 第 六 ， 国 有 企 业 的 资 产 流 失 严 重 。 许 多国 有 企 业 实 际 上 是 完 全 被 企 业 经 理 自 己 掌 握 ， 很 容 易 出 现 资 产 流失 、 资 本 不 当 消 耗 和 投 资 决 定 盲 目 等 问 题 。 企 业 把 质 量 最 好 的 资产 转 移 到 私 人 手 中 ， 把 负 债 留 给 国 家 。 资 产 流 失 和 福 利 增 加 过
17、 快在 中 国 已 是 普 遍 现 象 。 改 革 势 在 必 行 ， 原 则 上 坚 持 政 企 分 开 、 自主 经 营 、 自 负 盈 亏 ， 重 点 是 进 一 步 转 换 国 有 企 业 经 营 机 制 。 国 有租赁、出卖、股份制以及国有民营等形式，但是行之有效的方法还在寻找，我们仍在“摸着石头过河”。面临着观念转变、机制转变、运作转变，基础是观念转变，核心是机制转变，最终要实现运作转变。改制，是指我国对国有企业从产权制度入手进行的改革，是多年来国企改革迈出的最大的一步。和过去进行过的所有改革一样，任何形式的变革，只能是为企业发展提供了一些必要条件，而远不是企业良性发展的充足理由。
18、现实中，为数不少的改制企业并没有如预期的那样通过改制给企业带来实实在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。一、摆在国有企业经营者面前的第一个问题解放思想摆脱固有观念的束缚我们分析市场的变化：1、买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。2、技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争。3、市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化发展起来的企业经营管理模式
19、已无法适应快速变化的市场。市场环境的改变迫使市场规则在发生变化从产品价值主导转向客户需求主导，以客户为核心的现代企业，我们要实现以客户为中心的共享信息平台服务、以客户为中心的量化评估体系、以客户为中心的精细业务规则、以客户为中心的先进经营理念。能够从客户角度去换位思考。企业领导职工面对这些变化，需要不断更新观念，逐渐从过去的被动的接受向主动适应的方向转变， 重新寻找企业的定位，在发现自身的缺点与分析竞争对手的优势后，积极采取应对措施，逐渐适应市场。近几年我国国有企业在信息化建设方面取得了显著进步，有效地改善了企业管理，加快了现代企业制度的建立，国有企业也 提 出 了 解 放 思 想 、 转 变
20、 观 念 ， 坚 持 以 加 快 发 展 为 中 心 ， 推 进 转 变 、实施突破，实现跨越式发展的战略，而以商品、资本、技术在全球范围内加速流通为主要标志的经济全球化浪潮 , 正在有力地推动 全球化市场竞争和企业管理发生深刻的变革。大规模生产方式逐步转向大规模定制方式，生产能力的竞争逐步转向生产能力乘以流通能力的竞争。时间 (T) 、质量 (Q) 、成本 (C) 、服务 (S) 和环境(E) 成为衡量一个企业竞争力和整体水平的主要标志。知识、客户和人力资本成为企业竞争与发展的主要资源。市场观念的引入是国有企业真正迈向市场的第一步，让市场、销售、服务这些面向客户的、与客户紧密接触的前端管理业
21、务成成为企业的永动机。二、转变表现为两个重要关系的转换，一个是“产权关系”转换，一个是“劳动关系”转换。第一个转换 要 通 过 企 业 改 制 实 现 ， 第 二 个 转 换 要 通 过 管 理 机 制 的 理 顺 实 现 。企业改制要解决的第一个关系问题，即“产权关系”问题，是政 府推动完成的；第二个关系的理顺则需要靠企业内部的变革由自 身来完成，但大部分企业的第二个关系都解决得不好。“劳动关 系”转换主要包括解除原有的劳动关系、改革劳动制度、修订劳 动合同；改变分配制度；全体下岗，设定业绩目标和奖惩政策进 行岗位竞聘；建立员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减 的基本原则；以营造变革气氛
22、为主题强化培训等等。由于思想观 念、历史包袱等众多原因，虽然也做了一些工作，但进展不是很 顺利，甚至有很多企业怕牵动各方利益而不愿主动去做。当改制 需要动真格的时候，即要进行实实在在的现代企业制度和管理系 统变革、建设时，不是企业因为各种“后顾之忧”而不愿变、不 思变，就是企业找不到变的方向、找不到变的办法，或者根本就 没有能力去变，迟迟不见动作、不见成效。改制。现代企业制度主要包括：现代企业产权制度、现代企业 组 织 制 度 和 现 代 企 业 管 理 制 度 ， 其 中 现 代 企 业 产 权 制 度 是 基 础 。很多企业经过改制，职工出资入股，成为企业股东，但不知道股 份是不可以折资的，还以为是集资，跟企业定期要利息；有的改
