1、宁波华能国际贸易有限公司人力资源管理体系设计方案,2002年3月,精品,目 录,人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系培训体系考评体系薪酬激励体系,精品,人力资源规划与招聘,人力资源规划,招聘,精品,人力资源规划的作用和基本问题,作用,人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程,基本问题,现在组织的情况怎么样？组织的目标是什么？怎样才能实现组织的目标？我们现在做的如何？,精品,公司战略、计划,现有哪些人才？,需要何种人才？,绩效评估人力资源资料库培训,预测两者是否能够合作和有效配合?,为保证“空降部队”与现有人力的合作，要确
2、定组织需要何种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人力的心态？,工作分析,人力资源规划要支持公司战略和计划,精品,人力规划程序图,现有业务,人员需求,现有人员,人员使用情况,人员结构变迁,计划人力需求,预定新业务,预定工作量,人员需求,数量类别素质年龄职位结构,晋升离职调遣退休新进暂离,人才招揽人才培训人才使用,计划,精品,人力资源规划与招聘,人力资源规划,招聘,人员编制,职务分析,精品,人员编制的制定原则与确定依据,按照业务需求和经营计划制定，实行定编定岗 编制要经过严格的审批程序和科学的编制制定 避免因临时性工作增加盲目增加编制，而临时性工作结束后工作岗位任务不饱和，导致人力资源成本不合
3、理增加,制定原则,确定依据,因员工调动、退休、晋升、业绩不佳待岗等原因导致缺员 突发的人员需求公司发展导致编制扩大储备人才,精品,年度人员编制流程,中心总监,财务部,总经理,人员编制计划,汇总、审核,人力资源部,经营预算审核,审批,执行,精品,临时人员编制流程,中心总监,财务部,总经理,临时人员编制申请,审核业务必要性,人力资源部,审核财务可行性,审批,财务委员会,审批,是否应该增加预算,增加预算,是,是,精品,人力资源规划与招聘,人力资源规划,招聘,职务分析,人员编制,精品,职务分析的内容,做何事,如何做,为何做,所需技术与经验,精品,职务说明书制作,用人部门提供新增职位或职位变更资料,人力
4、资源部制作标准化职位说明书,各部门根据职位说明书指导员工开展工作,精品,人力资源规划与招聘,招聘,人力资源规划,精品,传统与现代人力资源管理的招聘、甄选的比较,有什么样的人，做什么样的事快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景） ，缺乏科学的甄选程序押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上以社会标准代替企业标准,人力资源规划确认对企业内外人才的需求根据企业战略和文化确定企业员工的特征和性格倾向根据工作分析和职位说明书确定所需人才的资格条件和工作内容,精品,人力资源规划与招聘,招聘,人力资源规划,招聘来源,职务分析,精品,招聘来源包括内部招聘和外
5、部招聘，内部优先,招聘来源,内部招聘,外部招聘,招聘会,内部员工推荐,校园招聘,猎头公司,广告,精品,不同类型的人员，外部招聘途径不同,人 员 类 型,招 聘 途 径,管 理 人 员,专 业 人 员,职能人员,主要途径是猎头公司或同行的推荐、招聘广告、主动上门征聘等,主要途径是招聘广告、高等院校、其它公司中的同类人员、自荐或他人推荐,主要途径是招聘广告、大中专学校、就业培训机构等,精品,员工内部招聘流程,应聘人,用人部门,主管总监,人力资源部,总经理,提出用人申请,审核,审批,内部招聘广告,受理人员报名,审批,应聘申请,人事筛选,专业筛选,合适人选？,进入外部招聘程序,办理调动手续,审批,工作
6、交接,接收,没有,有,所在部门,审批,精品,员工外部招聘流程,应聘人,用人部门,人力资源部,总经理,提出用人申请,审核,审批,外部招聘广告,受理人员报名,人事筛选,专业筛选,体检、背景调查,审批,准备上岗,试用,主管总监,审核,审核,精品,人力资源规划与招聘,招聘,人力资源规划,甄选,招聘来源,精品,人才素质测评工具,合格人员,效度,信度,无领导小组讨论（小组测试）,卡氏十六种人格因素测试（独立测试）,人员测评面试技术（独立测试）,精品,结构化面试,根据对人员的外部行为特征的观察和对过去行为的考察评价人的素质特征以观察与谈话为主要工具双向沟通性，被试者不完全处于被动状态,被测时间为1.5小时4
7、名测评人员轮流根据访谈提纲提问,并就多数问题进行追问,精品,结构化面试试题种类,行为性问题,意愿性问题,结构化问题类型,测试被测人知识背景状况,测试被测人知识、经验和综合分析能力,测试被测人的应变能力、情绪控制力,测试被测人的组织协调，人际沟通和解决问题的能力，应用效果最佳,考察被测人的愿望、要求和兴趣,精品,结构化问卷销售人员例,1、请简单介绍你本人的经历（你在原单位工作了多久了？都从事过什么工作？来那以前做过什么？） 测评要点：基本经历；知识背景；综合分析（逻辑思维） 估计时间：5分钟2、请介绍一下你在原单位的业绩情况,你近期的业绩下降了是什么原因？上升了是怎么作的？ 测评要点：专业知识，
8、责任感、进取心、组织协调 估计时间：15分钟3、你对外贸行业的市场前景如何看待？有什么打算？ 测评要点：专业知识、计划性、权属感 估计时间：10分钟4、你觉得要提高公司效益，可以采取那些方法？ （如果提到投入费用科研或市场推广，可以问没有这笔钱怎么办？如果董事会一定要求完成指标如何？） 测评要点：专业知识、进取心、责任感、组织协调 估计时间：10分钟5、估计明年的市场，最好的情况能达到多少，为什么？需要什么努力？ 测评要点：计划性、组织协调、综合分析 估计时间：5分钟6、在你的大客户出现异常变化时，你会采取什么样的措施？ 测评要点：风险意识、应变力、责任感 估计时间：5分钟7、如果全国的外贸情
9、况在好转，你的业绩反而在下降，你该怎么办 测评要点：专业知识、进取心、组织协调、责任感、应变力 估计时间：5分钟8、你管过多少业务人员？你怎么鼓励他们作好销售，完成销售指标的？ 测评要点：组织协调、人际交往 估计时间：5分钟9、如果公司的经营陷入了困境，你认为该怎么办？ 测评要点：计划性、综合分析、风险意识 估计时间：8分钟10、假设中国加入WTO，你认为对中国外贸行业有什么影响，对华能有什么影响？ 测评要点：综合分析能力、专业知识 估计时间：8分钟11、国外的供应厂家原定的售价是50万每套，实际销售时只卖到30万每套，可能的原因是什么？ 测评要点：综合分析能力、专业知识 估计时间：5分钟12
10、、如果竞争对手降价，而公司又要求保持其我们的市场定位，你又要完成指标，你该怎么办？ 测评要点：权属观念、专业知识、计划性 估计时间：5分钟,精品,结构化面试表例,精品,16PF测试,精品,无领导小组讨论,面试时，应试者分为4-6人一组，落座于桌子周围。4名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落。评定者们密切观察应试者的表现，最后，就6个指标对每个应试者作出评定。为消除测评中评定者观察角度造成的评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意的决策，所以能够充分、有效地观察和评估被测评者在人际互动情境中的活动及所反映的个性特征。,精
11、品,LGD主要测评因素,讨论中对问题有系统深入的认识和理解,综合分析能力,影响力,说服技巧,团队合作,应变能力,测评因素,健谈,讨论中发言的时间比例,讨论中发言论据充分，有逻辑性，说话有情绪感染力；,讨论中逐渐支配讨论情境；,讨论中在枝节问题上善于妥协，促使讨论达到一致结论的目标,讨论中能就别人提出的挑战作出巧妙的应对,精品,LGD测试题例,一艘海轮在广阔无边的大海上遇难，四名乘客一起登上一艘救生艇逃生，一名商人， 一名海员， 一名年老寡妇，一名孕妇。 他们身上携带：海员携带一把自卫用猎刀，商人携带公司重要文件，孕妇携带一包巧克力，年老寡妇携带逝世的丈夫留给她的传家之宝，另外救生艇上还有指南针
12、、淡水、面包、汽油、急救包。 半天后，救生艇出现故障，他们必须开始丢弃东西。请讨论：他们应按什么顺序将物品丢弃？孕妇的巧克力是不是应该和大家分享,XXX 公司现正在制订明年的计划，公司董事会决定利用现有资金明年在某一方面有所突破。 公司的六个主要部门-人事部，销售部，市场部，生产部，规划部，财务部负责人在讨论中分别认为：人事部认为: 企业关键在人，应拿这份钱给员工发奖金，这样才能调动员工的积极性，明年企业才能有所突破。销售部认为：企业需要将这些钱投到销售网点的建设之中，加大对经销商的激励，使企业的销售额能在短期内迅速提高。市场部认为：企业的产品在原有市场上受到巨大竞争压力，公司应利用这笔资金加
13、大广告投入，开拓新市场，这样企业在明年才会有突破。生产部认为：企业应利用这笔资金进行新产品研发及提高产品质量，这样企业明年才会有所突破。规划部认为： 企业应在市场有潜力的省份投资设厂，这样就可以使产品本地化，更好地提高市场占有率，企业明年才会有突破。财务部认为：企业应将这笔资金留作企业风险储备基金，当今市场瞬息万变，风险很大，有了风险准备基金，企业可放心大胆经营，这样企业才能在明年有所突破。请讨论：公司董事会应采纳哪个部门意见？为什么？,精品,LGD评分表,精品,测评小组成员构成,主管总监、主管部门经理、部门员工1至2人人力资源部经理、员工发展主管、外部专家1人注：部门经理以上人员或其它重要岗
14、位人员招聘，总经理参加招聘测评,所有测评小组人员必须首先参加人力资源部组织的测评培训，否则不能参与测评小组,精品,专业知识技能测评,操作技能,知识,组织现场操作，由各用人部门提出标准，人力资源部固定下来形成制度。用人部门参与人力资源部组织的现场操作测评，提出评价意见。,各用人部门提出标准、制作多份考卷，人力资源部固定下来形成制度。用人部门参与人力资源部组织的考试评卷，提出评价意见。,精品,目 录,人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系培训体系考评体系薪酬激励体系,精品,通过职业生涯发展规划引导华能员工将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,员工所感知的公司发展,A,有强烈的个人发展目标,不
15、看重在公司的发展，将华能公司作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是华能的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随华能业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与华能的需要相符,C,无个人的发展想法,华能很稳定安逸,在华能混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,精品,职业发展规划的含义和特征,职业生涯开发与管理是通过有组织、有计划的努力，来实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡。它是人力资源开发与管理的深化与发展，核心是最大限度地发展本公司的人才。,目标,良好的职业发展规划应具备的特征,可行性：要有事实依据，并非是美好的幻想或不着边的梦想，否
16、则将会延误生涯良机。 适时性：规划是预测未来的行动、确定将来的目标，因此各项主要活动，何时实施、何时完成，都应有时间上的妥善安排，以做为检查行动的依据。适应性：规划未来的职业生涯目标，牵涉到多种可变因素，因此规划应有弹性，以增加其适应性。持续性：人生每个发展阶段应能持续连贯衔接。,精品,职业发展规划是个人成才的有效方法,成就事业需要树立明确的目标，这样才能向着目标方向努力，才能有意识地收集有关素材，创造有利条件，使事业尽快取得成功,职业发展规划可以使人充分认识自己，客观分析环境，科学地树立目标，正确选择职业，运用适当的方法，采取有效的措施，克服职业生涯发展困阻，避免人生陷阱，获得事业的成功,精
17、品,职业发展规划是组织开发人才的有效手段,帮助员工认识自己、分析环境，使其树立正确的人生目标全员培训，不可能让所有的员工到大学进修或脱产培训，只有在实际工作中开发，在业余时间自我成才，这需要帮助员工掌握成才的方法让员工的发展与组织的发展相一致，让员工的职业生涯目标与组织发展战略相吻合在员工发展与自我成才的过程中，组织提供必要的信息，创造成才的机会，开辟员工发展的道路,实现双赢政策推行全员培训，全面提高员工的素质。,精品,职业发展规划是组织留住人才的最佳途径,人才流失的原因报酬太低，人才难留才能得不到发挥，专长得不到利用社会角色问题，人们往往认为职称与职务的高低，是一个人能力大小、贡献多少的体现
18、，如果不能量才使用，给予适当的职务或职称，人才是留不住的,人才可以比喻为三条腿的圆凳上坐着的人，圆凳的任意一条腿出现问题，凳面上的人就会滑下来，即人才流失,通过职业发展规划，使员工自我分析，认识自己，了解自己，估计自己的能力，评价自己的智慧，成功地把握自己，真正的体现自己，使自己的才能得到充分发挥，稳住“才能发挥”这条腿通过职业发展规划，员工可选择适合自己发展的职业，正确设定自己的人生目标，采取有效的行动，使人生事业发展获得成功，担当起一定的社会角色，稳住“社会角色”这条腿当一个人的才能得到了发挥，并担任一定的社会角色时，他的地位及职务也得到了提高，待遇和报酬也必然相应提高，即通过职业发展规划
19、，稳住了“获取报酬”这条腿,精品,制定职业发展规划的原则,清晰性原则：目标、措施应清晰、明确，实现目标的步骤要直截了当挑战性原则：目标或措施应具有挑战性变动性原则：目标或措施具有弹性，可依循环境的变化而调整一致性原则：主目标与分目标、个人目标与组织发展目标保持一致激励性原则：目标应符合员工的性格、兴趣和特长，应对员工产生内在激励作用,精品,通过职业发展管理促进员工和组织共同发展,员工个人发展目标,组织发展目标,职业发展目标,自我适性评价未来职务设计生涯发展规划自我启发、成长,员工个人不断成长,组织不断发展,目标：追求自我实现,把握人才需求动向实现量才使用目标计划性人才培育掌握经营策略重点,目标
20、：有效活用人才,员工个人需求,组织发展需求,精品,职业发展管理的任务,职业生涯目标设定,配合与甄选,绩效评估,职业生涯发展评估,工作与职业生涯的调适,组织提供工作分析资料、工作描述，宣导经营理念、人力资源开发的策略等，员工据此设定自我发展目标，使个人的目标与组织目标相配合,配合组织发展目标与方向，晋升优秀员工，提供升迁管道，及早确定有潜力者，确定甄选升迁标准，使员工公平竞争,包括工作表现的评估、工作士气的调查，并提供相关回馈资料给组织或员工,包括各种教育与训练、工作的扩大与丰富化、责任的加重、激励措施,组织应协助员工发展职业生涯目标，并进行适切的评估。找出员工的优缺点及组织的优劣势，分析员工职
21、业生涯发展的可行性。,职业生涯发展,根据绩效、生涯发展的评估结果，对员工的工作或职业生涯目标作适当的调整，使员工的工作、生活与目标密切融合。,精品,职业发展管理中员工、主管、人力资源部的角色划分（一）,精品,职业发展管理中员工、主管、人力资源部的角色划分（二）,精品,宁波华能建立管理、业务、技术三条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、业务、技术人才,新员工,业务骨干,技术骨干,管理骨干,总经理副总经理总监部门经理主管员工,管理通道,资深高工高级工程师工程师助理工程师技术员,资深业务员高级业务员一级业务员二级业务员初级业务员,业务通道,技术通道,注：包括销售和采购人员,注：包括技术、开发
22、、质量管理、检验人员,注：其他人员,精品,通过目标的设定，引导员工发展，使之与华能发展要求相统一,部门经理为本部门员工职业发展辅导人,职业发展辅导人与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向,通过业务考核，对被辅导人进行能力评估,确定职业发展辅导人,确定目标与发展方向,能力评估,确定能力开发需求,组织培训,新员工上岗,与发展目标相对应，找出需要开发的能力,人力资源部组织针对性培训,精品,建立健全管理职务任免办法,职务任免由主管上级提出，越级审核，报总经理审批上一级岗位出现空缺时从具备职务晋升资格的人员中选拔管理职务任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度 对有突出贡献者
23、实施破格晋升,担任公司低一级职务2年以上，其中须担任本部门低一级职务满1年以上 上一年年度考核成绩为“良”以上，本年度四次考核成绩均在“良”以上 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力,晋升条件,降职条件,年度考核成绩为“差”的 或连续两次季度考核为“差”，同时年度考核为“基本合格”的 或连续两年年度考核为“基本合格”的,精品,成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（一）,积分=A+B+C+D+E,A:考核加分A=Ai,B:职务加分,C:资历加分C=C1+C2,精品,D:业务能力加分,E:外语加分,成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员
24、就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（二）,精品,业务职务积分标准,精品,成立技术评审委员会，对技术人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审,积分=A+B+C+D+E+F,A:考核加分A=Ai,B:论文加分B=Bi,C:职务加分C=Ci,D:资历加分D=D1+D2,E:外语加分E=Ei,F:业务能力加分F=Fi,精品,技术人员责任能力评分标准,精品,技术人员知识能力评分标准,精品,技术人员职务积分标准,精品,目 录,人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系培训体系考评体系薪酬激励体系,精品,培训是改善员工绩效，使员工具备华能需要的知识和技能，改善员工态度的有效办法,导致员工绩
25、效问题的经常性原因:,缺乏对工作结果的反馈;没有明确的工作职责;缺乏必要的知识和技能没有适当的奖励体系; 工作态度问题,解决办法:,培训改善管理,精品,经常鼓励职工积极参加学习和培训 预先制定培训后希望达到的标准 积极指导员工的培训和学习 培训和学习应该是主动的而不是被动的 参加培训的人要能从培训中有收获、有满足感 采用适当的培训方式和方法 培训方式要多样化 对不同层次、不同类别的培训对象要采用不同的培训方法,员工培训必须遵循几项基本原则,精品,制定培训计划和标准,设计培训课程,选定培训方法,准备培训条件,制定培训人员,实施培训计划,分析评估效果,评价培训的有效性,评价培训的效益性,培训工作程
26、序,培训需求分析,精品,培训的组织,组织实施,人力资源部负责员工培训的组织，每年年初根据华能培训需求制定培训工作计划及其相应的经费预算，报总经理办公会审议批准后组织实施。凡接受过华能培训的员工，其培训情况（成绩）将记入该员工人事档案，作为其工作调整、晋级、调薪的参考,协助,各部门的管理者是员工培训活动的决策者和监督者，应于年初根据部门工作需要制订本部门员工的年度培训计划，报人力资源部统一安排，并积极参与对下属的培训,精品,培训需求来自于两个方面，一是绩效改善需要，二是与企业发展一致的员工发展需要,上级明确绩效问题,上级搜集相关的信息,上级分析问题原因,人力资源部审核、制定培训计划,下级填写培训
27、申请表,上、下级共同讨论确定培训需要,了解员工本人对工作的自我感觉和意见要求，作为培训计划制定的重要参考 创造上下级之间思想交流的渠道和场合，促进集体协作 为企业的职业生涯开发规划提供素材,精品,公 司 经 理,教会经理有效应用他们的经验、发挥他们的才能 帮助经理及时掌握公司外部环境和内部条件的变化 帮助经理掌握一些必备的基本技能 使新上任的经理迅速了解战略、方针、 目标、关系,基 层 管 理 人 员,多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验，所以必须通过培训使他们尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、习惯新的工作方法,专 业 人
28、员,让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通与协调，使他们 能从公司整体出发共同合作不断更新专业知识，及时了解本领域大额最新知识,一 般 职 工,依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的工 作技能，以求能按时有效地完成本职工作,不同类别人员培训需要不同,精品,培训,公 司,环 境,上岗,项,定,期,专项培训是对员工进行新业务、新技能等专项内容进行的培训,上岗培训是员工上岗前进行的岗位基本知识、基本技能的培训,定期培训是为加强员工岗位知识技能和提高员工素质而按照培训计划对员工定期进行的培训,员工培训的内容包括上岗培训、定期培训和专项培训，培训方式包括内部培训、外派学习和轮岗,
29、专,精品,公司培训战略及规划,在职培训、脱产培训,直接传授式培训,参与式培训,职工上岗前培训,职工再培训,其它方法,个别指导,开办讲座,会议,小组培训,案例研究,角色扮演,模拟训练,头脑风暴,参观访问,工作轮换,事务处理训练,影视法,公司概况,基本知识,精神态度,读书活动,函授进修,征文建议,员工培训的方法有很多,精品,通识训练,部门内工作引导,部门间交叉引导,介绍部门人员；组织结构；部门职责；基本专业知识技能培训；工作程序与方法；关键工作指标,该部门人员介绍；该部门主要职能;本部门与该部门联系事宜；未来部门间工作配合要求,公司理念；企业文化；发展战略；基本政策；组织结构；历史沿革；公司规章制
30、度；产品介绍；基本礼仪；品质意识,每位新员工在进入公司后必须经过岗位职前教育,精品,新员工报到,人力资源部,员工所在部门,公司部门,发放员工手册,部门内工作引导,补强训练,通识训练,部门交叉引导,合格,合格,是否需要交叉引导,合格,重新引导,开具培训证明,培训记录归档,重新引导,是,是,否,否,否,是,职前教育流程,精品,中高层管理人员的培训,上岗培训,应知：经营管理知识、现代领导科学知识、相关法律、法规应会：制定计划方法、会议组织方法、领导能力提高方法、对下属指导方法等、英语应用技能、计算机技能,定期培训,企业管理知识技能培训 战略规划能力提高培训 领导能力、管理能力、协调能力、沟通能力训练
31、,专项培训,新业务技能、新管理理论适应性培训品牌管理培训质量管理培训华能内部典型案例分析学习,精品,销售人员的培训,上岗培训,应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：外贸英语、基本销售技能、应用文写作、计算机应用,定期培训,业务政策、销售技能提高、营销知识、职业道德,专项培训,新业务技能、新营销理论适应性培训市场推广、谈判技能培训英语应用培训统计分析培训华能内部典型案例分析学习,精品,采购人员的培训,上岗培训,应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：外贸英语、谈判技能、应用文写作、计算机应用,定期培训,业务政策、谈判技能提高、采购知识、职业道德,
32、专项培训,新业务技能、新采购理论适应性培训库存控制手段培训统计分析培训团队合作技能培训华能内部典型案例分析学习,精品,技术人员的培训,上岗培训,应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：相关技术原理、计算机技能,定期培训,公司政策、先进产品/技术培训，质量管理培训,专项培训,行业新技术、新设备、新理论适应性培训项目管理技能培训团队合作技能培训华能内部典型案例分析学习,精品,职能人员的培训,上岗培训,应知：专业领域基础知识、公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程、相关法律、法规应会：制定计划方法、英语应用技能、计算机技能、相关岗位技能,定期培训,企业管理知识技
33、能培训企业价值观、企业战略方针、职业道德培训专业技能提高,专项培训,新业务技能、新管理理论适应性培训综合素质提高培训团队合作技能培训华能内部典型案例分析学习,精品,对掌握某些复杂专业技术不利，可能使之降低会停止发展 对保持和继承传统经验不利，可能降低工作效率 未能及时参加轮换的员工可能情绪收到影响 常常由于业务上的需要不能如期执行轮换 影响职工收入或使工资计算复杂化 各部门有本位主义思想，不愿放走骨干,新职工巡回实习,培养多面手轮换,培养管理骨干轮换,活跃思想轮换,其它轮换,容易出现的问题,职务轮换制度,精品,外派培训,申请程序,各部门推荐有关人员到外学习培训，均须填写个人进修申请表并附相应文
34、件，送人力资源部审议并上报公司总经理批准后，费用纳入联社教育培训经费。培训费用超过3000元以上者与公司签订培训合同，培训结束后应在公司工作两年以上，否则向公司支付相当于培训费用的违约金,成绩呈报,参加进修人员，须在教育培训课程结束返回后填写个人进修报告书交直接领导及人力资源部。将考试成绩、结业证书送人力资源部存档记录。外派受训人员返回后，应在一定时期内将受训所学的知识整理成册，作为讲习材料，自任讲师，由人力资源部组织向有关人员授课，授课记录由人力资源部负责登记于个人教学记录表中,精品,培训评价,培训层次,培训内容,反应层,学习层,行为层,受训人员喜欢该项目吗？对培训人员和设施有什么意见？课程
35、有用吗？他们有些什么建议？,受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高,培训后，受训人员的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识,结果层,组织是否因为培训经营的更好了,评价方式,问卷,笔试绩效考试,由上级、同事、客户和下属进行绩效考核,差错率销售额质量,精品,培训费用管理,设立培训专项经费，年度总经费预算报主任办公会审批,由人力资源部控制使用 凡涉及费用的培训活动，主办部门根据年度培训计划报人力资源部，人力资源部根据公司规定报销培训费用 计划外培训应由主管领导向人力资源部提出申请，获得批准后执行。xx元以下由人力资源部经理审批，xx元以上由主管总监审批 培训费用
36、包括： 1、培训者授课费、工资或津贴； 2、音、像、图片、资料费； 3、食宿、交通费、差旅、场地租赁、学费等； 4、培训设备购置费； 5、其它一切实际发生费用。,精品,目 录,人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系培训体系考评体系薪酬激励体系,精品,考评体系,考评概述考评维度与权重考评程序考评结果,精品,考评的目的一方面在于获取人力资源评价性和发展性信息,以做出正确的人力资源决策,精品,考评的目的另一方面是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,感觉到的公平奖赏,奖赏的效值,人力
37、资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,对绩效结果有效的激励手段是促进中曲满意度的另一重要因素,满意感,精品,总经理发起考核体系的制定和修改,直线经理负责人员和业绩的管理,人力资源部负责组织实施并提出改进建议,总经理、直线管理者和人力资源部门在考评过程中的责任,精品,考评体系,考评概述考评内容考评程序考评结果,精品,考核的频率：日常考评和年度考评,精品,考评机构、考评时间,机构,成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构考评委员会构成： 总经理、副总经理、助理总经理、中心总监、人力资源部经理由人力资源部负责组织实施,时间,季考评于次月初五日内完成；年考评于次
38、年一月十日前完成,精品,华能考评总体维度,考评维度,绩效,态度,能力,从工作结果角度评价工作完成情况，侧重评价性信息,态度决定了能力向绩效转化的可能性,从工作过程展现的能力角度评价，侧重发展性信息,任务绩效,周边绩效,管理绩效,服从安排,遵守制度,考勤,能力素质,专业知识技能,从本职任务完成结果角度评价,从对相关部门服务的结果角度评价,从管理工作的结果角度评价,工作过程是否符合公司规章制度,工作过程中体现出来的能力,工作过程中体现出来对专业知识和能力的掌握,是否遵守考勤纪律,工作中是否服从指挥,精品,总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度,一般员工,绩效,能力,态度,总经理,绩效,能
39、力,任务绩效,管理绩效,10%,80%,10%,季80% 年70%,季10% 年15%,季10% 年15%,任务绩效,周边绩效,管理绩效,中层管理人员,绩效,能力,季60% 年50%,季20% 年20%,季10% 年15%,季10% 年15%,任务绩效,周边绩效,管理绩效,高层管理人员,绩效,能力,70%,10%,10%,10%,精品,管理绩效定义,精品,周边绩效指标定义,精品,员工态度定义,精品,能力素质所包含的指标,领导能力,判断决策能力,人际能力,影响力,计划与执行能力,客户服务能力,沟通能力,能力素质,精品,不同人员能力素质指标不同,精品,总经理由董事会和下级考核,总经理,副总、总监,
40、董事会,考评,考评,业务指导,主要维度：80%绩效（任务绩效最重要的财务指标是否决性指标、管理绩效），10%能力,主要维度：10%能力,考评结果应用：决定奖金的的发放,考评频率：年底一次,精品,对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同,相关部门,副总/部门经理,相关部门,下级人员,上级,业务配合,业务配合,考评,考评,考评,考评,业务领导,业务指导,主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）,主要维度：绩效（周边绩效）,主要维度：能力素质,考评结果应用：中层季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、
41、晋升/晋级和培训发展挂钩,考评频率：中层每季一次，高层年底一次,精品,对技术人员采取直接上级和同事考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同,同级人员,被考评人员,上级,业务协作,考评,考评,业务领导,主要维度：绩效、态度、能力,主要维度：能力,考评结果应用：季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，整体考评与职称评定、晋升/晋级挂钩,考评频率：每季一次，年底一次,精品,对职能人员的评价应采取直接上级考评方法,被考评人员,上级,考评,业务领导,职能人员考评主要维度：绩效，态度，能力考评频率：每季一次（只考核绩效），年底一次（全部）,业务人员主要考评维度：绩效，态度，能力考评频率：每季一次（只考核绩效），
42、年底一次（全部）,考评结果应用：业务人员考评与每月提成挂钩，职能人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与晋级和年终奖金挂钩,精品,对销售人员的评价应采取直接上级考评方法,被考评人员,上级,考评,业务领导,业务人员主要考评维度：绩效，态度，能力考评频率：每季一次（只考核绩效），年底一次（全部）,考评结果应用：业务人员考评与提成挂钩,精品,考评体系,考评概述考评维度与权重考评程序考评结果,精品,举例：中高层人员季、年度考核流程,自我评价,被考评人,同级人员,直接上级,人力资源部,评价,直接下级,汇总,评价,汇总,评价,隔级上级,考评委员会,审批,审核,精品,考评程序,程序,考评期初被考评
43、者上级与被考评者商定绩效目标考评期末考评主体给被考评者评出考评分数 人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批 被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导 员工对考评结果提出申诉，由人力资源部协调和处理,精品,考评第一步：上级与下级协商目标,业绩目标,态度或周边绩效目标,能力发展目标,根据公司总目标或部门进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值,根据上阶段表现情况提出要求,根据工作岗位要求及个人情况提出,要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键,精品,
44、考评第二步：上级与下级回顾目标,业绩目标,根据公司经营状况变化情况或部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准,要点：及时沟通，及时调整；计划性；不要忘记临界条件！,精品,考评第三步：被考评人自我总结,针对计划目标总结考评期间工作，提出自我评价意见,要点：认真检查，如实评价；认识问题是提高的第一步；,精品,考评第四步：被考评人与上级共同认定绩效完成情况,要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释,被考评人上级根据期初任务目标，逐条与被考评人认定完成程度,精品,考评第五步：上级评价,被考评人上级根据业绩任务目标完成情况独立评分，并提出考评等次,要点：根据考评指导严格评分；深刻理解指标及
45、标准含义；避免偏差,精品,考评中应该尽量避免的偏差,晕轮效应,同好偏差,偏见,过分宽大或严格,主观性偏差,近因性偏差,以偏盖全,集中趋势,板块效应,对照效应,精品,考评第六步：审核,隔级上级审核评价结果，在分管范围内对结果考虑分布比例适当调整，使之不超过公司规定优、良等次数量范围,要点：优中选优，有助于激励先进，促进内部竞争。你所选的优秀等次人员是大家的学习榜样，要格外慎重。,精品,考评第七步：审批,考评委员会审核所有考评结果，总经理审批通过,要点：是否超过优良指标；业绩评价是否明显偏离标准,精品,考评第八步：反馈,直接上级向下级反馈考评结果，共同协商，提出改进措施,要点：深入沟通，直面问题；
46、坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同,精品,反馈,考评结果反馈的重要性,绩效态度能力,加薪,奖励,升职,降薪,惩罚,降职,没有反馈的考评相当于半途而废。如果考评永远是考评者的暗箱操作,考评将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用,考评,考评最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考评结果进行反馈，将直接影响到整个考评工作的成效,精品,考评反馈的过程,员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息,接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足,员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考评为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行
47、为,根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标,接受反馈,反馈的知觉,行为意向,意向反思,精品,考评反馈的技巧,强调具体行为,指向可控行为,对事不对人,指向具体目标,明确指出错在何处，好在哪里,在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考评结果时,反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人,反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义,精品,考评体系,考评概述考评维度与权重考评程序考评结果,精品,考评结果,结果分级：各类人员日常考评及年终考评结果均分为五级，分别是优、良、中、基本合格、差。优超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 中符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 基本合格基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 差不符合岗位常规要求，不能达成工作目标。,
