1、宁波申江公司薪酬管理研究本科毕业论文（20_届）宁波申江公司薪酬管理研究所在学院商学院专业班级工商管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日宁波申江公司薪酬管理研究目录摘要关键词ABSTRACTKEYWORDS1薪酬管理的概念及其内容111薪酬的内涵及其功能1111薪酬的内涵1112薪酬的功能212薪酬管理的内涵2121薪酬管理的概念2122薪酬管理的基本内容22薪酬管理的影响因素321企业外部因素322企业内部因素323员工个人因素43宁波申江公司的薪酬管理现状531宁波申江公司的基本情况532宁波申江公司的薪酬管理现状5321申江公司的人力资源总量和分布情况5322申江公司的组织结构632
2、3申江公司的薪酬制度7324申江公司的薪酬结构74宁波申江公司薪酬管理存在的问题及原因分析841薪酬管理理念落后，忽视薪酬管理的作用842薪酬管理工作缺少集团及各分公司战略导向指引943薪酬提升方式简单，长期激励不足944福利部分体现不够，忽视内在薪酬1045外部竞争性差，内部公平性缺乏105改善宁波申江公司薪酬管理的对策建议1151重视薪酬管理，不断进行薪酬管理理念和薪酬管理的创新1152公司战略目标需明确的建立，薪酬管理战略要与企业战略匹配1253建立多通道的薪酬晋升机制，注重薪酬的沟通1354提升员工的内在薪酬，制定灵活的员工福利政策1355确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策146
3、总结14参考文献15致谢错误未定义书签。宁波申江公司薪酬管理研究1摘要进入知识经济时代，市场竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。企业要在竞争中取胜，迫切需要高素质的人才资源,而薪酬管理是现代人力资源管理活动中非常重要的一个环节，而且是建立现代企业制度的重要组成部分。一套好的薪酬管理系统是企业吸引、激励、发展和留住人才的最有力的工具之一。企业薪酬管理的好坏直接关系到员工的利益和企业的发展。薪酬管理理念不正确，薪酬操作不恰当，薪酬提升方式单一，都会阻碍薪酬的杠杆作用发挥，造成人才流失，从而会影响企业的核心竞争力。本文以宁波申江公司为研究对象，对其薪酬管理现状进行了分析，找
4、出了其薪酬管理存在的问题，提出薪酬管理的改进原则和具体的对策措施，以期对公司的薪酬管理起到一定的指导和借鉴意义。关键词人力资源薪酬管理竞争力原因对策ABSTRACTENTERINTHEERAOFKNOWLEDGEECONOMY,MARKETCOMPETITIONBECOMESINCREASINGLYFIERCE,BEHINDTHEFIERCEMARKETCOMPETITIONFORTALENT,INTHEFINALANALYSIS,ISTHECOMPETITIONFORTALENTENTERPRISETOWININCOMPETITION,URGENTLYNEEDSTHEHIGHQUALITYT
5、ALENTSRESOURCE,BUTTHECOMPENSATIONMANAGEMENTISTHEMODERNHUMANRESOURCESMANAGEMENTACTIVITIESVERYIMPORTANTONELINK,ANDTOESTABLISHAMODERNENTERPRISESYSTEMISTHEIMPORTANTCOMPONENTAGOODCOMPENSATIONMANAGEMENTSYSTEMISENTERPRISEATTRACT,MOTIVATION,DEVELOPMENTANDKEEPTALENTSISONEOFTHEMOSTPOWERFULTOOLTHEENTERPRISESCO
6、MPENSATIONMANAGEMENTISDIRECTLYRELATEDTOTHEINTERESTSOFTHESTAFFANDTHEDEVELOPMENTOFTHEENTERPRISECOMPENSATIONMANAGEMENTCONCEPTISNOTCORRECT,COMPENSATIONOPERATIONISNOTPROPER,COMPENSATIONWAYSTOUPGRADEASINGLE,WILLBARCOMPENSATIONLEVERAGEPLAY,CAUSINGTHELOSSOFTALENTEDPEOPLE,THUSAFFECTTHEENTERPRISESCORECOMPETIT
7、IVEABILITYTHISPAPERTAKESNINGBOSHENJIANGCOMPANYASTHERESEARCHOBJECTOFITSCOMPENSATIONMANAGEMENT,THEPAPERANALYSESTHEPRESENTSITUATIONOFTHECOMPENSATIONMANAGEMENT,FINDSOUTTHEEXISTENTPROBLEMSANDPUTSFORWARDTHEIMPROVEMENTPRINCIPLEANDCOMPENSATIONMANAGEMENT,SOASTOCONCRETEMEASURESTOTHECOMPANYSCOMPENSATIONMANAGEM
8、ENTPLAYSACERTAINGUIDANCEANDREFERENCEKEYWORDSHUMANRESOURCES；COMPENSATIONMANAGEMENT；COMPETITION；REASONS；MEASURES1薪酬管理的概念及其内容11薪酬的内涵及其功能薪酬对企业而言是企业总成本的重要组成部分，是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段。对员工来说，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。111薪酬的内涵薪酬是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，所付给的相应的回报。
9、其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。薪酬可以分为内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬也称为非经济性报酬，外在薪酬也称为经济性报酬。内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心理思维形式。内在薪酬反映的是员工工作时的心理状态，包括心理和社会性因素，例如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感。外在薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬。根据员工的工作业绩或对工作相关知识和技术的掌握来制订货币薪酬方案。货币薪酬又叫核心薪酬，非货
10、币薪酬主要指员工福利。核心薪酬包括两个核心部分基本薪酬和奖金。基本薪酬指一个组织根据员工所承担或者完成的工宁波申江公司薪酬管理研究2作本身，或所具备的完成工作的技能资历而向员工支付的稳定性报酬。对员工来说，基本工资的主要功能就是稳定性和保障性。奖金是根据员工是否达到或者超过企业事先建立的标准，个人或团队目标而浮动的报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的，具有激励性的报酬，其最主要的功能就是激励性。非货币薪酬中的员工福利往往采取实物或者延期支付的形式，并且福利与劳动能力，绩效和工作时间的变动没有什么直接关系。比如失业金、养老金、医疗费、退休金、利润分红、股权、期权、带薪度假、交通费补贴、廉价住房
11、等。112薪酬的功能薪酬的功能是使一个组织能够吸引、激励和保留组织所需的人力资源，从而保证组织正常运行，实现组织的预定目标。一般来说，薪酬具有保障、调节和激励三大功能。第一，保障功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为企业劳动力要素的提供者，企业只有给予足够的补偿，才能使其不断投入新的劳动力。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大部分劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段无法替代的。总之，员工薪酬水平高低对员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。第二，调节与社会信号功能。调节功能主要是指薪酬在调节社会人力资源方面发挥的作用。员工所获得的薪酬水平除了其
12、所具有的经济功能以外，实际上还在向其他人传递着一种信号，人们可以根据这种信号来判定员工的家庭、朋友、职业、生活状况以及价值取向等。不仅如此，在一个企业内部，员工的相对薪酬水平往往也代表了员工在企业内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及企业内部的价值的关注。从这方面说，薪酬的社会信号功能是不可忽视的。第三，激励功能。从人力资源管理的角度看，薪酬应该主要体现和发挥它的激励功能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励外，主要是物质形式的激励。现实中，员工一方面要追求自身的价值、主人翁感和认同感，另一方面更注
13、重追求实在的利益，而劳动则是员工获取收入以提高自己生活水平的基本手段。因此，在这种情况下，企业通过各种具体工资形式，把收入与员工对企业的劳动联系起来，劳动收入就能发挥激励功能。12薪酬管理的内涵121薪酬管理的概念薪酬管理就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价，然后不断予以完善。122薪酬管理的基本内容企业薪酬管理
14、主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。第一，确定薪酬管理目标。根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体来讲包括以下三个方面一是建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；二是激发员工的工作热情，创造高绩效；三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。宁波申江公司薪酬管理研究3第二，选择薪酬政策。薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体来讲包括以下三个方面一是企业薪酬成本投入政策；二是根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；三是确定企业的工资结构以及工资水平。第三，制定薪酬
15、计划。薪酬计划是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则一是与企业目标管理相协调的原则；二是以增强企业竞争力为原则。第四，调整薪酬结构。薪酬结构是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体来讲包括以下三个方面的内容一是企业工资成本在不同员工之间的分配；二是职务和岗位工资率的确定；三是员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。2薪酬管理的影响因素对企业来说，总是希望以更低的薪酬雇佣到更好的员工，而对员工来说，总是希望以同样的劳动获得更
16、高的薪酬。如何确定合理的薪酬水平是薪酬管理最重要的内容。总的来说，薪酬管理的影响因素有三类企业外部因素、企业内部因素、员工个人因素。21企业外部因素企业的外部因素包括劳动力市场供求关系、地区与行业的薪酬水平和政府的宏观调控政策。劳动力市场的供求关系，在市场经济条件下，与薪酬的关系是一种相互作用的关系。在劳动力供不应求时，企业就会提高薪酬以满足企业生产经营对劳动力的需求，这时就会有更多的人愿意进入劳动力市场，从而增加劳动力的供给。另一方面，提高薪酬会引起企业对劳动力需求的减少。这时候，劳动力市场就出现供过于求情况，企业为了减少成本投入，就会压低薪酬。企业的薪酬水平就这样一直围绕着劳动力市场供求的
17、变化而上下波动。不同的地区，由于物价水平不同，会导致基本的生活费用不同，必然会影响到当地企业的薪酬水平。不同地区的道德价值观也同样会影响薪酬水平和薪酬制度。在注重精神生活，或倾向于“平均”或“稳定”思想的地区，薪酬水平就可能会低些，薪酬差距的幅度也不会太大。反之，薪酬水平就可能会高些，差距也会大些。另外，企业所属的行业环境对企业薪酬水平的确定影响很大，企业在制定本单位的薪酬标准时应进行市场薪酬调查，否则会与市场脱节，背离劳动力市场的价值规律。企业还会受到政府的宏观调控政策的影响。社会主义市场经济条件下，政府对企业工资水平的调控政策主要通过三种方式。一是以建立和完善劳动力市场为中心，用宏观经济政
18、策调节劳动力供求关系，引导市场，从而间接地影响企业薪酬水平。二是利用税收政策，比如征收个人收入所得税等经济手段间接制约企业的薪酬水平及其分配政策。三是通过法律形式，用立法来规范和直接约束企业的薪酬水平及其分配形式，如最低工资标准制度等，这些政策直接影响企业薪酬标准的制定。22企业内部因素企业内部因素是影响薪酬管理的主导因素。它包括企业的经营战略、企业的发展阶段和企业的财务状况。首先，企业薪酬管理会受到企业经营战略的影响。经营战略经营重点薪酬管理宁波申江公司薪酬管理研究4成本领先战略1一流的操作水平2追求成本的有效性1重点放在与竞争对手的成本比较上2提高薪酬体系中激励部分的比重3强调生产率4强调
19、制度的控制性及具体化的工作说明创新战略1产品领袖2向创新性产品转移3缩短产品生命周期1奖励在产品以及生产方法方面的创新2以市场为基准的工资3弹性/宽泛性的工作描述客户中心战略1紧紧贴近客户2为客户提供解决问题的办法3加快营销速度1以顾客满意为奖励的基础2有顾客进行工作或技能评价企业在其不同发展阶段会有不同的经营战略，经营战略不同企业的经营重点也会有所不同，因而会影响到企业的薪酬管理。在不同的经营战略指导下，企业会制定不同的薪酬战略，采取不同的薪酬政策。企业的经营战略主要有三种成本领先战略、创新战略和客户中心战略。以哪种经营战略为导向，企业确定之后都会在薪酬管理上有不同的侧重点。因此，企业的经营
20、战略是影响薪酬管理的以相当重要的一个内部因素。其次，企业的薪酬管理还会受到企业所处的发展阶段的影响。企业发展阶段开创期成长期成熟期稳定期衰退期再次创新基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力激励薪酬高高有竞争力低无高间接薪酬低低有竞争力高高低企业的发展阶段具体分成六个阶段，处在不同阶段，薪酬的各个部分比例会有不同的侧重和安排。因此，企业一定要考虑其现在所处的阶段，灵活地进行薪酬管理。企业的经济效益也会影响到企业的薪酬管理。企业的经济效益是企业薪酬支付能力的一项重要指标。对于大多数企业而言，企业自身的经济效益仍是决定企业薪酬水平最重要的因素之一。这也是为什么经济效益好的企业或盈利水平高的行业如垄断
21、行业、IT行业的薪酬水平高于一般企业的缘故。但是经营状况是不断变化的，经营好坏也没有绝对的标准，员工一般不愿以此来评价企业薪酬的合理性。所以，经济效益对薪酬水平的影响只是间接和远期性的。23员工个人因素员工个人的因素主要指员工的能力、工龄和心理承受力。能力高的员工薪酬高，工龄长的员工薪酬一般也高。这主要是为了补偿员工过去在学习、实践中所耗费的时间、体能、智慧甚至心理上的付出等投资成本，同时也是为了减少人员的流动，降低流动成本的费用。另外，薪酬是针对人而制定的，对于有感情有思维的人而言，任何薪酬的变革，员工都要有一个适应的过程。员工的接受与反对，对于薪酬的激励功能的运用其结果是不同的。因此，在进
22、行薪酬管理体系和薪酬水平设计时，要充分考虑员工的心理承受力。宁波申江公司薪酬管理研究53宁波申江公司的薪酬管理现状31宁波申江公司的基本情况宁波申江控股集团有限公司成立于1996年4月，最初是一家生产金属拉丝、轴承配件的乡镇集体生产企业。经过十多年的努力，企业业经历了传统产业、高新技术产业、多元产业的发展阶段,于2006年8月成立宁波申江控股集团，下属申江科技、吉江汽车等7家控股企业和上海建设、鄞州银行等3家参股企业，1家合资企业，主要涉及新材料、汽车配件、客车、电动车、电力设备、房地产开发和投融资等领域,发展成为多元化民营科技型集团企业、国家级高新技术企业、资金信用AAA级企业、浙江省AAA
23、守合同重信用单位、2005年“申江”被认定浙江省知名商号、2008年公司被评为鄞州区“和谐发展企业”，公司总占地面积400余亩,员工1000余人。广泛的科技合作是申江不断发展壮大的强大动力。目前已与中国科学院、中国航天、中国兵器、中国兵装、清华大学等国内知名科研院校、大型集团建立了长期稳定的产研合作、合资关系，使申江插上了腾飞的双翼。“团结、拼搏、创新、进取”是申江文化的核心价值观。其中，责任感是申江文化的根本，务实是申江文化的突出表现，不断提高执行力是申江文化的核心。申江以贮氢材料和客车、专用车辆作为今后的重点产业领域，立足高新科技，充分利用现有科技合作平台，致力于发展成为中国乃至世界一流的
24、、专业的贮氢材料和客车、专用车辆生产制造商。在人力资源这一块，申江公司始终视人力资源管理为整个企业管理的第一重要环节。奉行“以人为本”管理理念，坚持“权责分明、能位相符、薪酬合理”的管理方针，为员工提供良好的事业舞台。公司实行岗位竞聘机制，通过内部竟聘和外部选拔激活人才沉淀层、促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的有效开发和合理配置。企业在引进、吸收、培养和使用人才管理方面建立了一套完整的激励机制。通过具体的薪资福利待遇、培训、职称评定等系列措施的落实，不断提高员工素质，优化人员结构。32宁波申江公司的薪酬管理现状321申江公司的人力资源总量和分布情况到2010年为止，申江公司在岗人数400人
25、（包括宁波申江控股集团有限公司、宁波申江科技有限公司、宁波吉江汽车制造有限公司）。为便于对人员数量的具体分析，按岗位职能将公司各岗位人员划分为主管以上人员、技术员、行政职员、销售、操作工包括保安、清洁工。从上表可以看出技术人员只占总人数的3，其中吉江汽车车辆设计2人，电器设计1人，试制员4人，科技公司3人，技术力量相对薄弱，技术研发是企业产品创新竞力的部门，3的技术人员的比例有宁波申江公司薪酬管理研究6点少其存在人事变动风险。因为企业产品传承、技术创新、工艺改进很大程度上依赖于技术研发人员。3的比例会造成技术环节的脱节，同时也不利于3之间的竞争。从表上也可以看出间接人工与直接人工比为2比3，存
26、在相对较高比值间接人工占比较大。在保证公司总体战略目标与利润的基础上，同样要保证高绩效员工的收入优越感，高绩效员工会大幅提升公司整体人力成本。随着人力成本的不断上升还需从公司战略目标的指导下优化公司组织架构与岗位设置，与此同时加强组织扁平与事业项目混合式组架、加强一岗多职、加强员工与组织绩效。按工龄结构将公司员工的工龄分为1年以内、12年、34年、5年以上。从工龄结构图，可以说明公司近几年员工流失率较大或者人员扩充较多，这既与外部大的就业环境有关，也有企业内部自身问题存在。而且，5年以上工龄员工148人中，1人无学历证明，11人为大学学历，136人为高中及以下人员，说明公司较难留住高学历人才。
27、较高素质员工缺少，也说明了公司目前人才结构失衡的现状。322申江公司的组织结构申江公司宁波总部共设两大类部门，两大部门又细分成九个部门，其中一类部门下设五个部门，二类部门下设四个部门。一类部门总经理二类部门总经理办公室财务部人力资源部技术部设备维护中心总经理助理副总经理生产部质检部采购部营销分公司宁波申江公司薪酬管理研究7323申江公司的薪酬制度申江公司的薪酬管理原则是薪酬分配与公司的经济效益、岗位责任的轻重、工作的难易程度、技术水平高低、贡献大小以及工作成果和工作态度紧密结合起来。薪酬管理及分配办法要符合公开、合法、激励、经济和平衡的原则。申江公司的薪酬管理实行集团和子公司两级管理，集团制定
28、总的薪酬管理制度，各子公司再结合自身实际情况制定具体制度，需报经集团审批同意后才能执行。宁波申江公司最初成立时，由于所涉及的业务范围较窄，人员较少，部门经理的工资由总经理定，员工的工资由部门经理拟定并报批总经理决定，薪酬管理理念基本没有。随着公司业务范围的不断扩展，公司规模的不断扩大，员工人数成倍地增加，原有的薪酬模式己经无法适应公司的发展，甚至无法满足基本的员工招聘的需要，于是公司于2008年设立了人力资源部，并在当年根据薪酬管理的原则重新制定了新的薪酬制度，一直使用到现在。公司在设计薪酬制度时仍处于起步阶段，所以采取的是薪酬跟随策略。根据薪酬的设计流程，公司首先对岗位进行了职群的划分，划分
29、为管理职群、业务职群、操作职群和其他职群。但是由于此时公司的薪酬管理基本处于摸索阶段，缺乏薪酬设计的经验，公司并没有做岗位分析和制定岗位说明书，也没有进行相应的岗位评估。岗位工资的确定很大程度上是根据经验和经理的主观意见制定。针对划分的四个职群，公司采取了不同的薪酬模式对管理人员实行年薪制；对操作类员工实行绩效考评制；对业务类人员实行提成制；对普通的管理职群、专业职群、技术职群、事务职群等其他职群人员实行岗位工资制。第一，年薪制。公司对将副总经理、总经理助理及各部门经理归为高层管理人员，实施年薪制的薪酬模式。公司采取的是一元式的年薪模式，即规定一个固定的年薪数量。年薪的数量是由高层管理人员入职
30、时与总经理商议所定。大概的薪酬水平在10万/年一20万/年之间，根据各高层管理人员的议价能力不同而不同。薪酬的发放为每月末发放平均月薪的百分之六十，年末根据任务的完成情况，将剩余的百分之四十集中发放。第二，绩效工资制。公司对操作类人员实行绩效工资制。工资结构如下操作类人员工资中，基本工资占60，岗位工资20，绩效工资占20。其中岗位工资由各部门经理根据经验制定并报总经理批示。第三，提成工资制。对业务类人员，公司采取以业绩为导向的提成工资制。工资结构为业务类人员月薪基本工资业务员月毛利提成比例。基本工资按月发放，业务提成则根据该业务员上月的业绩与提成比例发放。第四，岗位工资制。针对公司普通管理职
31、群、专业职群、技术职群、事务职群等岗位，公司采取岗位工资制。按月发放岗位工资，年终发放双薪作为年终奖。岗位工资仍然根据各部经理的意见制定，并报总经理批准。324申江公司的薪酬结构申江公司的薪酬结构主要采用的是综合结构型。综合结构型又称结构型或组合型。这一薪酬结构依据薪酬的各种职能，将薪酬分解为基本工资、岗位或技能工资、年功工资、绩效工资等几个组成部分，分别确定每部分的工资额；各个组成部分均有质与量的规定，各有其职能特点和作用方式；同时，各个组成部分又具有内在的联系，相互依存、相互制约，形成一个有机的统一体。但是，综合结构型薪酬制度也存在着一些缺点,申江公司在执行这种薪酬制度时会出现很多问题，比
32、如结构工资制的设计最为困难，操作起来很繁琐。同时，其它几种典型的薪酬制度设计和操作时可能宁波申江公司薪酬管理研究8遭遇的问题，结构制设计时都会碰到。因此，企业在决定采用结构工资制之前，应特别注意考虑为此投入的成本和由此产生的收益是否匹配。申江公司的薪酬结构即它采用的综合结构型中的各个组成部分的比例是100的比例分配中，基本工资占60，岗位工资和年功工资占20，绩效工资占20。综合结构型是申江公司薪酬结构的横向表现，而对于该公司薪酬结构的纵向来说，由于不同的岗位其职务功能的不同，员工的薪酬水平存在着一定的级差。宁波申江公司员工的工资计算有一个公式工资工资基数岗位系数产量系数部门系数考核分数备注增
33、项请假备注减项。一般来说，主管以上人员的工资大致在每月六七千，即平均年薪九万左右。技术人员的工资每月三千五左右，即平均年薪五万左右。对于不同级别的行政人员具体工资是不一样的，可以分为主管级以上的行政人员和一般的办事员，其中办事员包括行政人员和后勤人员等，工资大致为每月二千五左右，年薪三四万。销售人员底薪一千五左右，加销售提成，其平均年薪大致在五六万。操作工一般是采用计件工资的形式，平均工资是三千左右，平均年薪为四万左右。4宁波申江公司薪酬管理存在的问题及原因分析41薪酬管理理念落后，忽视薪酬管理的作用申江公司的人力资源管理是从2008年建立起来的，企业在人力资源管理方面经验积累的时间很短，再加
34、之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。这意味着公司人力资源管理意识比较淡薄，同时也意味着公司的人力资源管理工作必须从业余到职业化转变，从零散到系统化转变。而薪酬管理又是人力资源管理中比较重要的一块，因此，公司必须要重视企业自身的薪酬管理工作。由于公司的人力资源管理处于刚刚起步阶段，企业的薪酬管理理念比较陈旧。而薪酬管理理念是薪酬体系指导思想，是整个薪酬体系的灵魂，它鲜明地表现出一个企业在薪酬管理方面的价值导向，即企业薪酬的支付对象和支付标准。在大多数企业中，不知道应该对何种价值付酬，也不知道该如何分配，薪酬理念缺乏。他们一般是按照行政级
35、别、学历和工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视，导致薪酬没有起到应有的激励作用，形成人才的大量流失。因此，企业必须与时俱进，进一步更新企业的薪酬管理理念。总的来说，宁波申江公司薪酬管理理念落后主要体现在以下几个方面一是认为薪酬与战略没有关系；二是认为基于职位的薪酬对所有职位都合适；三是认为奖金是万能的，且一定能够成功；四是认为福利的功能只是为了执行国家法律；五是企业的薪酬管理人员认为对员工越小气，越有利于企业节省成本；六是多数企业管理人员认为对员工越严，则对员工的管理越有效。宁波申江公司由于其人力资源管理起步
36、比较晚，其薪酬管理也只停留在根据员工的工作表现给员工发放工资，而并未真正理解薪酬管理的作用。这样人力资源管理在公司中很容易被架空，更别说作为人力资源重要的一部分薪酬管理。在申江公司的薪酬管理方面，公司没有很好地运用薪酬管理使公司的人力资源得到合理配置和使用。另外，公司也没有很好地保持先进的劳动生产率和有效地控制人工成本，没有发挥出薪酬的最大作用。作为一个企业来说，好的薪酬管理甚至会促进社会的稳定。因此，申江公司必须要高度重视其企业的薪酬管理。薪酬管理对于企业发展战略的重要作用也必将随着激烈的市场竞争和企业结构组织的变化进一步地更新薪酬管理的理念，通过导入适合企业需求的最新薪酬管理方法与技术，以
37、及借助科学的管理工具和专业的薪酬管理人员，有效地提供企业的发展管理支撑。宁波申江公司薪酬管理研究942薪酬管理工作缺少集团及各分公司战略导向指引一个企业的整个人力资源工作如果缺少企业战略指引导向，其选、育、用、留机制就会失去人力规划的指引，考核就不会有“关注点与侧重点”。要做薪酬管理体系，公司首先要明确战略目标，并建立起相应的人力规划体系。同时明确职责与工作流程的建立，尤其是主要的、核心的作业流程。企业战略和薪酬管理战略的越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。近几年，申江公司也越来越意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引。但是，却很少将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。战略是企业为了适
38、应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。制定企业薪酬战略对于一个企业来说尤为重要,它关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现总体战略目标。薪酬管理必须与企业总体战略和人力资源战略相协调，但申江公司没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统,而是就薪酬论薪酬,把薪酬本身当成一种目的,也不大去关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略，应该与怎样的绩效管理系统相配合来最大限度地发挥员工的积极性和创造性，与企业战略目标严重脱节。而且，薪酬管理是企业人力资源管理系统的一个子系统。如果薪酬管理与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中
39、到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工会把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力但是留人效果缺很差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用。从上面宁波申江公司的人力资源情况中，我们可以看出申江公司的员工流失率还是很高的。另一层面可以看出，申江公司的薪酬管理战略没有很好地与企业的战略相匹配，难以有效地实现对员工的激励，降低员工的流失。企业不同发展阶段会采取不同的经营战略，而这时企业的人力资源战略包括薪酬战略都要与企业战略相适应，只有这样才能
40、增强员工对企业目标的承诺，从而促他们帮组企业成功地实现企业的战略。43薪酬提升方式简单，长期激励不足从申江公司现在的情况看，公司的薪酬分配方式主要是工资加奖金的分配模式，这种分配模式对员工尤其是经营管理者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业的长远利益着想。申江公司缺乏对高水平技术、专业人员的激励，虽然有时为照顾这部分人员，在薪酬上给予部分提高，但由于不处于管理岗位，相对一般员工薪酬仅是多了一点。公司技术中心的科研人员，工作性质和要求与其他岗位差异很大，要出工作成果或科研成果，往往需要几年的努力和持续的研究。对这部分员工的稳定性要求很高，因此公司给予他们相对一
41、般员工稍高的待遇。但这种待遇水平，仍不足以保证其较稳定的生活水平，因此每年仍然有一些科研人员的流失。申江公司的技术人员仅占了3，可见其技术人员的缺乏，从另一方面，也隐含了申江公司技术人员的高流失率和低吸引率。这些问题的产生是由于公司薪酬提升的方式单一，而且现有的薪酬模式体现不出对这些专业人才的激励作用，容易造成对技术人才、专业人才的价值低估，既容易导致人才流失，还容易导致后续人才难以培养。同时又由于公司的薪酬晋升渠道不畅，不利于产生对员工的有效激励，并且在加薪的过程中，又存在着很大的局限性，对人不对岗现象严重，由于没有规范的薪资晋升机制，员工对自己的薪资增长的预期不明确，导致了员工的积极性不强
42、，不利于个人职业生涯规划从而致使员工缺乏工作动力，生产积极性不高。当然，这必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，诱导这部分员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上而不是为企业所做的贡献上。对于像申江这样的民营企业来说，其企业的发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和经营管理人员的专业化、高素质人力资本，企业财富快速增长的源泉也来于此。而从申江公司人力资宁波申江公司薪酬管理研究10源分布情况，可以看出，公司仅有3的技术人员，说明申江公司在留住和吸引高素质技术人员这方面做得相当不足。因此，公司薪酬激励机制的设计，首先要保证员工、特别是企业战略性员工通过薪酬能实际参与企业
43、运营。能通过薪酬的长期激励效应使员工的权益在未来的企业发展中不断扩充。44福利部分体现不够，忽视内在薪酬在申江公司的外在薪酬中，其非货币薪酬中的福利部分体现地不够，由于企业处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。福利的激励性作用很不明显。公司在这方面的宣传不足，很多员工甚至不太清楚这是企业给予他们的一项隐性支出。同时，公司福利的设置相对单一。一方面福利的享受基本属于“大锅饭”的形式，与企业的岗位设置以及员工的工作情况和贡献基本没有联系。另一方面其给予方式基本属于单方面的，员工只能被动接受，自己没有选择的权利。而且某些与员工切身利益相关的，对员工生活影
44、响较大的一些福利待遇并不是所有员工都能享受的，这样会造成部分员工心理不平衡甚至抱怨。而对于内在薪酬来说，申江公司在这方面比较不注重。内在薪酬包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由决策权、有趣的工作、活动的多元化等申江公司却仍然抱着保守、短浅的观念给员工支付外在薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。企业往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低。其实对于很多员工特别是高素质员工来说，他们想要的往往是被他人所重视和认同。对于长期激励来说，内在薪酬比外在薪酬之于员工更有效。45外部竞争
45、性差，内部公平性缺乏宁波申江公司起源于乡镇生产企业，公司一路发展一路完善，达到了今天的初具规模的民营企业，在与其他的一些国企、外企等比较，其外部竞争力还是相对较弱，竞争优势不是很明显，而且公司内部的薪酬水平跟外部同行业相比，也不具备优势。因此，公司的薪酬水平导致公司难于吸引外部高素质人才，企业人才流失率也比较高。申江公司较其它公司而言，其外部竞争性不是很强，主要是由于这几个方面的原因第一，公司员工的整体素质有待进一步提高。由于申江公司是民营企业，起家的层次比较低，公司尽管每一年都在补充新鲜的血液，但是总体学历层次不高，因此接受新事物的能力不强，对改革有强烈的抵触情绪。第二，公司文化还有待进一步
46、完善。申江公司的一些重要位置大部分是自己的嫡系亲戚，他们之间有较强的名利概念，更多是考虑自己是否能更大的实惠，对于公司的战略目标考虑不够，对一些真正有才能的人十分排挤，对一些改革尽力阻止。第三，公司的设备有待更好地更新。随着公司发展，公司在设备上投入了很大资金，但是高科技的发展，公司的设备更新仍然不能满足新产品的要求。申江公司经历了很长的发展阶段，最早起家时是一些亲属，他们一般都都处于重要位置，虽然公司在不断地发展壮大，不断地引进人才，但公司内近亲繁殖现象却十分明显，这几乎形成了一股很强的小团体，他们相互攀比，平均主义比较严重。另外由于申江公司的起点不是很高，因此员工文化素质也不是很高，从前面
47、申江公司人力资源情况我们也可以知道公司内本科以上学历的员工其实很少，占大比例的操作工人基本是高中以下学历，而操作工人比较看重人情味，这也导致公司内平均主义严重。现在尽管公司在不断推进改革，重绩效，重实绩，定岗位等，但是仅仅是落实在书面，真正到实处时还是不行。内部公平的缺失更为重要的是淡化了薪酬与工作的主动性和创造性之间的关系，导致员工产生偷懒与博弈行为，员工很少自觉承担责任，这些导致了员工的工作效率低下。申江公司内部公平缺失最终会导致企业的效率低下，影响企业的竞争力。宁波申江公司薪酬管理研究115改善宁波申江公司薪酬管理的对策建议从申江公司的规模来看，它具有劳动密集型产业的代表性；从申江公司的
48、成长历程来看，它具有民营企业的典型性。从改革开放以来，民营企业逐渐在我国生根发芽，在其成长之初，大多由家族成员筹资，自行经营，利润自行分配。由于民营企业和市场贴的很近，经营地大多属于劳动密集型产品，技术和设备的进入门槛低，因而经营灵活，适应性强。但随着资金的积累、资本的投入，企业不断出现发展壮大的过程中，越来越多的外部人员进入企业，规范化的薪酬管理成为企业进一步发展的客观需要。51重视薪酬管理，不断进行薪酬管理理念和薪酬管理的创新薪酬管理是企业人力资源管理乃至企业整个管理的核心内容之一，与企业如何保持竞争力有很大的关系，它不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工的切身利益相关，是员工维持与权益
49、保障的重要内容。同时薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。因此企业必须高度重视薪酬管理，通过完善的薪酬管理使企业不断发展，从而使企业可以在市场中更具有竞争力。人才是企业竞争力的源泉，能够经营好人才的企业将是最大的赢家。企业薪酬管理的价值就在于它能够帮助企业经营好人才。对于如何重视薪酬管理，有效实现可以薪酬管理目标，申江公司可以从以下几方面着手一、及时与员工沟通，进行必要的宣传和培训。具体可以在公司对新员工进行培训时加入薪酬管理有关方面的培训，让员工了解自身的薪酬构成和企业的薪酬管理，这样也有助于薪酬管理人员的工作。二、申江公司的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物等形式充分介绍企业的薪酬价值观和薪酬制度。对于企业落后的薪酬管理理念，企业首先应该摆正以前错误落后的理念，在这以前企业必须知道以下几方面的内容一、匹配战略是薪酬体系的前提；二、职位工资比较适合传统的行业和等级体系严格的企业，而不适合类似研发这样的职位；三、奖金制度不是万能的；四、福利符合国家法律外，还有很
