1、薪酬变革与人力资源战略 -职位为基础的薪酬设计与绩效管理,曾湘泉,人力资源管理的五大问题,1、人与事不相匹配；2、激励机制缺陷；3、招聘技术缺乏；4、培训需求分析与评估不足；5、管理平台和基础设施缺乏。,一、当前薪酬制度的突出问题,1、身份工资而非职位定价2、资历而非能力和绩效导向3、结构而非水平问题突出4、几乎没有工资制度,1、品位而非职位分类 身份而非职位定价,什么是品位分类？ 干部身份和革命工作； 16大革命党到执政党什么是身份定价？ 行政级别工资、官本位 关于北京3581的改革,2、资历而非能力和绩效导向,年龄工龄和资历仍然在国企影响很大 ；国企的人才吸纳仍然是问题（大学生就业困难条件
2、下的招聘困难分析）人才竞争要突出能力导向和绩效导向；激励机制的重点是：核心岗位和关键岗位，核心员工和关键员工。 注意：重要岗位和必要岗位的区别？,3、结构而非水平问题突出,五种薪酬水平线设计模型： 匹配型、领先性、落后型、浮动型和权变型现实：低级职位领先型；中高级职位落后型；出纳、司机的工资水平评价！薪酬设计的原则：内部公平性和外部竞争力,4、不存在规范的工资制度,制度内工资等级差别很小，不能体现职位价值和工作绩效差别没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大没有科学考核制度，薪酬与考核结果缺乏联系薪酬调查:没有科学界定的W；没有劳动力市场界定；没有科学的市场薪酬（没有工作说明书无法比较）（SK
3、ILL，RESPONSIBILITY，EFFORT）,人才竞争关注的三类人,优秀的职业化的中高层管理人员技术精湛的专业和技术人员其他含有人力资本价值增长潜力的优秀员工（包括各种技能人才）,二、现代的薪酬制度设计的目标,传统薪酬制度目标 建立内部一致性的分配制度（JOBEVAL） .强调组织发展重点（不同职位不同定价） .建立一套规范的运作程序 .为组织管理员工提供货币支持,现代薪酬制度设计：服从战略性人力资源管理,从组织战略目标出发，为取得竞争优势提供支持 吸纳、维系和激励优秀员工是 现代人力资源管理的战略性的任务,三、以职位为基础的薪酬设计流程,三种设计模型,1、前提,清晰而明确的发展战略科
4、学的组织结构设置规范的职位体系,2、职位定价出发点,工作分析和此基础上形成的工作说明书工作说明书的难点和重点工作分析的主要方法：上行法与下行法工作调查问卷、日志、访谈等工作评价的对象是职位而非人,3、职位评价方法,工作评价技术：分类法、排序法、点分方、要素比较法等点分法简介：美国劳工部的方法、Hay Point(海氏)、Watson Wyatt(华信惠悦) CJEs评价方法评价软件：点数2000、要素价格等,职位评价方法比较,优点 缺点排序法 快、简单、容易解释 随着职位数量增加而变得繁 琐。比较的基础不明确。归类法 在一个体系能包含很多工作 说明书留有太多自由空间薪点法 报酬因素就是对比的基
5、础， 复杂繁琐 而且能指明什么是有价值的,薪点法,研究表明，一个含有21个要素的方案与一个只有7个要素的方案结果都是一样的。而且，只需要三个要素，就能将这些职位正确地分类。之所以采用21个要素的方案，原因在于，只有该方案能得到员工的认可。20世纪40年代的研究表明，技能维度能够解释90%以上的职位评价结果的差异；三个要素通常就能说明98-99%的差异。多要素的目的通常纯粹是为了保证员工能过接受。（C.H.Lawshe, “Studies in Job Evaluation: II. The adequacy of abbreviated point ratings for hourly pai
6、d jobs in three industrial plans,” Journal of Applied Psychology 29 (1945), pp.177184;更多文献参见米尔科维奇薪酬管理P131-132 中文版）,4、 薪酬制度设计,国际趋势：传统形式-年功工资、绩效加薪、 激励性工资；新的形式-技能工资、知识工资； 广义薪酬：福利计划选择、长期激励；宽幅化：工资等级减少，交叉增大；,绩效加薪制度的优缺点,加薪尽管与上年度绩效有关，但一旦工资上升后，就不能下降，因此带来了劳动成本的不断上升。这是这个制度的主要问题。提前退休和提供低薪的“新工作”是通常使用降低成本的方法。,国内趋
7、势,品位分类转为职位分类；身份工资转化为职位定价；强调关键岗位和核心岗位与一般岗位的差别（强调和整个组织、部门及个人工作绩效的联系）（成就工资的导入）；浮动性薪酬水平决策（激励性工资）；谈判工资（外在要素）；开展薪酬调查等。,5、绩效考核与绩效管理,没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬产生工作绩效考核的难点是什么？指标？方法？问题：什么是考核？标准是首位的；考核的案例：跳水冠军,几个重要理念需要建立！,绩效考核不等于绩效管理,没有目标，如何考核,关键-目标由何而来？目标如何确定？ 不能测量的不能管理！关键绩效指标（KPI）的选取 （说你做的，做你说的）；要什么考什么！考核是面
8、向未来的一种行为导向； 360度考核。微软的中层干部述职；美国的大学，中学和小学的日常管理。,平衡计分卡,什么是平衡计分卡？ 将组织的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 从四个角度平衡定义组织的战略： 财务-成长和赢利战略； 指标：赢利、运营收入和现金流、运营资金和库存周转率 客户-组织从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位 指标：市场分额、客户调查排名、重复订单和客户投诉； 流程-组织在关键领域改进业务流程以促进成长、增加赢利和提高客户满意度的战略 指标：流程周期（缩短比例率）、工程改变数量、设备利用率、 订单响应时间和流程能力学习/成长组织创新与发展员工的战略：鼓励员
9、工学习/成长、调整战略并改进战略实施 指标：领导能力、每位员工培训天数、参与质量改进小组的工作,业绩考核与能力评价应当区分,业绩考核服务于薪酬和激励能力评价服务于晋升和能力提升业绩与能力的非一致性问题,考核的目标在于传递组织压力,授权和传递组织压力是人力资源管理最迫切的任务通过考核传递组织压力，激活整个组织活力考核结果的正态分布问题,职位说明书是个性化考核前提,职位说明书是考核的基础如何提取KPI 指标素质模型与考核的关系,考核做好的关键在于高层领导和直线管理人员,要什么靠什么，要什么从哪里来直线经理是考核的主体，工作的好与坏，谁最清楚？关于会计工作考核的案例,薪酬变革的三大障碍,一、意识障碍和难点： 高层和直线经理的认识； 能力导向和业绩导向二、体制 的障碍：治理结构和干部身份三、技术的障碍：建立专业化和职业化 的人力资源管理队伍,欢迎订阅劳动经济与劳动关系,
