1、质控科：阴建兵,基于胜任力的医院质控队伍建设,质控科业务学习,2018年07月20日,问题背景,1、职能部门的分工不够明晰，出现同一分工多部门管理，部分职能科室还需要进一步细化明确。2、病案科应配备专职的质控医师，对运行及终末病历进行全程督导检查，病历书写质量有待提高（如拷贝病历、疑难病历讨论，死亡病例讨论，书写内容不够深入缺少内涵）。个别医务人员对专业诊疗规范、急救流程掌握不全面，专业知识缺乏，应提出提出整改措施，不断提高病历质量内涵及专业化技能。3、对体现医疗质量与安全的关键性指标内涵理解不足，院科两级质量控制有制度但落实监督不到位，质控管理停留在框架水平，对重点医疗质量指标（如非计划再次
2、手术、30天内再住院等）缺乏分析及整改措施。院、科两级间缺乏有机互动，质控办人员不足，难以覆盖全院。,问题的背景,医院质量管理、医疗质量管理？医院质量管理涉及质量文化、医疗质量、服务质量、质量管理体系和质量评价等多个方面。质量文化？ 服务质量？质量评价？,什么是（质量）管理 管理管而理之，主体、客体（被管理的人、物，资源（5M1E），信息、关系，核心还是“人”,1 管理是艺术：实践出真知。 2 管理是科学：描述、量化 只有真正的应用了数学才算得上真正的科学 恩格斯 3 管理是文化：文化的灵魂在于认同，只有被认同的管理才可能获得较大的效益。管理：与被管理者共同实现目标的过程。 目标管理：（目的性
3、、系统性、层次性、民主性） 过程管理：（预防性、稳定性、可控性、可追溯性）管理标准的特点： （目标、功能、结构、体系、环境） 科学性。 实践性 （操作层面）过程与效果并重。,邓小平同志说过: 质量问题反映了一个民族的素质”,质量文化，是指企业在长期的生产经营活动中形成的有关质量问题的价值取向、规范、思想方式等形态的总和。 (1)质量文化的内涵,质量的价值观。质量的观念。质量意识。质量精神质量规范。质量内部环境。,(2)、质量文化的建设对员工开展质量文化的灌输和培训，进行深入的质量教育，灌输企业新的质量价值观、质量意识和观念，以员工看得见、体会得到的方式在行动上体现，并贯穿整个生产经营活动；通过
4、质量管理体系的实施过程，不断地强化质量文化的培育。 质量文化的形成不是一日之功，而需经过较长时期的努力自觉形成。,“质量文化。,质量文化分为物质、行为、制度及道德四个层面的内容，质量文化就是企业在长期生产经营实践中，由企业管理层特别是主要领导倡导、职工普遍认同的逐步形成并相对固化的群体质量意识、质量价值观、质量方针、质量目标、采标原则、检测手段、检验方法、质量奖惩制度的总和。,什么是质量意识,它和制度的区别就在于： 质量意识，使有机会犯错的人不愿犯错。 制度，使想犯错的不敢犯错。 质量意识的提升是教育问题、制度的问题。品管大师朱兰博士说过：品质，始于教育，终于教育。,意识的重要性,事实证明：制
5、约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。 “对待什么事都凑凑合合就行”“产品能用就行”的观念在中国人的心中还是根深蒂固。,很多项目的失败都是由于太多的小缺陷引起的，而且有时缺陷虽小，但往往造成大的事故。,1.美国挑战者号航天飞机失事的原因在于一块不起眼的塑料泡沫存在质量问题。 造成这起悲剧的罪魁祸首是“挑战者”号右侧固体火箭推进器上的密封圈，这个密封圈在航天飞机发射时断裂，使一股加压气体猛冲向火箭推进器，火箭推进器因此遭到破坏，造成“挑战者”号液氢燃料爆炸，产生的空气动力将轨道器撕裂。,2.美国太空3号快到月球却不能登上去，只好无奈返回，只是因为一节30元钱的小电池坏了，耗资
6、几亿元的航天计划因而失败。,医疗安全是指在医疗服务过程中不发生伤害,医疗服务是一个高风险的行业医疗服务过程是十分复杂的过程医疗风险存在于两个层面 系统误差：管理、设备、流程 个体错误：判断或操作将来比过去更重要,医疗质量概念,医疗质量是指“医疗服务增加人群与个人所期望的健康结果方面所达到的程度，以及医疗服务与现有专业知识的一致程度”。“The degree to which health services for individuals and populations increase the likelihood of desired health outcomes and are cons
7、istent with current professional knowledge” . McGlynn,病人的质量要求（全面的医院质量,大质量观）,医院质量管理体系模式图,产品实现,测量、分析和改进,资源管理,管理职责,质量管理体系持续改进,患者及相关方 要求,患者及相关方 满意,输入,输出,如何建立全面管理体系,明确全面质量管理目标确定要管理的对象制定全面质量管理制度确定全面质量管理流程掌握全面质量管理工具明确管理人员责任,医院全面质量管理的基本要素,医疗质量管理核心环节：质量管理组织质量管理体系质量运行监控质量持续改进临床路径管理,一个以病人为中心、六个方位（质量文化建设、规章制度建设
8、、组织机构建设、病种质量控制、信息体系建设、管理系统建设）、三级网络、四个层次（四级质控组织）的“1634”立体网状式全面医疗质量管理体系,医疗质量管理环节要素,质量管理组织,临床路径管理,质量持续改进,质量管理体系,运行质量监控,质量管理委员会,环节质量指标,内部质量审核,持续改进措施,管理培训制度,路径管理办公室,终末质量指标,基础质量指标,改进效果跟踪,质量监控报告,质量管理科,改进评价报告,实时监控管理,实时评价报告,质量安全目标,质量管理目标,核心工作制度,质量管理标准,质量委员会办公室,质量管理小组,（一）医院质量管理体系,医院质量管理体系是指医院为了达到既定的医疗服务安全和质量目
9、标，在组织上、制度上和物质技术上对医院的组织结构、工作程序、服务流程、安全重点和管理资源进行优化配置，以保障医院提供医疗服务安全和质量达到预期要求的系统。 该体系是以医院服务过程为基础，对医疗服务每个过程的输入、输出、工作交接环节、反馈、修正等进行有效的监控，以发现并改进医疗服务质量问题，使整个医院的服务质量满足医院的预定质量目标。,病人（要求）,管理职责,资源管理,测量分析和改进,服务过程,病人（满意）,信息,质量管理体系过程模式,持续改进,信息,输入,输出,以四大“过程”方式描述。是医院管理体系的一部分,全面质量管理的发展,全面质量管理的六个不同点：1、由管物转变为人的素质管理；2、由事后
10、质检转变为预防为主；3、作为系统工程进行全面管理；4、质量工作为管理工作的核心；5、满足顾客或服务对象的需要；6、CQI持续改进。,人：指制造产品的人员；机：指制造产品所用的设备；料：指制造产品所使用的原材料；法：指制造产品所使用的方法；环：指产品制造过程中所处的环境。,全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素,人 是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点。,医院质量与安全管理委员会,医疗质量管理委员会,科研教学质量管理委员会,后勤质量与安全管理委员会,经济运行管理委员会,物资装备管理委员会,人力资源管理委员会,教学管理委员会,科研伦理委员会,护理质量管理委员会,医院感染
11、管理委员会,手术管理委员会,临床输血管理委员会,药事与药学服务管理委员会,抗菌药物管理委员会,病案质量管理委员会,.,.,5W2H分析法,（1） Why 为什么？为什么要这么做？理由何在？ 原因是什么？（2） What 是什么？目的是什么？做什么工作？（3） Where何处？在哪里做？从哪里入（4） When 何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5） Who 谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6） How 怎么做？如何提高效率？如何实施？ 方法怎样？（7）How much多少？做到什么程度？数量如何？ 质量水平如何？费用产出如何？,对医院质量管理的理解,1.把医院质量管理作为医院管理的首要
12、管理职能，作为与经营管理、医疗管理、科教管理同等重要的独立管理专业。2.质量管理应由院长亲自领导，行使质量决策职能，而不仅仅是行政职能部门管理。3.各级、各部门管理者承担各自相应的质量管理职责。4.质量与质量管理和每一个职工密切相关，全体员工都直接、间接的影响着医疗服务质量。5.医院以医疗质量管理为重点，也必须重视服务质量和降低医疗质量成本，通过提升医院各项工作质量来保证医疗服务质量。6.医院质量管理应成为全院整体的系统性活动，必须在质量体系建设下功夫，通过质量策划、质量控制、质量保证、质量改进，开展质量可持续提高的管理活动。7.医院质量管理不是满足于现已达到的某种质量指标，而应该树立质量和质
13、量管理永无止境的信念。,医院质量管理组织体系,委员会下设质量与安全管理办公室。主要职责在委员会的指导下，对全院所有科室和部门进行目标管理，完善考核方法，充分发挥协调、反馈、控制、监督、推广作用，促进各项工作的落实和持续改进；对医院全面质量进行调查研究与分析；强化内部质量体系自检与监督。具体职责如下。,医院质量与安全委员会职责,1.医院质量与安全管理委员会是医院质量和安全管理的专门机构，负责全院质量与安全管理工作的指导、检查、协调。2.在委员会主任的领导下，制定质量与安全管理工作目标、工作计划、考核方案和考核细则，监督并指导各委员会执行。3.确定医院年度质量与安全的优先级范围和项目，并监督实施。
14、4.统一领导和协调下设各委员会和相关部门的质量与安全规程和计划，做好有关质量的检查、考核工作，认真探讨本领域内质量相关问题，提出改进方案，推动相关领域的质量与安全工作，实现质量持续改进。5.听取各委员会工作报告，审定医院年度质量与安全管理目标和工作计划，及时研究解决医院质量与安全管理存在的问题，推进医院质量与安全管理持续改进。6.确定关键监测指标和监测范围。7.建立医院质量与安全信息沟通的机制和方法，保证信息的有效沟通。8.制定质量与安全的员工培训计划，并监督实施。9.每季度召开工作会议，对全院质量与安全工作及各下设委员会提交的议题进行分析评价、对改进方案审核并形成决议、监督计划执行的效果。会
15、议议题议程由秘书汇总报副主任审核、主任批准。下设各委员会每季度召开工作会议，主要检查工作计划与制度的落实情况，发现问题及时调整并作为议题提交医院质量与安全管理委员会审核通过。 10.每月出一期质量通报及分析，主要内容为重点监测指标完成情况、各委员会需要通报的指标情况等。通报直接在OA质管办专栏挂出，由质管办通过OA检查各科室学习情况并通报。,质控科工作职责,一、在主管院长和医院质量与安全管理委员会领导下，负责医院全面质量控制与管理，完善医院质量与安全管理组织体系。二、负责制定医院质量与患者安全管理方案，在职能部门的协助下，不断改进医院的质量管理方案，并在全院范围内组织实施。三、组织并参与全院性
16、和跨部门工作制度和流程的统一审核、调整，保证制度、流程的协调一致，并提交医院质量与安全管理委员会批准，根据医院实际情况进行必要的修订。四、定期召开医院质量与安全管理委员会会议，研究医院质量管理相关问题；定期收集各级质量与安全管理委员会反映的问题，并协调解决，构建多部门质量管理协调机制。五、定期对科室（病区）质控小组质量与安全管理工作情况进行督导、指导和评价，汇总职能部门质量与安全管理考核资料，定期编辑医院质量管理简报。六、负责全院性质量与患者安全管理监控指标的数据收集，评估指标达标情况，定期向医院质量与安全管理委员会汇报监控结果。七、定期组织医院质量与安全管理委员会成员，对重点部门、关键环节、
17、薄弱环节或存在的突出问题进行质量监管活动。八、负责质量与安全管理培训与教育工作，提高医务人员质量管理意识和管理技能。九、组织多部门协作的质量改进和患者安全活动，利用PDCA循环管理开展质量控制活动，运用质量管理工具和方法持续质量改进。十、负责医院不良事件的汇总，并进行原因分析，落实改进措施，完成不良事件分析报告。十一、完成上级和院领导交办的各项任务。,质控科主任岗位职责,1.组织制定本部门各项规章制度及工作流程，根据医院总体目标制定工作年度计划，并组织实施。2.负责组织搜集、整理医院内部和外部的质量管理信息，负责组织对医疗质量管理信息进行分析，为质量标准的制定修改提供支持。负责组织对其他医院的
18、质量管理工作进行适用性分析。3.负责组织对各科室的医疗质量控制标准进行审核、修订和完善，负责组织建立全院质量控制标准体系，并持续改进和完善。4.负责组织对医疗质量控制标准体系的运行情况进行评估。5.负责组织和督促各医疗医技科室进行质量控制和考核，并评价质量考核结果，负责督促行政后勤科室为一线临床提供支持服务，并对服务质量进行控制，负责组织对各医疗医技科室的工作进行抽查和考核。6.负责组织对行政后勤科室为一线临床提供的服务质量进行抽查和考核，组织工作流程的优化再造工作。7.负责组织制定完善有关质量工作考核奖惩条例，负责组织相关部门对相关质量问题进行调查核实。8.根据相关部门提交的质量问题调查报告
19、，对质量问题责任人做出处理决定，超出权限范围的提出处理意见报上级领导，负责受理质量问题责任人的申诉，对申谤进行审查并做出裁决。,质控员岗位考核管理办法,一、质控员的岗位职责(一）按照医院质量控制方案，在医院医疗质量管理委员会领导和质控科指导下，协助科主任做好本科医疗质量的监督管理。（二）每天及时审签本科室出院病历，做好归档前质控。每月协助科主任开展本科的自查自纠活动，重点检查医疗核心制度的落实情况。（三）每月协助科主任召开科室医疗质量分析会，认真做好质量分析，根据检查发现的问题制定整改措施，并督促落实。（四）质控员必须定时接受医院组织的各类质量教育与培训，同时还必须将医院的管理要求及质量培训内
20、容及时、准确地传达到科室的每一个人，完成对本科人员的质量教育与培训。（五）按时参加全院性的质量检查活动，积极配合医院对科室开展的环节质量监控，对发现的问题要及时反馈、实时跟踪，研究对策，并对整改效果做出评价。（六）每月按时报送科室质控工作自查表及反馈整改表，认真填写本科室的医疗质量检查记录本，汇报本科室和个人开展质控活动情况。（七）每季度参加质控员例会，对工作中发现的典型问题提交例会讨论，并提出合理的改进意见和建议。,二、质控员的任职、培训及考核（一）质控员人选必须是本院高年资、有相关资格证，且业务能力强、工作积极主动，有一定组织能力和在医疗质量上起表率作用的医师，由科室推荐，每个科室设置1名
21、质控员；（二）质控员任职上岗前由医院组织岗前培训，每次培训结束都要进行测试，所有培训课程结束后，综合考评成绩合格者，医院正式下任职文件。（三）质控员任职期限至少为 1 年，任职时间自医院下发正式文件之日起计算。质控员因特殊情况暂时离开医院或不能从事其质控员岗位工作时，由科室另推荐1名质控员替换，该质控员也须经培训合格后上岗。（四）从2018年起，由医院认定的称职及以上的科室质控员在年度评优、综合考评及晋升专业技术职称上，享有优先权。,job description 岗位说明书,岗位描述岗位说明书，是表明企业期望员工做些什么、规定员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。,对
22、于岗位的认识,基本信息：岗位名称、所在部门、层级岗位目的：该岗位存在的主要目的和价值主要职责：关键责任和主要成果，不超过十项工作权限：应负的责任和相应的权力任职资格：担任该岗位的最低资格和最低素质要求工作联系：该岗位工作中主要联系的其他岗,医院是一个有机的、有活力整体。岗位是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至是死亡的细胞，个别人可能成为癌细胞。,任职资格,？,胜任力是能把岗位中的表现优异者和表现平平者相区别开来的个体潜在的或较为持久的行为特征,Competency 胜任力,“胜任力”这一概念最早出现在1973年美国著名心理
23、学家大卫C麦克利兰（David C.McClelland）测验胜任特征而不是测验智力（Testing competence rather than intelligence）的文章中。他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功，并且人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作绩效的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任力。确定胜任力的过程需要
24、遵循两条基木原则：(1)能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准。(2)判断一项胜任力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。,Competency 胜任力,美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了一个较完整的定义“胜任力” 是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意
25、的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。 本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。,什么是能力素质模型,特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点被称为胜任素质或胜任力；特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点集合被称为胜任素质模型，或称为能力素质模型。,素质冰山模型的原理,素质内在结构模型,素质,意识,行为/技能,无意识潜意识,控制意识,控制行为,习惯行为,人们不加思索而直接产生的想法、认识或观念,人在外部因素影响下，而产生的有别于习惯认识的想法、
26、观念,人受到外部因素影响，而刻意的做出的与习惯表现不一致的行为,人们不加思索而直接表现出的行为,性格,价值观,兴趣,需求,动机,基于素质的思考,人岗匹配度分析,结合企业通用素质,岗位个性化胜任素质,人企适配度分析,从业者动机和发展意愿,意愿匹配度分析,愿,合,能,考核标准从何而来？,能不能（能力）,愿不愿（愿力）,合不合（合力）,岗位胜任素质模型的构成,交汇部分是最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域,员工素质与胜任力的区别假设：个人的素质为 A， 岗位工作要求为 B， 组织环境为 C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C 三部分的交集D。A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作
27、要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。,任职资格体系与胜任力模型对比,冰山模型,l知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。l技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。l社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。l自我概念：指一个人的态度价值观和自我印象。l特质：指个性身体素质对环境和各种信息所表现出来的持续反应。l动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。,职位认识,“四个能力”,质量管理岗位人员,48,执行为什么不力
28、？,想干，不一定去真干；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；说对，不一定能做对；,简单的，为什么做不好？,为什么工作目的是什么？一问三不知应知？应会？应做？基本的职位意识责任心在那里？基本的团队意识协作精神如何体现？沟通与表达的基本能力表现？岗位职责呢？管理人员如何管理自我？如何指挥部属？如何带领队伍？如何跟踪控制？,“一专多能零缺陷” “一专”指让自己有一项专长，非常强直至才干； “多能”指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；“零缺陷”指通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可； 而最需要避免的情况是“性情大于才情”你有些小优势，但是由于与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。,
29、岗位胜任力模型,岗位职责,组织目标,人才选拔,职业规划,培训体系,院级质控员,依据我院医疗质量控制管理规划，为了加强我院各医疗环节质量控制，实现医疗质量不断的、持续改进，为保证医疗质控体系的规范，切实达到质量控制效果。为医院、科室培养后备管理人员，并加强对年轻医务人员的质量安全教育，现建立院级质控员制度：我院院级质控员任职要求及政策为： 关心医院质量建设，乐于奉献的在岗人员； 科室高年资医师（本科以上学历、副高以上职称）及以上人员； 质控人员作为后备干部人选，优先选拔。院级质控员具体职责除涵盖 “科级质控员职责”外，还包括：（一）及时收集其他科级质控员反映的问题，协助质控科解决并进行后续情况追
30、踪；（二）在院医疗质量管理委员会（或质控科）领导下，参与院级、科室医疗质量与安全检查，记录存在问题，协助提出整改方案并监督实施、落实；（三）追踪质量问题的后续整改措施落实情况，并进行动态评价。（四）参与医疗质量管理委员会（或质控科）召开的其他活动。,一、医疗质量管理组织二、医疗质量管理与持续改进三、医疗技术管理四、临床路径和单病种质量管理与持续改进五、住院诊疗管理与持续改进六、手术治疗管理与持续改进七、麻醉管理与持续改进八、急诊管理与持续改进九、重症医学管理与持续改进十、感染性疾病管理与持续改进十一、中医管理与持续改进十二、康复治疗管理与持续改进十三、疼痛治疗管理与持续改进,医疗质量管理与持续
31、改进的考核内容：,十四、精神科疾病管理与持续改进十五、药事和药物使用管理与持续改进十六、临床检验质量管理与持续改进十七、病理质量管理与持续改进 十八、医学影像质量管理与持续改进十九、输血质量管理与持续改进二十、医院感染管理与持续改进二十一、介入诊疗质量管理与持续改进二十二、血液净化质量管理与持续改进二十三、临床营养质量管理与持续改进二十四、医用氧舱质量管理与持续改进二十五、放射治疗质量管理与持续改进二十六、其他特殊诊疗质量管理与持续改进二十七、病历（案）质量管理与持续改进,单病种质量管理,临床路径实施,危急值管理,抗菌药物应用,围手术期管理,医疗纠纷预警,不良事件上报,病案质量管理,重点工作,
32、重点环节,1.急诊绿色通道的管理；2.急危重症患者的管理；3.毒、麻、精药品管理；4.检验标本的采集以及临床危急值报告登记管理；5.影像检查中患者安全和隐私的防护管理；6.医疗、护理核心制度落实；7.患者安全目标的管理；8.围手术期管理；9.入、出院（转科）管理；10.健康教育管理；11.各种管道的管理，如呼吸机管道、泌尿道插管、动静脉插管、引流管等；12.手卫生管理；13.抗菌药物应用管理；14.多重耐药菌管理；15.输血与药物不良反应管理；16.有创诊疗操作管理；17.新开展的业务技术管理,检查要素,四要素：目的、标准、手段、检查者几个为什么：为什么查、根据什么查、查什么、怎 么查、查完了
33、怎么办、由谁查 为什么查：证实符合性，寻找符合原因 根据什么查：使用什么标准 查什么：管理体系，产品与服务，基础条件，工作环节，终末效果，工作流程，组织架构，部门、个人 怎么查：全部检查，抽查，预先检查，实时检查，事后检查，文件检查，现场检查，观察，询问，使用仪器，评分，分等级 查完了怎么办：发证，评等级，奖励，处罚，提建议 由谁查：第一方、第二方、第三方，官方，中介机构，审核员检查流程：制订标准制订检查计划成立检查组织实施检查检查后处理,既要鉴别，又要把关，既要揭示，又要探索 通过检查把工作不认真的人查出来，把优秀人员找出来；把问题查出来，把解决问题的思路找出来。查技术效果 全面的、全过程的
34、检查查工作缺陷服务前，查条件服务中，查缺陷服务后，查满意 在质量环节上查，从三层次结构上查 从技术到生活、心理、社会服务全面检查,开展全面的检查工作,科主任、护士长：质量一线指挥员,质量管理要形成合力：管理者全面管理，保证质量条件操作者自我检控医疗服务过程中有专家在重点质控质控管理部门根据病人投诉等进行监控专家质控最有效、最重要：管理者质控总是隔着肚皮，常常时过境迁专家是内行，能看到问题的实质，从根本上改变医院现有的管理模式。要以质量管理为己任，实时质控为重点 建立专家查房制，把好危、重症患者抢救关 ,科主任角色：,多重角色： 技术专家，研究员，教授，管理者，质控者，经理人 角色互补 角色冲突
35、（在冲突与互补中走向完美）,决策层,管理层,操作层,管理,技术,技术专家科主任 管人 管理者 质量管理 管事 经济管理,管理,技术,成就,多重角色,思路和做法,领导的作用和全员参与是前提条件,领导作用：最高管理者的决策、协调和领导思想的统一；全员参与：自上而下进行教育、标准培训，决策层要“学懂”，管理执行层要“学透”，运行操作层要“学会”；所有人员自觉按照标准要求做事。,重视患者的信息，强调“以患者为关注焦点”,进行患者满意度调查：包括患者满意的信息和不满意的信息，对满意信息加以整理、汇总、分析，并推广；对有问题的提出整改要求。重视患者投诉：医院要有专门的部门或专人负责接待患者投诉，登记，畅通
36、投诉渠道。做好患者投诉的处理工作：重视患者投诉的接待及处理，要有记录，并定期进行总结、分析、通报，制定纠正措施和预防措施。医疗纠纷和事故分析：发生医疗纠纷或医疗事故，要进行因果分析，查找原因，分析结果要通报，要求采取纠正或预防措施，并要验证检查。,重视职责分配、加强内部沟通。,重视监视和测量，加强对过程的控制。,重视对“不合格的”控制，降低医疗风险。,重视对数据的分析，强调持续改进。,我们的想法,质量管理体系要符合医院发展战略，不好高骛远。 质量管理人员的“定位”是关键，要做“好人”不做“坏人”，重在“做事”而不是“谋权”。 通过质控人员要摸清我院员工和患者的需求，做一件有意义的事。 质控管理
37、要选择合适科学方法，以理服人。 积极参加质控管理工作，投身医院管理和医院建设中来。,写你该做的，做你所写的，检查你所做的，改正你不对的，即策划实施检查处理。,质量管理一定是在利用现有资源的前提下，兼顾效率与安全。,通过管理可以达到以下目标： 总结提炼能力 框架思维能力 解决问题能力 实践拓展能力 品牌塑造能力,学习、掌握、应用管理工具；灵活运用管理理论，融会贯通。,医院质量管理的工具包括：排列图（柏拉图）、因果分析图（鱼骨图）、检查表、分类法（分层法）、直方图、散点图（相关图）、控制图等7种。进一步学习和掌握管理理论。PDCA循环理论、根本原因分析（RCA）、失效模式与影响分析（FMEA）、灾
38、害脆弱性分析（HVA）、平衡计分卡（BSC）、“5S”管理、6管理。品管圈（QCC）管理。,质控科改进措施,增加质控队伍人员,调整工作内容,+,每个评审条款、管理节点实现院级、科级均有专人负责和管理,基础,措施,目标,下半年质控工作计划（全面医疗质量控制 工作思路）,第三阶段,第二阶段,第一阶段,力争质控数据、各项综合指标达全省前列水平,对质控人员进行任务分解，明确质控管理目标，进行质控前的工作培训，修改质控评价表单,完善院、科两级质控队伍建设,围绕医院质量控制目标修改相关质量管理制度修改医院十八项核心制度的内容修改科室质控指标,加强全院各职能部门对临床科室、医技科室的督导，变原来的质控科检查变为专家组检查，提高检查质量，提高数据质量,通过专业化、专家组检查，能更有利于医院发展和提高医院整体管理水平。,致辞,舞台再大，自己不上台，永远是个观众；平台再好，自己不参与，永远是局外人；能力再大，自己不行动，只能看别人成功。只有参与、实干、拼搏的人才会收获！,让父母晚年幸福，而不是忧心忡忡；让孩子快乐成长，而不是担惊受怕；让自己余生自由，而不是随波逐流。这就是每天努力的意义。,只有站的高，才能看的远。,确定个人方向 提升个人价值,
