1、昆明理工大学MBA 案例分析报告案例一、海尔价值链分析年 级/班 级 2011 级秋季 4 班 课 程 名 称 战 略 管 理 任 课 教 师 胡 元 林（教授） 小 组 编 号 小 组 成 员 提 交 日 期 2011-3-7 成 绩 评 定 目 录一、 概述与分析二、 分析与讨论三、 总结一、 概述与分析本案例阐述海尔在白色家电行业的通过三个特殊能力，通过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球品牌化战略，在集团 CEO 张瑞敏的领导下发展成为一家世界白色家电第一品牌，截至 2009 年，海尔集团在全球建立了 29 个制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过 6 万人
2、。2009年，海尔集团全球营业额实现 1243 亿元（182 亿美元） ，2010 年营业额 1357 亿元，品牌价值 812 亿元，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有 7 万多名员工、2011 年营业额 1509 亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国新闻周刊 （Newsweek）网站评为全球十大创新公司。自 2002 年以来连续 8 年蝉联中国最有价值品牌榜首。2011 年 11 月 15日，世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为 7.8%，第三次蝉联全球第一
3、。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共 8 项殊荣。本报告中所指的家电产品主要有家用电器（包含大小家电以及厨电等各类家用电器，如洗衣机、电冰箱、空调、电扇、微波炉、吹风机、饮水机等等） 、数码设备（如数码摄像机、数码照相机及数码伴侣、MP3、MP4、CD、VCD、DVD 、名片通、电子词典、录音笔等等） 、多媒体设备（如 PC 等） 、个人通讯设备（如手机、 PDA 等） ，家电产业包含上述产品生产、销售、以及提供配套服务的各类企业总和。二，分析与讨论：2.1 用 PEST
4、模型、五力模型分析海尔所在的家电行业的外部环境。. 所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。1.政治法律环境1.1 家电下乡补贴政策家电下乡补贴政策于 2007 年 12 月在山东、河南、四川开始试点，2008 年 12月 1 日扩大到 12 个省（区、市），2009 年 2 月 1 日推广到全国，是改善农民生活条件，带动工业生产，促进消费拉动内需的一项重要举措。2009 年 5 月 28 日，财政部、商务部等七部门印发了家电以旧换新实施方法， 2010 年 6 月 3 日，商务部、财政部、环保部三部委联合发布家
5、电以旧换新推广工作方案 ， 家电以旧换新补贴包括家电补贴、运费补贴以及拆解处理补贴。关于家电补贴，为新家电销售价格的 10%，设最高补贴限额。运费补贴根据回收家电类型、规格、运输距离分类分档实行补贴。补贴资金由中央财政负担 80%，省级财政负担 20%。1.2 国家家电产业政策为了加强对家电品牌建设宏观指导、统筹规划和综合协调，发挥各方面的优势，形成合力，整体推进我国家电行业的品牌建设，工信部规定了关于加快我国家用电器自主知名品牌建设的指导意见 ，该政策的出台使撬动家电品牌建设这一系统有了政策的支点。事实上，在 2009 年底，工信部就下发了我国家用电器行业转型升级的指导意见 ，意见中明确提出
6、要大力加强相关品牌建设，扩大我国优秀品牌影响力。1.3零售商供应商公平交易管理办法2006 年 11 月 15 日, 由商务部等五部委联合公布了零售商供应商公平交易管理办法( 以下简称办法)。 办法明确禁止了上述不公平的交易行为, 如禁止零售商要求无条件返利, 不许零售商通过向供应商收取进场费、店庆费等不合理费用而寻求价外利益, 规定零售商占用供货商货款最长为 60 天等等。办法中的大部分内容都是从保护供应商利益的角度出发而制定的, 这使得家电供应商向零售商维权有了法律依据, 从而规范零供双方的市场行为, 促进公平交易。1.4加快我国家用电器工业转型升级的指导意见当前，我国家电行业正处于发展的
7、关键阶段，为更好地落实轻工业调整和振兴规划，增强应对国际金融危机的能力和促进家电行业的长远发展，特制定家电行业转型升级的指导意见。1.5 环保政策随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。2经济环境1978 年以前，我国的家电行业发展缓慢而又艰辛，那时候的中国家电行业还未真正的步入正轨。自 20 世纪 80 年代后，随着我国改革开放大潮的推进，中国家电业开始迅速发展，经历了从无到有，甚至到掌握自主尖端技术的几次飞跃，这表明家电行业已经进入初步
8、的发展阶段。随着中国社会的巨变，人们的生活也随之发生了前所未有的改变，对家电也产生了一定的需求，家电业在90 年代达到了高峰，家电产品从此与我们的日常生活息息相关。在全球经济一体化的背景下，尤其是中国加入 WTO 后，中国的领先家电企业为了自身的发展，布局全球，不断开拓国外市场，取得了很大的成功。中国家电产品已经被广大国外消费者所接纳，彩电、空调等家电产品的出口总量将大大超过国内市场。中国家电行业已经从简单的产品走出去、发展到现在的企业走出去、品牌走出去，向客户提供高端消费产品。2008 年至今，外部，金融海啸、人民币升值、出口抑制等都进一步恶化了产业生存环境；内部，两税合一，新的劳动法实施，
9、通货膨胀，物价持续上涨，国内宏观调控不断深化，显示着国内经济环境正发生重大变化。这些直接导致2008 年金融危机促使家电内需市场影响力增强，2009 年家电行业逐步从“寒冬”中回暖，2010 年苏复后进入快速增长，2011 年增速趋缓的发展趋势。3社会文化环境中国是一个有着十多亿人口的发展中大国, 有巨大的家电消费市场, 另一方面, 中国家电产业已成为中国的一大主要产业门类。庞大的人口规模和较高的经济增长速度, 使中国成为全球最具有活力的耐用品消费市场之一。另外，人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动整体消费力的持续上升，家用电器和电子钢铁机械制造等上游行业的关系非常密切。近年来，家电消费快速
10、增加，耐用消费品向高档化方向发展，普及率进一步提高，这一转变对电子，钢铁等行业产生强大的驱动力，有力拉动这些行业增长，在当今时代，家电行业已经成为人们生活的重要内容，和相当重要的工具。4技术环境技术创新应从研究行业的需求趋势及相应的技术发展趋势入手。家电业的需求趋势是节能、高效、舒适、健康、个性化。相应就有真空绝热材料、抗菌材料、数字技术、网络技术、变频技术等方面的应用研究。伴随物联网技术，云计算技术和数据挖掘技术等信息技术以及新材料技术研究的不断深化，将为家电企业信息化建设进程的加快，新产品开发以及服务水平的提高等方面提供强大的技术支撑。海尔集团怎样做大做强，集中的焦点在五个方面价格竞争，品
11、牌竞争，服务水平竞争质量竞争和人才竞争。而这些均取决于科学技术的应用是否到位。现在的海尔集团既要加强科技基础上的软科学的投入和研究，还要加大硬科学的投入和建设，才能保证产品管理和发展的科学化。2.2 用五力模型分析海尔所在的家电行业的外部环境。波特五力分析由 5 个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。1新进入者威胁对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引
12、了更多的企业进入这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更
13、大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响2现有竞争者的抗衡从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有 4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近
14、年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。3替代品的威胁随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具
15、备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。4购买者的侃价能力为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。但是，家电的购买者数量多，购买者主要集中在城镇。但购买者的购买数量相对较少，消费者的砍价能力相对较弱。 5供应商的侃价能力对于家电行业，就空调成本构成来说，90%都是材料成本，其中近 40%与
16、钢材相关，冰箱则成本当中约 30%与钢材相关，洗衣机则介于这两个比率之间。假定钢材价格提升 10%，那么空调的材料成本就会增加约 4%。从过往年份的价格变化来看，钢材和铜、铝的价格上涨早就发生。但是，在经过充分的竞争淘汰下，白色家电行业竞争格局已经进入相对稳定期，行业集中度较高，行业龙头企业的议价能力相对提升程度更为明显。对于黑色家电的上游供应商来说，其主要部件价格的稳定意味着对下游家电整机厂商来说压力减缓。所以，综上家电企业供应商的侃价能力较弱。结论 海尔模式的优点 1）提高企业的利润水平 2）占据卖场位置 ，有利于品牌建设。 3）可以实现精益管理，提高市场应变能力。4）由于和零售商之间长期
17、稳定的关系，营销成本大大降低。2.3 用价值链方法分析海尔竞争优势的来源。 案例解析：海尔企业的价值链基本活动：供应、生产、销售、发送、售后辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、 企业开发管理2.3.1 辅助活动：（1）采购2001 年，当其他家电企业在下游产品物流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨水份。而海尔物流也先人一步，将战略重点从横向扩张转向纵向延伸早在 2000 年，随着海尔物流体系的基本建立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行网络信息管理。强调了供应商参与产品研发与设计的重要性，以前海尔很多采购是分散的，现在把它整合在一起，形成
18、战略化采购。从而为提高采购谈判筹码，降低采购成本，零库存下的“即需即供 “，使用 JIT（即时采购）采购。提高资金周转率。（2）技术开发以用户需求为导向的研发理念和研发战略海尔集团一直以来坚持以创造客户价值为导向，力求把技术转化为给用户的服务方案。海尔始终以技术创新作为发展的手段和依托，在二十五年的发展历程中，从引进技术到整合国内外资源、自主创新，坚持“技术创新课题来自于市场难题”和 “设计创造高质量、高附加值”的研发理念，海尔通过技术创新使产品在中国市场和国际市场上取得长期的成功，持续保持在家电与其他相关领域的领先地位。 强大的研发机构及研发团队 目前，海尔集团拥有 1 个国家级技术研发中心
19、， 5 个综合研究中心，8 个全球设计中心。为建立国际领先的前沿技术研究载体和人才培养基地，确保国家在数字化家电领域国际领先的竞争力， 抢占家电核心技术的制高点。 2006 年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室” ，2008 年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室“海尔数字家庭网络国家工程实验室” ，形成了最完备的数字家电的研发和产业化基地。海尔集团目前拥有研发人员 6823 名，拥有外聘两院院士人，国家有突出贡献中青年专家 1 人，享受国务院政府特殊津贴人员 10 人，泰山学者 3 人，省市级拔尖人才 20 多人，并建成了山东省唯一一家海外高层次人才创业创新基地，强大的研发
20、团队是科技开发及创新的坚实基础。海尔中央研究院致力于自主研发创新，中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。（3）人力资源开发海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分进行人力资源开发，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔人力资源开发之价值观念：下级素质低不是你的责任，
21、但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。海尔人力资源开发之个人生涯：海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团
22、根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。（1） “海豚式升迁 ”，是海尔人力资源开发的一大特色 。（2） “届满要轮流 ”，是海尔人力资源开发的另一大措施。（3）实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。海尔人力资源开发之培训环境 在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士 IMD 国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国 MTI 管理咨询公司等国内外 20 余家大专院校、
23、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为 MBA 教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。（4）企业基础设施海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的管理模式，“”表示全方位， “”表示每人、每天、每事， “”表示控制和管理。核心内容可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高” 。2.3.2 基本活动（1）进货后勤家电产品制造业供应链由半导体及电子组件制造商、部件制造及电路板部装件制造、家电产品总装、家电产品分销商和最终零售商构成。零库存下的“即需即供“ 改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供
