1、 题目：浅析中小企业绩效管理制度院系：专业：学号：姓名：指导教师：摘 要绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。关键词：中小企业；绩效管理；竞争优势；考核AbstractThe thought and method of performance management is being mo
2、st company in the world, has also become an important means of human resource management of small and medium enterprises make full use of resources, cultivating core competitiveness, competitive advantage and development tools, can play a significant supporting role in the sustainable development of
3、 small and medium-sized enterprises to realize. But in practice, the existence of various problems, serious obstacle and weaken the performance management role. According to the current situation of performance management of small and medium-sized enterprises, the performance management problems, ca
4、uses and solutions are discussed.Keywords：small and medium-sized enterprises；performance management;competitive advantage; assessment目 录摘 要 .IAbstract.II引 言 .11 中小企业管理现状分析 .21.1 绩效管理目的不够明确 .21.2 绩效管理操作不够规范 .21.3 绩效考评不够客观、透明 .21.4 团队绩效和个人绩效脱节 .32 中小企业绩效管理存在问题原因分析 .32.1 把绩效考核等同绩效管理 .42.2 绩效指标设置不科学 .42
5、.3 绩效管理操作过程中存在误区 .42.3.1 绩效管理与战略目标脱节 .42.3.2 绩效管理形式化 .43 改善中小企业绩效管理的对策 .53.1 更新绩效管理观念 .53.2 进一步明确企业绩效管理的目的 .53.3 设计完善绩效管理体系 .53.4 建立以绩效为导向的企业文化 .63.5 建立健全绩效反馈机制 .63.6 建立健全绩效考核体系 .63.7 制定合理的考核评价指标 .74 建立中小企业绩效管理制度应注意的问题 .8结束语 .9参考文献 .10致 谢 .11引 言绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，它不是简单的任务管理，它是为整个企业的战略目标服务的，它将企业的战略目标
6、分解到不同的岗位，并且落实到每个员工的头上，从而可以了解个人绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效，实现企业的高效运作。而中小企业在绩效管理的实施过程中，很难设计出一套可行的绩效评估体系；或者即使有一套科学的绩效评估体系，但也由于种种原因很难于达到预期的效果。1 中小企业绩效管理现状分析1.1 绩效管理目的不够明确强 大 的 思 维 定 势 使 多 数 管 理 者 对 绩 效 管 理 的 认 识 失 之 偏 颇 ， 往往把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控 制 、约束员工的工作行为上，不是放在完善企业沟通机制、提 高 经 营 管 理 水 平 上 ，
7、 而是局限在人力资源管理中对员工业 绩 结 果 目 标 的 评 价 上 ， 从 而 带 来 了“重 过 去 轻 未 来 、 重 评价 轻 开 发 、 重 约 束 轻 激 励 、 重 考核轻奖惩”的弊端。1.2 绩效管理操作不够规范首先是绩效考核标准不具体，绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如果只是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公允的结论。第三是绩效考核结果不落实，
8、根据马斯洛的需求理论，不同的人有不同的需求欲望，绩效管理正是了解员工的需求并使之得到满足的有效手段，如果绩效考核结果得不到及时反馈和应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响人力资源优势的发挥。1.3 绩效考评不够客观、透明有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。企业各部门既是运动员，又 是 裁 判 员 ，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式” 、 “做做秀” ，在操作过程中敷衍了事，应付交差。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。其二，考核的项目
9、和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。1.4 团队绩效和个人绩效脱节绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所处的工作团队的绩效进行考核。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。2 中小企业绩效管理存在问题原因分析2.1 把绩效考核等同绩效管理目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是
10、概念不同。绩效管理是指为了达成组的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人出有利于目标达成的行为。2.2 绩效指标设置不科学设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的
11、考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。2.3 绩效管理操作过程中存在误区2.3.1 绩效管理与战略目标脱节现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而 不 是 自 上 而 下 的 分解。2.3.2 绩效管理形式化中小企业，每年都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小企业带来大量的问题和麻烦，最终导致绩效考评流于形式。3 改善中小企业绩效管理的对
12、策3.1 更新绩效管理观念绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。3.2 进一步明确企业绩效管理的目的绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节，工作计划和绩效目标的确定不难，绩效过程的管理也不难，难的是如何对每位
13、员工做出客观、公正、准确、科学的评价，难的是如何把绩效考核的结果如实反馈给员工，难的是绩效反馈和沟通能够起到实实在在 的 激 励 作 用 ， 使 经 理 和 员 工 最 后 都 能 够 心 情 愉 悦 地 投 入到 下 一 步 的 工 作 中 去 。3.3 设计完善绩效管理体系中小企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规
14、范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。对此,笔者理解的绩效考核评价流
15、程3.4 建立以绩效为导向的企业文化优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。3.5 建立健全绩效反馈机制所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要
16、目的在于改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正视弱点；明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。3.6 建立健全绩效考核体系建立以 KPI 为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系，实现中小企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接，引导员工培养中小企业所需的核心专长与技能，保证公司战略目标的有效分解和实现。以 KPI 为核心的业绩评价体系 KPI 指标不仅仅是员工的绩效考核体系，更为重要
17、的是中小企业战略管理的工具，通过对中小企业战略的有效分解，让每个部门、每个员工都明确，在公司既定的战略面前，自己应该承担什么样的 KPI，以及自己应该采取什么样的行动来确保 KPI 指标的达成。通过 KPI 分解机制，使中小企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略压力得到无依赖的传递。同时依靠将 KPI 指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。以素质模型为核心的任职资格体系 任职资格体系具体包括完成工作所需采取的行为，以及支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格评价的关键在于对绩效行为标准的制定，而这种绩效行为标准又来自于对流程的分解和对工作内容、绩
