1、 第三章一、 发展战略发展战略可分为一体化战略、密集型战略和多元化战略1、 一体化战略（1）一体化战略分类：一体化战略可以分纵向一体化战略（又可分前项一体化战略和后向一体化战略）和横向一体化战略。（2）纵向一体化战略分类：纵向一体化战略：可分前项一体化战略和后向一体化战略。（3）纵向一体化优缺点：优点：a、有利于节约与上下游购买或销售的成本 b、控制稀缺资源 c、保证关键投入质量d、获得新客户缺点：增加企业内部管理成本（4）前项一体化战略适用条件：a、企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；b、企业所在产业的增长潜力较大；c、企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等
2、；d、销售环节的利润率较高。优点（实施前向一体化优势：）：前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。（5）后向一体化战略适用条件：a、企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；b、供应商数量较少而需求方竞争者众多；c、企业所在产业的增长潜力较大；d、企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；e、供应环节的利润率较高；f、企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。优点：后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质
3、量及供应可靠性。 （汽车、钢铁等产业采用较多）（6）纵向一体化战略的风险（次重点）：a、不熟悉新业务领域带来的风险 b、纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。2、密集型战略（1）市场渗透战略增长方法：扩大市场份额 开发小众市场 保持市场份额市场渗透战略：增加现有的产品或服务的市场份额，或增加现有市场中的经营业务（2）市场开发战略：将现有的产品或服务打入新的市场的战略。（3）产品开发战略：在原有的市场基础之上，通过技术改进与开发研制新的产品。（4）多元化战略：是指企业进入与现有的产品和市场不同领域。采取多元化战略的原因：（1）在现有产
4、品或市场中持续经营不能达到目标。（2）企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。多元化战略的分类：相关多元化和非相关多元化。多元化战略的优点：（1）分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。（2）能更容易地从资本市场获得融资。（3）当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。（4）利用未被充分利用的资源。（5）运用盈余资金。（6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另
5、一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略的风险：（1）来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。（2）市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。（3）产业进入风险。企业必须不断地注入后续资源。另外，企业必须相应地不断调整自己的经营策略。（4）产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。（5）内部经营整合风险。多元化经营、多重目标和企业有限资源之间的冲突，企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现。3、收缩战略（1）收缩战略：又
6、称为撤退战略，是指企业缩小原有的经营范围和规模的战略。（2）收缩战略的方式：紧缩战略和集中战略(往往集中于短期效益，主要涉及采取措施制止利润下滑，以期立即产生效果) 转向战略（更多的是涉及企业经营方向或经营策略的改变） 放弃战略（企业（子公司）产权变更）4、发展战略可选择的途径： 外部发展（并购） 、内部发展（新建） 、 战略联盟。5、并购战略（1）并购的类型（按并购双方所处的产业分类）横向并购 并购方与被并购方处于同一产业。前向并购 并购方沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。纵向并购后向并购 沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。多元化并购 处于
7、不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。按被并购方的态度分类敌意并购 并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。产业资本并购 并购方为非金融企业。按并购方的身份分类 金融资本并购 并购方为投资银行或非银行金融机构。杠杆收购 收购方的主体资金来源是对外负债。按收购资金来源分类 非杠杆收购 收购方的主体资金来源是自有资金。（2）并购的动机（3）并购协同效应的三个层次a、并购后两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。例如，并购后，两个企业在生产、营
8、销和人员方面的统一调配，可以产生这种效应。b、并购后企业内部不同的“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能状况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。c、并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以产生这种效应。（4）并购失败原因：a、决策不当 b、并购后不能很好地进行企业整合（企业文化的整合是最基本、最核心，也是最难的工作） c、支付过高的并购费用 d、跨国并购面临政治风险6、企业
9、战略联盟（1）战略联盟分类：合资企业 相互持股投资 功能性协议（是一种契约式的联盟，又称为无资产性投资的战略联盟，在企业之间决定某些领域进行合作。其中常见协议：技术交流协议、合作研究开发协议、生产销售协议和产业协调协议等。 ）（2）企业战略联盟动因：协调降低成本 促进技术创新 避免经营风险 避免或减少竞争 实现资源互补 开拓新的市场7、新建（内部发展）（1）内部发展动因：a、开发新产品的过程使企业能深刻了解产品和市场 b、不存在合适的并购对象。C、保持统一的管理风格和企业文化。d、为管理者提供职业发展机会。e、代价和风险较低 f、可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可按时间分摊。h、可能是唯一合理、实现真正技术创新的方法。8、成本领先战略（1）成本领先战略的优势：（2）成本领先战略的风险：（3）实施成本领先战略的条件：9、差异化战略（1）实施差异化战略的优势：a、形成进入障碍 b、降低顾客敏感程度 c、增强讨价还价能力 d、抵御替代品的威胁（2）实施差异化战略的风险：（3）实施差异化战略的条件：实施条件市场情况：实施条件资源和能力：10、集中化战略（又可分集中成本领先战略和集中差异化战略）（1）优势：（2）条件：（3）风险：
