1、趋利避害 人性定律 定律 7：对优秀的人，管理就是信任。对普通人，信任就是管理。 ISO 群体对个体不对，限制了个体的自由，改变是痛苦的，问题的根源在于：每个人都从自己出发，“自以为是，随心所欲，自作主张”-自我；人是追求自在自由的。约束出效率。自由是效率的敌人，堵车往往是宽才堵的。管理的难点在于改变我们人的天性，善于变通。管理和变革的核心来源于决心和毅力。抓反复，反复抓。老板抓的就有效，建立一个机制，约束出效率的方法：1.分工；2.分权；3.分流；4.分责； 组织结构纵向的是传统的靠领导管理， 管理不好，就是骂领导、找领导、开领导；应该发挥横向的分工管理： 分工约束，部门管理。利用组织分工进
2、行部门控制；物流流动的链条不能断，作业部门分为：1.业务部，2，采购部，3 仓库， 4.车间 5.研发；非作业部门分为：1。计划物控部， 2.品质部 3.工程部， 4.人事部， 5.财务部；管理方式：1。以静制动的管理方式，以死的管理活的； 2.拜托式管理，没人管，变成可有可无；一类是生产作业类的管理，一类是生产控制类的管理，PMC 的订单评审，要约束业务的交期、下单不能随意，品质的稳定，生产成本；生产运作管理，关键要能管住他所做的事，才能管住他的人。从做事切入，业务 70%对客户，对内只占 30%才对；PMC 部门对客户的约束：1.订单信息的完整与准确，是回关准确交期的前提；2.客户更改订单
3、造成的损失由客户负责；3.告诉客户企业的生产周期；约束客户的好处：1.提高准交率；2。提高质量；以动制动；以流程控制，动作规定；按流程管理，不能按级别管，权力分配的残缺原则：千万不要把权力完整的给一个人或一个部门。管理与管理变革，唱戏与搭台，对立与冲突不是对抗与分裂。规则、标准，将顾客的需求放在自己的需求之前。标准化的本质是数据化、流程化；表单数据：1.原始数据、管理数据、经营数据。人心改变的基础，认同是管理的前提。看人顺眼、认人，做管理和带队伍是两回事。带队伍、抓认同感、认同度是老板的事；管理是职业经理人的事，认同源于接受。接受、明白、放下，持续接受、认同。行为-习惯-认同，人心改造的基础；
4、流程 的推行与标准控制：1.要有奖有罚； 2.循序渐进；有生命的东西与无生命的东西是不一样的，无生命的东西是靠组合的，有生命的东西是靠进化的。形式和内容的辨证关系，前期的流程是一个训练作用，后期才会有效，先有形式后有内容。错的坚持就会变对，对的放弃就会变错！老板们失败的次数比成功的次数多很多；形式是个筐，有了形式这个筐，内容才能往里装！标准控制：标准制定，品质-标准执行；品质与技术是不分家的。工艺流程、产品图纸、工时标准、物料清单、作业指导书、要能管住人所做的事才能管到人！无谋即道，不能玩员工，控制与反控制。标准控制与结果控制：管理应从技术力量的强化切入。标准的到位、技术的工艺加强。如何做好标
5、准物料清单 BOM 表：完整的物料清单 BOM 表包含损耗：合理的损耗、结算、领用时必依赖；管理改革的双轨制：如车的轮胎坏了，但要求不能停车换？怎么办？减低标准才能统一标准；物料损耗、在实际中累计数据，流程式管理的核心思想-发挥有经验工人的作用-把经验变成文件、标准、流程。流程式管理是全员管理，有权监督。人事与财务部门的控制方式：标准控制是控制起点；过程控制是中间；结果-用数据考核。管理要做好，首先要建立数据系统。如何进行财务的控制？成本核算系统、利润率低、利润额低、材料成本亏损，成本指标的达成，材料成本从 75%降到 65%；行业标准。越笨的人越适合做管理，越巧的人越适合做营销。预算控制，材料成本，预算提前，决算缩短，最好每月决算。生产管理的三种控制方式：1.以品质技术为主体的标准控制；是起点控制； 2.以计划物控为主体的流程控制；是过程控制；3.以人事财务为主体的数据控制；是结果控制；4.稽核控制，成立稽核组，检查各部门各项工作的落实情况，会议、承诺、联络单执行情况。5，行政控制。
