1、本科毕业论文开题报告工商管理XX中小企业绩效管理存在的问题及对策研究一、选题的背景与意义绩效管理PERFORMANCEMANAGEMENT的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。任何一个企业都存在绩效管理，没有绩效管理的企业几乎是不可能生存下来。只不过有些企业的绩效管理是以其他的名义存在（比如预算管理、目标管理、业绩管理、效绩管理、业绩考评等）。绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评估。但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识
2、到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。但是，在当前中国的企业中绩效管理并没有系统化，多数企业的绩效管理依然停留在传统水平，存在的缺陷更是显而易见的，并严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理只有根据企业自身情况，深刻认识其存在的问题，建立起一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。二、研究的基本内容与拟解决的主要问题研究的基本内容1、引言绩效管理的研究意义2、
3、绩效管理的概念与内容3、XX企业绩效管理的现状、问题与原因分析3、1现状分析3、2问题分析3、3原因分析4、提高XX企业绩效管理的对策4、1从认识上正确定位绩效管理4、2进行科学的工作分析，明确企业绩效管理目标4、3建立完整的绩效考核体系4、4平衡授权和监督的关系，确保绩效管理的落实5、总结拟解决的主要问题1、XX中小企业的绩效管理现状2、XX中小企业存在的绩效管理问题及原因3、改善XX中小企业绩效管理的对策建议三、研究的方法与技术路线在论文的创作前期，主要借助手工检索和学校图书馆的学术期刊等进行检索，查阅书籍等形式，获取了大量企业绩效管理的相关资料，在进行分析、整理，筛选，归纳和分类等加工后
4、，得到了论文创作的理论资料。此外，将通过走访并深入了解相关企业，获取该企业的有关绩效管理的第一手资料，来全面剖析该企业在绩效管理方面存在的问题，提出相应的解决对策，完成对该企业绩效管理的研究。四、研究的总体安排与进度1）20102011年第一学期第1114周在指导教师的指导下，完成毕业论文任务书、文献综述、开题报告；第1517周对文献综述、开题报告进行修改；第1819周进一步收集资料，并吃透文献；寒假撰写论文初稿2）20102011年第二学期第13周结合毕业实习，对初稿进行修改，完成第二稿。第45周根据指导老师修改建议，进一步修改论文；第68周毕业论文定稿，完成相关材料的填写并按规定装订成册五
5、、主要参考文献1BREDRUPHDEVELOPINGAPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEM,PERFORMANCEMANAGEMENTABUSINESSPROCESSBENCHMARKINGAPPROACHMCHAPMANPERFORMANCEMANAGEMENTTHESTATUESOFPERFORMANCEMANAGEMENTCOUNTERMEASURES1绩效管理的概念及研究意义11绩效管理的概念与内容从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分
6、工所确定的角色承担他的那一份职责I。绩效管理PERFORMANCEMANAGEMENT）指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等II。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。一般而言，绩效管理具有多因性、多维性、动态性等特点。绩效管理的多因性包括内因和外因，所谓内因是指员工自身的主观因素，比如说员工的素质和技能；所谓外因是指外界因素和客观因素，比如说外界的环境和机遇等。
7、所谓绩效管理的多维性是指绩效是从多个方面来考核的，只是考核的侧重点不一样，比如说员工考核可以从员工的任务完成的质量来进行，也可以从任务完成的速度来进行，也可以两者进行结合。绩效管理不是一成不变的，它应随着企业经营和员工素质的变化不断地调整优化，确保其有效性III。影响绩效的因素主要有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应，各级管理者和员工为了达到共同的组织目标，就应充分考虑企业级员工的各影响因素，共同参与绩效的计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升等持续循环过程，以共同完成企业的绩效管理，因为绩效管理的最终的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效以实现共同利益。绩效管理发挥效用的机制
8、是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平IV。绩效管理最开始在企业中的运用主要是进行绩效评估，但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足，绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。绩效管理是人力资源管理的一项重要任务，它在人力资源企业竞争中
9、，扮演愈来愈重要的角色，成为检视员工与企业融合的最佳工具和桥梁。绩效管理不断审视企业目前的工作和员工行为是否按照企业的总体战略规划进行，并通过及时有效的反馈对企业和员工发生偏差的行为进行纠正，实质上是企业的管理者与员工就工作目标及如何达到工作目标达成共识的过程。12绩效管理对恒联电子企业可持续发展的意义绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的企业所采用，也成为当下中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。任何一个企业都存在绩效管理，没有绩效管理的企业几乎是不可能生存下来。只不过有些企业的绩效管理是以其
10、他的名义存在（比如预算管理、目标管理、业绩管理、效绩管理、业绩考评等）。但是，在当前中国的企业中，特别是中小民营企业，多数企业的绩效管理都没有系统化，甚至依然停留在传统水平。乐清市恒联电子企业这样一家温州的民营中小电子企业，在其企业绩效管理方面存在的缺陷更是显而易见的。乐清市恒联电子企业虽有5年多的发展历程，但是因企业规模扩展有限，企业在绩效管理方面的发展仍处于相对滞后的状态。绩效管理在企业中扮演的角色主要还停留在绩效考核的层面，绩效管理涉及的绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升等持续循环过程没能形成体系，严重地阻碍了绩效管理在企业中的发展，同时也削弱了绩效管理
11、对企业整体发展应起的作用。绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，而且绩效管理的目的是通过持续提升企业内部员工的个人绩效来全面提升企业的整体绩效。乐清市恒联电子企业在其绩效管理实践过程中却仍处于孤立状态，员工上下班的打卡考勤、员工的请假状况、员工的产品加工量等按一定比例列入员工的工资考核，考核重量不重质，并且只是单向的考核而没有有效的反馈，绩效管理的各个环节脱节、孤立的现象严重，企业的绩效管理没能形成系统有序的发展。针对乐清市恒联电子企业目前所处的发展阶段，企业只有根据自身情况来深刻认识其存在的问题，建立起一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组
12、织核心能力的不断提升，才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。企业应通过绩效管理的改革和完善来全面启动企业管理改革，这对完善员工和组织的发展使得企业能够实现可持续发展具有重大意义。对于员工而言，乐清市恒联电子企业绩效管理的完善能更为公正地衡量企业员工个人绩效，保证员工应有的劳动报酬；明确个人对企业的贡献，进一步明确并提高了企业内部人员的工作效率；通过公正的考核将满足企业员工的成就感，提高员工的归属感；使员工参与系统的绩效管理全过程，有效地增进了员工的团体意识；通过绩效管理的信息反馈形式来影响员工行为，将个人发展与组织的发展紧密相连，从而更好地促进企业的全面可持续的发展。对于组织而言，乐清市
13、恒联电子企业在有效的绩效管理过程中将更好地掌控企业发展的优劣势，以更好的管理成果来服务企业的战略和使命的实现；绩效管理的规范化将建立起企业利益公正分享的基础，形成企业长远发展的人力资源保证；绩效管理系统的良性循环还将为组织良好的企业文化建设奠定基础，实现企业后续的长足有序发展。2绩效管理在恒联电子企业的运用现状及问题分析21企业的绩效管理现状乐清市恒联电子企业，成立于2005年，是浙江温州的一家集开发、设计、生产与制造电子接插件的民营电子企业。生产加工SIM卡座、叉簧开关、电话插座、JSL拨动开关、条形连接器、连接线、轻触开关、螺旋线、微动开关、SMI板对板连接器、船行开关等系列产品，广泛用于
14、映像、显像、音响、通讯、电脑多媒、MP3、空调、制冷等各种电器设备之中。其公司总部设在福建厦门，在福建厦门市有一个办事处，主要处理企业在厦门、广州及南部城市的客户的业务往来。乐清市恒联电子企业在温州乐清的发展主要是依靠地区资源进行电子产品的加工制造，由于同种规模的电子企业在行业中较多，且企业自身业务的局限，企业发展脚步停滞，于是企业过分注重短期业绩，严重忽视了企业管理的各个方面，特别是企业的绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于管理过程中的信息沟通与绩效提升，具有前瞻性和过程性，注重事先的承诺和持续的沟通，并伴随着管理活动的全过程。而绩效考核，是绩效管理的管理过程中的局部环节和手段，侧
15、重于管理中各项绩效的判断和评估，具有阶段性和总结性，注重事后的评估，一般只出现在特定时期，以及规模较小的管理组织内。乐清市恒联电子企业所处发展阶段的局限性，使得企业在绩效管理方面并不规范，企业的绩效管理的工作基本上仍停留在绩效考核的层面，没有形成系统性、规范性的绩效管理系统。乐清市恒联电子企业绩效管理不规范的具体表现企业的招聘和选拔工作因全面绩效管理的缺失，失去了有效的衡量标准而不能上升到人力资源规划的层次高度；绩效管理系统没有形成一个良性循环系统，绩效考核工作仍是企业绩效管理的唯一表现形式；在乐清市恒联电子企业的绩效管理过程中，企业总会不自觉地负面思考绩效考核及管理问题，认为绩效考核及管理的
16、目的就是在于如何通过制定标准来筛选不达标员工行为，以达到“罚款”的目的；企业没有规范实施的绩效管理制度文件，绩效管理的实施更是简单地等同于员工的工资核算，而没有规范的绩效管理执行流程，更谈不上运用绩效考核所形成的有效的反馈信息来更好地促进企业绩效管理的完善。目前，因绩效管理水平仍停留在绩效考核层面的缘故，乐清市恒联电子企业的绩效考核工作也就笼统地集中于人事部的个别员工身上，没有形成一个完整的良性循环系统，仅仅只是在结算员工薪资这一特定时刻作为衡量不同员工间的薪酬差异的根据，以证实员工薪酬给付的公正性。企业没有建立完整的绩效管理体系，而企业绩效考核的结果也仅仅只是用于发放工资和奖金，而没有与员工
17、晋升、提薪、调动、培训和员工职业生涯规划等发展目标相结合，忽略了绩效管理在员工个人发展方面的重要功能。因此，建立起一个完善的绩效管理体系，对于现阶段的乐清市恒联电子企业而言至关重要，只有完善的绩效管理系统才能将企业发展过程中的绩效加以整合，保证企业目标的实现，为实现企业的可持续发展奠定一定基础。22企业的绩效管理问题分析221对绩效管理的认识存在偏差对绩效管理的认识存在偏差，这也正是目前大多数民营中小企业面临的一个共同的管理难题。恒联电子是温州的一家中小民营企业，更是温州典型的家族企业，因而企业的高层管理人员多数是家族成员，企业管理过程中参杂着各家族成员的意志。因此，对企业绩效管理的目标认识就
18、容易狭隘，更多的只停留在以盈利为目的的层面；在具体的绩效管理的实施内容、考核标准的制定方面也存在很强的随意性。比如，由于企业高层对绩效管理认识的偏差，忽视了绩效管理是一个完整的管理过程，因此，乐清市恒联电子企业目前只注重绩效管理中的绩效考核，绩效管理水平仍停留在绩效考核层面。此外，通过对恒联电子各部门员工的简单采访，了解到一个现象，乐清市恒联电子企业的员工对“是否在绩效管理的背后有更隐秘的目的”存在担忧和忧虑，这种担心主要是由于绩效管理和员工的工资支付紧密相关。而员工真正担心的是，整个绩效管理过程可能是带有管理者的个人偏见的、不客观的、对个人绩效存在不公正评估等。现在由于各种原因，在很多中小企
19、业中，企业无法规范地运用绩效管理，特别是企业员工不能很好地接受绩效管理。特别是企业通过绩效考核来惩罚不达标的员工行为的做法，其直接结果就是使得员工原本有限的工资收入变得更低，这也正是企业内员工对绩效考核反感的主要原因之一。这种做法虽然在一定程度上降低了企业的工资支出成本，但会导致企业员工对绩效管理的认识产生偏差，更严重的后果主要是会出现企业员工队伍不稳定、流失率高的现象。企业员工更是极少能参与到绩效考核系统的建立过程中去了解企业的绩效管理系统，员工在表面上更是不敢表现出对企业绩效管理系统的合理性的质疑，所以无论是对评估结果不满或者是对评估系统有意见，都不会通过正式的渠道提出来，这样也就极易造成
20、员工对企业的绩效管理产生认识上的偏差。企业和员工对绩效管理的认识存在偏差，严重制约了乐清市恒联电子企业的绩效管理的发展，更是阻碍了企业的可持续发展。222工作分析存在偏差，绩效管理过于注重考核结果和短期财务指标乐清市恒联电子企业在人员招聘之前的工作分析，多数是根据企业的短期经营目标而非战略目标来进行的，在此基础上再进行招聘与选拔活动并制定相应的薪酬。而绩效考核结果在其中仅作为员工薪酬核算的依据，企业未能将绩效考核融入到整个绩效管理当中形成一个完整的绩效管理系统。这种工作分析本身存在的偏差就已经形成了一种恶性循环，导致企业绩效管理的畸形发展。乐清市恒联电子企业在管理过程中存在的工作分析的片面性，
21、主要由企业过分注重短期经营结果所致。从本质上说，无论是企业整体的管理工作还是单独就绩效管理而言，任何管理结果的产生肯定与其过程息息相关。而乐清市恒联电子企业的高层管理者由于管理水平的局限，很多时候只对绩效考核的结果进行评价，很少去关注过程，也不对导致结果的原因进行充分分析，反而使得绩效管理所产生的负面影响作用于企业的总体管理工作。此外，由于乐清市恒联电子企业是订货型生产（MTO）企业，以客户的订单为依据，按客户特定的要求进行产品生产，加之业务量在各个季度不定，其多变性使得企业过于注重短期财务指标。因此，企业的绩效考评仅以短期利润目标作为考核依据，企业绩效管理工作的连续性、系统性都得不到体现。民
22、营中小企业大多数都是由家族企业或合伙企业发展而来，起源的本身就决定了民营企业在发展过程中，不可避免地要受到家族成员或合伙人强烈的主观意志的影响，多数利益相关者只考虑眼前的既得利益，这种现象很多时候甚至决定了企业绩效管理的思路，而且这种思考习惯一直延续到企业发展到一定规模，直至影响了企业的继续发展，这也正是乐清市恒联电子企业绩效管理指导思想的误区所在。乐清市恒联电子企业这种明显的“短视现象”直接目的是为了降低成本，企业管理者经常根据订单和生产情况调整考核指标和考核标准，导致绩效考核失去规范性，从而使大部分员工不再信任绩效管理的公正性，也在很大程度上降低了其绩效考核的激励作用，使绩效管理达不到应有
23、的成效。223绩效管理体系的不健全乐清市恒联电子企业相应的人力资源管理发展滞后，更是缺乏专业性，究其原因，主要是绩效考核指标与考核方法往往过于简单，对绩效考核结果未能形成及时、有效的反馈以完备企业当前的绩效管理内容，致使企业人力资源管理工作的效率大大下降。作为一家企业，无论其发展规模的大小，企业的基本组织架构是管理所必须的。目前很多的民营中小企业一般也都通过了ISO等标准的认证，乐清市恒联电子企业也不例外，在文件上都有较完备的组织结构、管理流程、制度标准等管理工具，相应的也有着绩效考核体系的“书面产物”，但都是“适应需要”的产物，没有实质性的绩效管理制度条例。此外，恒联电子由于带着浓厚的家族企
24、业的特色，其组织架构下因人设岗的现象更是存在，因人设岗的现象导致企业在发展到一定程度时，组织的根基会受到动摇，使得看似完备的组织架构，其实存在很多弊端。笔者通过较长时间对当地几家与恒联电子企业规模相近的民营中小企业的走访，了解到因人设岗的现象也不是民营中小企业所期望的。但由于种种原因，这种非正常现象已形成了常态，往往因为相关管理涉及到人情，绩效管理条例就会出现妥协和让步的现象，导致企业绩效目标不明确，绩效考核标准不统一，绩效管理工作无法正常进行。这就需要民营中小企业的高层管理者在组织架构建立过程中，真正按照企业的需要设岗设人，在选人、用人过程中，以岗位需要为前提，本着“内举不避亲、外举不避仇”
25、的原则，适时、适量地从家族外部引进人才，避免因为存在“内部人”与“外部人”的区别而导致绩效目标的不一致或不明确，而是应该以统一、规范的绩效标准来考核所有的员工。作为一家家族式民营中小企业，乐清市恒联电子企业初期的家族式管理是非常有效的，大大地促进了企业盈利。但是，随着企业的发展，乐清市恒联电子企业的管理模式使得绩效管理体系体现的公正公开性越来越少，致使绩效考核过程受到非绩效因素的影响非常大。绩效管理体制不健全直接导致的后果便是企业的绩效目标不明确，绩效考核标准不统一，其绩效考核的方法在很大程度上与企业发展愿望背道而驰，最终使得绩效管理工作的实施无法得以良性循环，甚至存在严重的以考核代管理现象，
26、考核流于形式，考核结果应用性差。因此，这种家族式的绩效管理模式的持续发展严重影响了乐清市恒联电子企业人力资源管理的健全发展，甚至整个企业的可持续发展。224绩效管理过程中权责不对称对于多数的民营中小企业而言，充分的授权或分权是很难做到的，这种现象在家族式企业当中表现得尤为严重，往往存在着“一放就乱，一收就死”的现象，绩效管理工作无法得到充分落实。乐清市恒联电子企业从最开始的小作坊式的规模开始发展至今，仍然摆脱不了“集权”的阴影，主管人员对管理的大小事务一手抓的现象始终没能得到解决，绩效管理相关制度和标准的制定，更是领导者的充分集权的意志表现。乐清市恒联电子企业的高层的集权给企业的中层和基层管理
27、人员达成既定的绩效目标的实现带来了实施方面的困难，使得企业中层和基层负责绩效管理工作的管理者有责任而无实权，企业多数的绩效管理工作流于形式。此外，恒联电子企业在基层员工的绩效管理方面的工作上也存在权责不对称的现象。企业员工的工作业绩受到企业制定的绩效考核标准的衡量，但是员工却不了解绩效考核过程，绩效反馈的缺失和不完善也是企业绩效管理中责权不对称的表现。企业中员工这种被动的被管理现象，使得企业内部更谈不上员工对绩效管理工作的监督权。管理过程中的权责一致和员工的管理参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障，而在乐清市恒联电子企业内，员工无法满意于企业的绩效考核的公开性和公平性，更无法享受参与企业
28、绩效管理的权利，员工的工作积极性受到制约和削弱，严重影响企业的绩效管理工作的有效展开。3提高恒联电子企业绩效管理的对策31从认识上正确定位绩效管理正所谓“正确的行为源于正确的动机”，实现企业绩效管理的规范与高效从而为企业的有序发展奠定基础，首先亟需解决的问题就是对绩效管理的认识，包括组织和员工双方的认识误区的纠正。对于乐清市恒联电子企业的管理者而言，首先不应简单地把绩效管理看成是员工薪酬核算的工具，而应该站在企业战略管理的高度来考虑如何利用绩效管理提升整个企业的绩效水平，以实现公司的战略目标。所以，人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应该先充分分析公司的发展战略，然后从公司发展战略需要出发，着
29、手考虑如何充分利用绩效管理来推动公司战略目标的实现。在绩效管理的实施过程中，根据绩效考核所产生的考核结果和企业的人事制度作出职权范围内的人事决策。把绩效管理与员工的晋升、提薪、调动、培训和员工职业生涯规划等发展目标相结合，重视员工个人发展，实现员工同企业的共成长，结束企业以往对绩效考核结果只局限于员工薪酬核算的运用和达到惩罚员工的目的这两项错误的认识。在绩效管理过程中应协调和解决所属员工在绩效考核中出现的各类问题，为员工提供绩效管理的反馈信息，指导员工制定绩效改进方案，提高员工的工作绩效。及时反馈员工对公司绩效管理的看法和意见，让员工参与进绩效管理系统的建立和实施过程，端正员工对绩效管理的认识
30、。依据人本身的复杂性，企业应将人充分定位为社会人、复杂人，而人的复杂性使得绩效管理成为企业人力资源管理中最为权变的环节。因此，无论从绩效指标体系设计到绩效管理方法的选择，再到绩效反馈环节，乐清市恒联电子企业的管理者都应以权变思想为指导，因人而异，因岗而异对企业的中层、基层的管理者以及普通的基层员工有技巧地进行针对性的绩效管理。此外，企业通过成本控制、增收节支来创造效益，其出发点毫无疑问是正确的，但企业若通过制定标准来筛选不达标员工行为，以达到“罚款”的目的，那么企业绩效管理的这般斤斤计较，其结果是可想而知的。绩效管理相关部门应该考虑如何运用绩效管理产出的结果来更好地为公司战略目标的实现服务，在
31、制定绩效考核标准时，应更多地考虑如何提升企业的业绩、部门的业绩和各级管理人员与员工的业绩，而不应该停留在筛选不达标员工行为以达到“罚款”的目的这一层面上。绩效管理的运用要最终实现各级管理者和员工正确认识并参与进绩效管理过程中来，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理，全面促进企业绩效管理的完善。32进行科学的工作分析，明确企业绩效管理目标工作分析是人力资源管理活动的重要内容之一，也是绩效管理活动不可或缺的前提，绩效标准的确立离不开工作分析的铺垫，而绩效标准的制定是绩效考核及整个绩效管理过程的重要环节。工作分析明确了企业运作过程中该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度，二
32、者的结合才能更好地指导组织和员工的工作。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法来针对不同的考核对象，把员工实际与理想的工作绩效进行比较来进行绩效考核。因此，乐清市恒联电子企业应认真地进行工作分析，了解每个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，灵活地选用面谈法、工作日志法、实地观察法、问卷调查法等方法取得详细可信的第一手绩效考核资料。面对企业中存在的工作分析有偏差、绩效管理过于注重考核结果和短期财务指标这一现象，应明确岗位的职责是部门职责的分解，部门职责是界定岗位职责的基础。企业在界定岗位职责时首先应界定部门的职责，再将部门职责分解到
33、部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书，从而以此作为依据来选聘和提拔人才，再在此基础上进行部门、员工有效的绩效管理工作的实施。在进行正确的绩效管理的时候，良好的绩效管理方式应该是结果导向和关注过程相结合的方式。只有把绩效管理的过程与结果相结合，才能客观、公正地处理企业的绩效管理工作。乐清市恒联电子企业的管理者除了做好绩效考核的结果评估外，还要对引起某种管理结果的原因进行充分分析，将整个绩效考核过程和员工的整个工作过程紧密相连；设定员工绩效目标，使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标相一致，使得绩效考核服务于绩效管理全过程及企业的整体管理工作。针对企业存在的“短视
34、现象”，对于像乐清市恒联电子企业这样的民营中小企业来说，从高层管理者到中基层管理者，迫切需要树立一种意识，即从企业长远发展的角度把企业员工视为“软资源”，不是通过绩效考核来克扣本应该给予员工的工资以降低成本，而是应该通过采取与组织目标实现要求相一致的绩效激励措施来鼓励员工在生产经营过程中自觉自愿地为企业降低成本、增加效益，这才是企业增收节支的有效途径。乐清市恒联电子企业应平衡企业订单和生产的实际状况，通过扩大业务范围来解决订单带来的“间断性发展”弊端，尽量减少订货型生产企业存在的局限性给企业带来的发展阻碍，重视企业的长远发展利益，制定长期的发展目标和步骤。视人力为“资源”而非成本，通过绩效管理
35、，测评员工的工作业绩，评判员工的行为是否符合提高企业绩效的要求，而非将绩效考核作为对员工进行处罚的工具。“以考促建，以考促进”，达到为企业培养“下一代”的目的，充分发挥绩效管理的作用，从而发挥人力资源在企业发展中的作用。乐清市恒联电子企业还必须借鉴其他企业的做法，特别是同等规模的中小型企业的成功做法，确定企业的长远发展目标，并将之细化为企业的阶段性落实方案，从而促使企业的绩效管理工作能够有章可循、有据可查，这样才能显著解决上述问题，改善企业绩效管理存在的不良现状。33建立完整的绩效管理体系绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须
36、以这四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系V。所谓立体的绩效管理体系，意味着该体系既要和中小企业自上而下的目标体系与组织结构体系相一致，又要确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到企业的绩效管理体系自身的动态发展，这是衡量企业绩效管理体系优劣的关键所在VI。乐清市恒联电子企业可以据此对企业自身的绩效管理体系进行诊断，找出体系的欠缺之处，及时对企业的绩效管理体系进行完善。企业的高层管理者还要充分认识到，企业能否得以长远发展，外部环境因素的影响是无可选择的，但是可以通过内部管理机制的完善及管理水平的提升来快速适应外部环境的变化。从这一层面来考虑，绩效
37、管理工作的全面改善需要通过改革内部管理机制，需要建立在一个健全的绩效考核体系基础上。乐清市恒联电子企业必须站在企业战略高度，健全与企业战略目标紧密联系的绩效管理体系，通过运用科学的绩效管理方法，对企业绩效管理过程进行指导和监督。此外，通过绩效沟通等反馈形式评估绩效考核结果，对考核结果加以充分的科学利用，全方面指导企业员工的日常工作，使绩效管理工作与企业整体管理工作始终保持步调一致。所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实现手段就是绩效沟通VII。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及推进企业与员工、员工与员工之间的关系。乐清市恒联电子企业应正视员工和企
38、业之间的各种关系，通过分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工正视弱点与善用强项；明晰员工发展的需要，对绩效优秀的员工进行相应的培训，提高员工对企业的满意度和忠诚度，以有效提升员工的工作效率；定期地反映员工的现阶段工作表现，作为下一阶段的绩效目标订立的标准。在绩效管理的循环过程中，企业一定要注意与员工的沟通，绩效目标的制定需要由企业和员工双方共同确定和完成，其前提一定要建立在管理者和员工的充分沟通上。其中，建立企业与员工彼此间的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，是建立健全绩效反馈机制的重要环节，更是完善企业绩效管理的重要保证。针对乐清市恒联电子企业目前的这种状况，建立完整的绩效管理体系是完善
39、企业绩效管理的重要保障。由于企业规模的局限性，不主张在纵向的组织架构中设立专门的绩效管理部门，仍然可以把这项工作集中在人事部，但是需要指定相应的负责人来担任专员，使得绩效考核工作能够得以充分、及时地落实，而不只是一种形式化的“书面产物”。乐清市恒联电子企业应该根据组织绩效的整体性、未来性、发展性的三个特点设计组织绩效考核指标，建立起包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系，从而构建完整的企业绩效管理体系，同时应把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来，以提高员工的协作精神和团队意识来促进企业发展。建立健全的绩效管理体系是乐清市恒联电子企业绩效管理改革的第一步，而建立健全的绩效管理
40、体系的第一步则是，要用关键绩效指标将战略目标分解到各个业务部门乃至各个岗位，最终形成员工的绩效指标，而指标则要根据企业战略的变化进行动态的调整。对绩效考核指标赋予权重时，可以采用层次分析法和专家评价法进行综合分析，在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。其中，针对高层管理者，他们的工作内容更多的是决策，需要一定的灵活性和艺术性，因此，对他们应更多地采用结果方面的指标；而对于基层员工，由于他们对绩效考核结果的影响主要由其完成任务的过程中表现出来的行为规范来决定的，因此，对他们要更多地采取行为指标。分而治之，从而实现企业绩效管理的有序展开。此外，乐清市恒联电子企业在选择绩效考核
41、方法时还应考虑到企业绩效考核的目的和对象、企业的管理文化特征，以及不同考核方法需要花费的时间和费用，要尽量采用定性和定量相结合的方法进行科学分析。将包含组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的绩效管理体系的运行作为企业人力资源管理的核心，促进企业整体绩效水平的提高，增强企业的核心竞争力，维持企业长久发展动力。34平衡授权和监督的关系，确保绩效管理的落实依据管理的基本原理，当企业发展到一定规模后，企业的高层管理者就不可能、也不应该过分集权，这更是家族式民营中小企业在发展中应该而且必须高度重视的问题。管理者只有通过充分授权，企业的绩效目标直至总体目标才能根据责、权、利对等的原则进行层层分解，从而使每
42、个人的工作都有明确的方向，形成有效的企业绩效管理，这也正是现代企业发展趋势的必然要求。因此，乐清市恒联电子企业的所有者和高层管理者必须更新观念，适度掌控权利，把握好集权与分权的尺度，通过适当分权，提高组织效率，使绩效管理工作落到实处。而且，企业的授权更要能进一步使得企业各级管理者对管理理论、方法、手段有重新的认识和理解，改善企业管理队伍的建设，以促成企业良好运转，实现企业长远发展。乐清市恒联电子企业应在适度集权的基础上，对中层和基层员工下放一定的实权，有效促进绩效管理工作的落实；对基层员工，保持绩效考核信息的透明度，让绩效反馈机制发挥充分作用，让企业员工了解并参与进企业的绩效管理全过程。这样能
43、在一定程度上提升员工对企业绩效管理公开性和公正性的认可，以及员工对企业的满意度和忠诚度。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。乐清市恒联电子企业要建立公开、透明的监督机制，不仅要增加考核过程和结果的透明度，让员工了解考核结果；还应让员工参与绩效管理的全过程，使绩效管理全过程接受员工的监督，满足员工获得尊重需求的需要，起到激励员工的作用；奖励绩效优异的员工，为其他员工在企业内部树立学习的榜样和努力的目标。此外，企业还可建立绩效考核申诉制度，让员工通过申诉通道表达对绩效管理的不满意，这样企业既能掌握员工反馈的信息，对企业存在偏差的绩效考核标准进行纠正，又能及时将绩效管理过程中可能出
44、现的问题消灭在其萌芽时期，解决企业与员工之间信息不对称的问题，实现绩效管理工作在企业和员工之间的协调、有序地进行。4结论企业绩效管理是企业管理中的重要的环节，更是企业人力资源管理不可或缺的管理内容，绩效管理体系的完善能有效增强企业的整体竞争能力，对企业的发展具有重大的战略意义。任何企业在实施绩效管理过程中总会遇到一定的障碍，企业管理者对此应予以正视，及时寻找管理改革的途径，健全企业绩效管理体系，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。乐清市恒联电子企业作为一家家族式的民营中小企业，在发展过程中难免会出现经营管理问题，面对企业所处的绩效管理现状，企业一定要想方设法充分了解企业在绩效管理方面存在的问题，
45、重新从认识上正确定位绩效管理，通过进行科学的工作分析，明确企业绩效管理目标来建立健全完整的绩效管理体系，平衡授权和监督的关系，确保绩效管理工作有条不紊地落实。只有对企业绩效管理进行根本性改革，才能有效改进企业的绩效管理成效，从整体上提高企业的综合管理实力，才能在激烈的市场竞争环境中生存下去，实现企业进一步地发展壮大。I付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理J电子工业出版社，2005年10月第1版II王怀明绩效管理M山东人民出版社2004第16页III付亚和绩效管理M复旦大学出版社，2003IV方立渊中小企业绩效管理存在的问题及相关对策研究J湖北大学学报20104月第23卷第2期第89页V方振邦绩效管
46、理M中国人民大学出版社2003年第32页VI沙瑛论中小民营企业绩效管理J管理观察2009年第7期第147页VII曹子祥绩效考评中常犯的错误以及解决方法J人力资源管理2003年第3期参考文献1付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理J电子工业出版社，2005年10月第1版2王怀明绩效管理M山东人民出版社2004第16页3付亚和绩效管理M复旦大学出版社，20034方立渊中小企业绩效管理存在的问题及相关对策研究J湖北大学学报20104月第23卷第2期第89页5方振邦绩效管理M中国人民大学出版社2003年第32页6沙瑛论中小民营企业绩效管理J管理观察2009年第7期第147页7曹子祥绩效考评中常犯的错误以及解
47、决方法J人力资源管理2003年第3期8仲理峰，时勘绩效管理的几个基本问题J经济研究导报，2002（13）9王淑红，龙立荣绩效管理综述M清华大学出版社，200210理查德威廉姆斯业绩管理M中国人民出版社，199911王鹏程某中小型生产企业绩效管理的案例分析J现代企业，2009（12）12林炳成企业绩效管理中存在的问题及对策J广东科技，2010（19）13王建军中小制造企业绩效管理存在的问题及解决思路J现代企业，2010（23）14朴愚，顾卫俊绩效管理体系的设计与实施M电子工业出版社，200615王丽娟，何妍绩效管理M清华大学出版社，200916ROGERSSPERFORMANCEMANAGEMENTINLOCALENTERPRISEMLONGMAN,LONDON,199017BREDRUPHDEVELOPINGAPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEM,PERFORMANCEMANAGEMENTABUSINESSPROCESSBENCHMARKINGAPPROACHMCHAPMANHALL,ENGLAND,1995
