1、1目 录摘要 .2关键词 .21、概况 .31.1 销售人员的群体特点 .31.2 销售人员管理的特性 松散管理 .31.3 销售工作的特性 职位进入壁垒低 .32、销售工作的薪酬构成 .42.1 基本薪酬 .52.2 奖金 .52.3 津贴 .52.4 福利 .53、销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 .53.1 薪酬的秘密发放问题 .63.2 招聘市场的起薪问题 .63.3 销售人员工作业绩的风险性 .73.4 薪酬制度激励性不足 .74、根据销售人员的薪酬管理中存在的问题提出的相应对策 .84.1 薪酬制度的民主性和透明性 .84.2 制定具有竞争性的薪酬政策 .84.3 及时调整薪
2、酬体系 .94.4 结合中外企薪酬激励机制实现双赢 .10结语 .11谢辞 .12参考文献 .132浅谈销售人员薪酬激励机制摘要:中国经济快速发展的今天,众多企业面临前所未有的竞争和压力。销售人员在企业中的作用也日显突出，不得不让越多的企业关注销售人员的业绩，以及如何使他们发挥到最大作用，为企业创造更大的经济价值。因为任何一种行之有效的管理方式的运用都必须依赖一个基础:人,企业的所有员工。薪酬激励无疑是激发员工积极性的最好方式之一。而销售人员又是一个关键的员工类别，他们的薪酬模型有一定的特殊性，本文通过销售人员与其他员工的不同及销售人员的群体特点，分析目前销售人员薪酬激励机制存在的问题,并提出
3、企业销售人员薪酬激励机制对策。强调根据企业自身的特点,不同时期，不同环境下做出不同的销售人员薪酬激励机制，足立长远发展目标,建立真正适合本企业的销售人员薪酬管理制度,为企业发展推波助澜。 关键词:销售人员；薪酬；激励；机制31、概况销售人员是有别于一般的管理人员和生产人员的，因为他们的工作时间自由、开放度大，完全以市场为导向，很难以上班时间的长短进行薪酬的计算。销售人员的业绩一般都已销售业绩来衡量，每日、每月、每季度 的销售量清楚的显示着销售人员工作业绩的好坏。销售人员的工作特点总的来说可分为以下几个部分来说明：1.1 销售人员的群体特点(1)工作时间自由，单独行动多。(2)工作绩效可以用具体
4、成果显示出来。(3)工作业绩的不稳定性。(4)对工作的安定性需求不大，销售人员经常想跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作，从而是自己对未来的职业生涯有所计划。1.2 销售人员管理的特性松散管理对销售人员的管理具有松散管理的特性。销售人员一般希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束
5、销售人员的行为，只是用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心地投入到销售工作中，提高工作效率。41.3 销售工作的特性职位进入壁垒低和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等职位相比，销售工作的平均职位进入壁垒较低。职位进入壁垒，就是非员工人员转换到本职位并从事本岗位工作的难以程度。如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等职位，从事其他职位工作的人员要转换到本岗位，可能性极小，其职位进入壁垒较高。而从事其他工作的人员无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售职位上，所以说销售职位
6、的职位进入壁垒低。以2002年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当一部分放弃了所学专业，开始从事销售工作。较低的职位进入壁垒，使销售成为很多人的就业切入点。较低的职位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入到销售队伍中来，从而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路：（1）成长为高级销售经理，才能到这一目标的销售人员为数很少；（2)转换到管理职位；（3）自己创业。可以看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那么容易，所以销售人员之间
7、的竞争也是十分激烈的。公司支付给销售人员的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者的组合称为“全面薪酬” 。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期薪酬激励，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供是我不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等。外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功能，他们相互补充，却以不可，忽视任何一方，都会伤害员工的积极性。2、销售工作的薪酬构成薪酬即员工因为雇佣关系的
8、存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济5收入以及有形服务和福利。我们可将薪酬划分为基本薪酬、奖金、津贴、福利四大部分。2.1 基本薪酬基本薪资指根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小，以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗二计付的工资。他在销售人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时间的不同而不同。2.2 奖金奖金指根据销售人员超额完成任务，以及优异的工作成绩而计付的薪酬。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪酬”或“刺激薪酬” 。2.3 津贴津贴指为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪酬，或对交通、通讯等付出的补偿。它
9、有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等的付出。2.4 福利福利指为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基本薪酬的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红。总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交易和交换。63、销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题社会环境的不断变化，人们追求的趋势不断改变，一成不变的企业模式显然不能跟上时代的步伐以及满足员工的需求，所以也会出现这样或者那样的问题，有待企业找出并发现问题。3.1 薪酬的秘密
10、发放问题保密工资制是通过灵活反应企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式。它具有一些优点，也有非常明显的弊端。其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分地吸纳员工意见，有利于调动员工的积极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”的争议以及日
11、后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会有相互尴尬的局面出现。但是，从另一个角度考虑，这种做法记忆产生一种相反的效果，即：越是保密，越容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪酬，而认为自己的薪酬偏低。这回加深员工持续对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。这种被压缩了的上下级薪酬差距，降低了员工对升值的兴趣。而且，保密工资制掩饰了一些不公平的现象，容许了一些不良习惯的蔓延，为企业的发展留下了隐患
12、。73.2 招聘市场的起薪问题薪酬竞争中能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题就是一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工，但是，起薪高则会遇到两个最直接的问题：（1）总成本中的人工成本控制问题，工资水平上升，由于连带关系，引起总成本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪酬是因为受成本约束， “心有余而力不足” 。 （2）与原有员工的工资关系问题。应避免新人比旧人薪酬搞得太多，特别是在相同或相似职位上，否则就会由所谓的外部公平导致内部的不公平。3.3 销售人员工作业绩的风险性一般情况下，销售人员只有持续不断地付出努力，才能达到开发和保留客户的目
13、的，由于他们所面临的工作环境本身也是处在瞬息万变之中的，因此，在销售人员的日常工作中，很大的一个挑战就是要应付风险和不确定的问题。通常情况下，他们的努力和所获得的结果并不具有一致性和持续性。有些时候，销售人员能够顺利的完成甚至超额完成，销售人员也会很有成就感；但在销售人员身上也经常发生这样的情况，即在特定的目标上投入大量的时间和精力但却得不到丝毫回报。此外，不能从管理者方面得到及时的反馈，管理者只关注结果和产出，结果销售人员对于如何履行职责得不到清晰的指导，无法充分参与组织的决策制定。在大多企业的销售部门，销售人员都极为关注公司的销售人员薪酬计划。销售代表们在判断一种销售人员薪酬计划的好坏的时
14、候会用一个简单的问题来判断：“我现在是不是比一年前正的钱多了？”销售人员所具有的这种特征，无疑也是销售人员薪酬体系设计时必须顾及的一个因素。3.4 薪酬制度激励性不足通过大量书籍和网站的调查，根据现在国外企业和国内企业的比较。可知不管是国内企业还是国外企业在销售人员的薪酬激励机制中都存在着各方面的问题。下面以安利公司与新时代健康产业公司为例。安利公司的产品绝大部分是安利销售人员自销，极少部分是非安利销售人8员购买。安利公司薪酬制度激励性过足还表现在安利直销员“安利生活化，生活安利化” 。安利销售人员几乎脱离社会，不上网、不看报，但安理会场每天必到，如果其他高级研讨会，没有生活费也会想办法参加。
15、安利公司薪酬制度激励性过足还表现在很多醒悟的安利销售人员已经在各大网站网站发帖揭露安利公司薪酬制度的迷惑性。新时代公司薪酬制度激励性不足表现在他薪酬制度的静态上，静态表现在薪酬制度的“论资排辈” “只升不降” “业绩累积制、不归零制”因为业绩永远不归零，级别永远保留，即使销售人员本人不做、少做、做的不好，销售人员仍然可以凭借他的团队（他下面的销售人员）获得丰厚收入。这就造成新时代公司薪酬制度激励性不足。4、根据销售人员的薪酬管理中存在的问题提出的相应对策企业都是在不断地摸索中及时发现并及时找出对策中不断发展与壮大，要留住人才并让员工全心全意为企业效劳，就要制定出适合企业发展又令员工满意的对策。
16、4.1 薪酬制度的民主性和透明性基于销售人员保密工资制是一种争议较大的薪酬管理制度，不利于调动员工的积极性，容易导致员工作出错误的猜测等一系列问题，企业可以适当的将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解释清楚，可以避免员工做出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确认识，从而调动员工的积极性。而且，薪酬的公开还能发挥工资和奖金的激励作用。至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制度、薪级制度、可以晋升的职级、每一个薪级的起薪点、最高的顶薪点，以及每个职点的薪酬，而个别员工的具体数目，可以适当保密。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理并对制定有一定的参与和发言权，猜
17、疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的9方案，并将方案与员工共同探讨、修改，使员工了解奖金的发放方法。销售人员每个月的奖金是在员工监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来的”的，具有民主性和透明性。4.2 制定具有竞争性的薪酬政策在社会和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理企业与外部市场的关系。薪酬政策的制定，反应了企业决策层将薪酬作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业
18、的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高新政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希望通过高薪挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员） ，且供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普通的销售人员（如饮用
19、水的推销员） ，供给量丰富，企业的“开价”也应至少不低于市场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖金是比较占据优势，股票价值是优势更高，加起来在业界的水平是相当的高。据说在业界竞争对手对Cisco 比较敏感，因为 Cisco 的薪酬水平非常具有竞争力，可见具有竞争力薪酬政策的制定对企业吸引留住人才的重要性。4.3 及时调整薪酬体系尽管销售人员个人的知识、能力和销售经验等对于销售结果的影响比较大，但是产品销售的季节性、宏观经济波动的影响、产品本身的性能和质量、竞争对手的替代产品的出现等外在因素对于销售人员业绩的影响也不容忽视。这种10情况下，如果企业
20、单纯根据当期的销售业绩来确定销售人员的薪酬，则销售人员很可能会选择环境好的时候增加工作量，而在环境不好的时候减少工作量；或者是在本企业的销售工作难做的时候，流动到其他销售形势比较好的企业当中去。因此在确定销售人员的薪酬的时候，企业应当力图设计出一种既让销售人员乐于承担风险，但是同时又能对他们所承担的风险合理回报的这样一种报酬和奖金制度，因为只有这样，销售工作及其结果的不确定性才能真正从一种具有负效用的因素转化为销售人员工作的动力源泉。对于一个特定的企业而言，他究竟选择哪种薪酬支付方案取决于多方面的因素，譬如自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的做法等。以行业因素举例来说，保险行业、营养
21、品行业、化妆品行业对于销售人员的薪酬的设计大多是“高提成+低固定”的薪酬模式，甚至是实行纯佣金制，而在一些产品的技术含量很高、专业性很强，市场非常狭窄，而销售周期又比较长的销售领域中，企业抵御销售人员的素质及其稳定性要求都很高，这时，采用“高固定+低提成”的薪酬模式就比较合适。阿尔卡特手机业务被 TCL 吞并后，部分销售经理纷纷出走， “差不多都走了”。一位已离职的阿尔卡特员工说。现在，销售部门（包括市场部门）已经没有几个老员工了” 。知情人士透漏，两大公司是在融合过程中碰上了薪酬体制的问题，而 TCL 不能根据具体情况及时调整，致使员工纷纷溜走，可见根据环境的变化即使调整薪酬体系是非常重要的。4.4 结合中外企薪酬激励机制实现双赢应该说薪酬激励更符合中国国情，而安利公司薪酬激励更符合西方国情。也可以看出。中西方直销企业销售人员激励机制在激励的目标上异曲同工，但是激励的方式、方法上各有千秋。宏观上，西方销售公司应该学习中方直销公司在激励机制的设计上更适合中国国情，中方销售公司应该学习西方销售公司更加注意激励机制的公平公正公开，将公平公正公开做到极致，尽善尽美，杜绝激励机制中的投机等漏洞及不周全的地方。一般情况下，西方销售企业激励机制比中方销售企业激励机制更合格，考核更高。因为西方销售企业激励机制一般为归零制，而中方企业薪酬激励机制
