1、企业预算制度2002年9月26日,主要内容,预算管理的定义预算管理的意义全面预算的内容预算管理的组织保证预算管理的流程目前预算管理存在的问题解决方法企业预算制度范例企业预算样表企业预算案例,预算的定义,预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计划的成果。,预算管理的意义,企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业控制管理的依据。,强化契约的公司管理、提升公司治理能力,全面预算的内容,预算内容 责任部门业务预算：销售预算 销售部生产预算
2、生产部采购预算 采购部费用预算 相关部门资本预算：董事会/投资部筹资预算：董事会/财务部财务预算：现金预算 财务部报表预算 财务部,预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算,预算的组织保证,包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构,预算委员会 由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作预算编制机构 各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)，简称预算部。预算监控机构 各业务部门、分厂，预算部，预算委员会预算反馈考评机构 各业务部门、分厂，预算部、预算委员会、人力资源部,预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。,预
3、算管理机构职责,预算委员会职责： (1) 审议、确定预算目标、政策和程序； (2) 审定、下达正式预算； (3) 根据需要调整甚至修订预算； (4) 分析预算执行业绩报告； (5) 制定预算控制政策和奖罚制度； (6) 仲裁有关预算冲突等。 预算部职责： (1) 传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制； (2) 初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案； (3) 监督、控制预算执行单位的预算执行情况； (4) 形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会； (5) 遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议； (6) 协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。,预算管
4、理的流程,确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。,预算编制编制依据,企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。,预算编制-经营目标,经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率
5、、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。目标确定原则 1、市场原则 2、股东期望原则 3、充分挖潜资产盈利能力原则 目标分解原则 1、充分结合目标确定原则 2、按层次分解原则(投资中心、利润中心、成本中心),预算编制编制方式,主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式,自上而下方式适用于业务单一、业务稳定的企业。优点：保证总部利益和集团战略发展需要；缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。 自下而上方式 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任 优点：提高子公司的主动性，体现分权管理； 缺点：
6、可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。上下结合方式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性； 缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。,预算编制案例,美国霍克公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业，公司采取分权为主的管理模式，通过预算指导各分部工作。,5月上旬始，各分部预测下一年度销售和资金需求，报总部。5月中下旬，总部综合考虑宏观经济形势对产品市场的影响和分部的价格、新产品、滞销、坏帐等情况，制订各分部销售预算草案。6月，各分部的地区销售经理预测分月度的全年销售额，作为下一年度销售业绩评价的初步标准。7月，分部
7、负责人复查销售预测报告，并与地区销售经理进一步协商，以确保分部预算达标。8月上、中旬，总部复查销售预算，修订未达标预算。8月下旬，总部批准预算，并将其分解为各工厂的生产计划(包括价格、数量等 )9月上旬至10月中旬，各工厂确定固定费用和变动成本标准，报分部。10月中旬至11月末，分部复查生产预算，对照公司目标进一步与工厂协商、修改。12月，总部复查并审批工厂生产预算，修订未达标预算。12月末，董事会批准公司销售及生产预算，并下达执行。,霍克公司,销售部,事业部1,。,事业部N,生产厂,销售部,生产厂,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接材料预算,制造费用预算,经营目标,销售费用预算,管
8、理费用预算,产品成本预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,预算编制编制流程图,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。,预算编制编制流程,经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应
9、的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。,预算编制编制流程,采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部
10、根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。,预算编制审核批准,预算审批流程预算部汇总初审预算委员会审议董事会批准预算,预算部,预算单位,预算委员会,董事会,上报预算草案,批准预算,预算协调,上报预算方案,下达预算,呈交预算总草案,预算监控-责任主体,主体构建原则： (1)权责明确
11、、权责相当； (2)目标一致； (3)责任可控； (4)高效运行；责任主体分类： (1)成本(费用)中心 (2)利润中心 (3)投资中心,预算监控-预算反馈,报告制度基本要求： (1) 内容系统； (2) 资料相关； (3) 报告及时； (4) 形式灵活。预算执行报告 ： (1) 成本中心预算执行报告 (2) 利润中心预算执行报告 (3) 投资中心预算执行报告报告方式 (1) 定期书面报告制度 (2) 例会制度,预算反馈采用预算执行报告的形式进行。,预算监控-预算分析,预算分析主体 (1) 预算执行部门 (2) 预算管理部门预算分析程序 差异计算： (1) 费用差额； (2) 数量差异； (3
12、) 价格差异； 差异原因 ： (1) 内部工作效率原因 (2) 外部因素变动原因 (3) 明确责任主体 (4) 改进措施及建议,预算部,预算执行单位,预算委员会,上报执行报告,下达意见,呈交预算总执行报告,预算修订修订前提,预算修订前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。预算修订目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况确定是否调整考核指标。修订前提分类： 1、市场需求发生变化 2、企业内部资源发生变化 3、增补临时预算 4、外部市场环境发生重
13、大变化,预算修订流程预算修订申请预算修订审议预算修订批准,预算修订修订流程,主管领导,预算单位,预算委员会,董事会,报请预算修订事宜,批准预算修订,同意或驳回申请,上报预算修订申请,下达预算修订通知,呈交预算修订申请,预算修订的审批权限： (1) 预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可； (2) 预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。,预算考评,预算考评基本原则 1、可控性原则 2、风险收益对等原则 3、总体优化原则 4、分级考评原则 5、公平、公开原则预算考评基本程序 1、收集资料 2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩 例：业绩考核样表,预算部,预算单位
14、,预算委员会,上报预算执行报告,实施奖惩, 呈交预算考核报告,人力资源部,批准预算考核报告,与战略目标的联系 : 指标是否能和战略目标相吻合?可控性: 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性: 是否能采取行动以提高绩效? 简明性: 指标是否简单并能被清楚的理解?可信性: 指标是否难以操纵?整合性: 指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性: 指标是否能量化?,关键评估指标的特点,目前企业预算存在的问题,领导不够重视：目前预算管理由总部安排进行，企业领导仅将其作为一项总部的任务，安排财务部去完成，而不是自身管理的需要。没有组织保证：没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。部门参与不够：
15、企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务报表的预算。造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据。没有预算制度：企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。人员缺乏培训：部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。,解决方法,加强预算管理意识：总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。设立预算管理机构：设置专门预算管理机构，全面负责企业的预算工作。建立预算管理制度：各公司参照提供的预算制度及表格，根据自身的行业特点及管理要求制定出适合自身的预算管理制度。组织预算制度培训：对预算制定流程及编制方法，企业应组织全面的培训。,预算制度范例、样表、案例,企业预算管理制度（范例）预算样表（2003年预算的格式要求）预算编制案例,
