耐克Nike_公司战略分析.doc

1、1耐克 Nike 公司战略分析学生姓名：学号：课程： 班级： 2目 录耐克的介绍3关键战略要素4产业结构分析6内外部环境分析8综合分析11战略指导文件15发展战略17竞争战略19产品战略20参考资料213耐克公司介绍1963， 毕 业 生 比 尔 鲍 尔 曼 和 校 友 菲 尔 奈 特 共 同 创 立 了 一 家 名 为 “蓝 带“(Blue Ribbon Sports)的 公 司 ,主 营 体 育 用 品 。 1972 年 ,蓝 带 公 司 更 名 为耐 克 公 司 ,从 此 开 始 缔 造 属 于 自 己 的 传 奇 。公 司 创 始 人 比 尔 鲍 尔 曼 自 1947 年 从 俄 勒

2、冈 大 学 毕 业 后 一 直 留 校 担 任田 径 教 练 ,曾 经 训 练 出 世 界 田 径 史 上 的 传 奇 人 物 -Steve Prefontaine。 比尔 鲍 尔 曼 幼 年 时 家 境 贫 寒 ,坎 坷 的 经 历 培 养 了 他 铁 一 般 的 意 志 。 而 现 任 董事 长 兼 首 席 执 行 官 菲 尔 奈 特 作 为 公 司 的 两 位 主 要 创 始 人 之 一 对 耐 克 的 发 展同 样 功 不 可 没 。1959 年 ,奈 特 从 俄 勒 冈 大 学 毕 业 ,获 得 工 商 管 理 学 士 学 位 ,一 年 后 ,他 又进 入 著 名 的 斯 坦 福 大

3、 学 攻 读 工 商 管 理 硕 士 学 位 。 严 格 的 管 理 教 育 使 他 具 备 成为 一 名 优 秀 的 管 理 者 的 素 质 。 在 以 后 的 岁 月 里 ,两 位 校 友 携 手 并 肩 ,同 舟 共济 ,带 领 公 司 不 断 发 展 壮 大 。 如 今 ,耐 克 公 司 生 产 经 营 活 动 遍 布 全 球 六 大 洲 ,其员 工 总 数 达 到 了 22000 人 ,与 公 司 合 作 的 供 应 商 ,托 运 商 ,零 售 商 以 及 其 他 服务 人 员 接 近 100 万 人 。耐 克 公 司 一 直 将 激 励 全 世 界 的 每 一 位 运 动 员 并

4、为 其 献 上 最 好 的 产 品 视 为光 荣 的 任 务 。 耐 克 的 语 言 就 是 运 动 的 语 言 。 三 十 年 过 去 了 ,公 司 始 终 致 力 于为 每 一 个 人 创 造 展 现 自 我 的 机 会 。 耐 克 深 知 ： 只 有 运 用 先 进 的 技 术 才 能 生 产出 最 好 的 产 品 。 所 以 一 直 以 来 ,耐 克 公 司 投 入 了 大 量 的 人 力 、 物 力 用 于 新 产品 的 开 发 和 研 制 。 耐 克 首 创 的 气 垫 技 术 给 体 育 界 带 来 了 一 场 革 命 。 运 用 这 项技 术 制 造 出 的 运 动 鞋 可 以

5、 很 好 地 保 护 运 动 员 的 脚 踝 ,防 止 其 在 作 剧 烈 运 动 时扭 伤 。 采 用 气 垫 技 术 的 运 动 鞋 一 经 推 出 就 大 受 欢 迎 。 普 通 消 费 者 和 专 业 运 动员 都 对 它 爱 不 释 手 。2001 年 ,耐 克 公 司 在 研 制 出 气 垫 技 术 后 又 推 出 了 一 种 名 为 Shox 的 新 型防 震 技 术 。 采 用 这 种 技 术 生 产 出 来 的 运 动 鞋 同 样 深 受 欢 迎 ,销 量 节 节 攀 升 。除 运 动 鞋 以 外 ,耐 克 公 司 的 服 装 也 不 乏 创 新 之 作 。 例 如 ： 运

6、用 FIT 技 术 制 造的 高 性 能 纺 织 品 能 够 有 效 地 帮 助 运 动 员 在 任 何 气 象 条 件 下 进 行 训 练 和 比 赛 。耐 克 公 司 制 造 的 其 他 体 育 用 品 ,如 ： 手 表 ,眼 镜 等 等 都 是 高 科 技 的 结 晶 。4关 键 战 略 要 素一、业务组合耐克公司主要把业务放在篮球领域，板鞋也是耐克公司的一大主要特色。他的产品大概分以下几类。Nike air force 系列： Air Force 1 出 生 于 1982 年 ,深 深 地 根 植 于 篮球 运 动 之 中 。 当 时 挑 选 了 6 位 篮 球 运 动 员 来 代 言

7、 这 款 鞋 ： 摩 西 马 龙(Moses Malone)、 迈 克 尔 库 帕 (Michael Cooper)、 贾 马 尔 威 尔 克 斯(Jamaal Wilkes)、 博 比 琼 斯 (Bobby Jones)、 米 切 尔 汤 普 森 (Mychal Thompson)以 及 卡 尔 文 奈 特 (Calvin Natt)， 他 们 是 经 过 精 心 选 出 的 防 守专 家 ， 他 们 将 这 款 篮 球 鞋 带 到 了 世 人 面 前 。 经 典 的 海 报 ， 强 硬 的 姿 态 ， 马 龙和 他 的 伙 伴 们 展 示 出 AF1 成 功 的 六 大 要 素 ： 宏 大

8、 、 耐 久 、 超 越 、 豪 迈 、 连 贯和 纯 粹 。 AF1 征 服 了 地 球 ！Nike dunk SB 系 列 ： DUNK SB“全 称 是 DUNK LOW(HI) PRO SB。 以 前“DUNK“只 是 一 双 普 通 的 篮 球 鞋 ,现 在 “DUNK“被 耐 克 注 入 了 更 多 的 时 尚 元 素 ,而 加 装 了 zoom air 和 厚 鞋 舌 的 “DUNK SB“逐 渐 成 为 了 耐 克 滑 板 鞋 的 中 坚 力量 .SB 系 作 为 目 前 最 主 流 的 板 鞋 ,其 知 名 度 与 影 响 力 已 经 不 是 BAPE、 D.C.等 小 街

9、牌 所 能 比 . 原 来 只 为 滑 板 运 动 创 作 的 改 进 版 复 古 鞋 ,现 在 已 经 成 为 潮 流 的 标 志 .以 上 就 是 耐 克 公 司 主 要 的 鞋 款 。 另 外 耐 克 公 司 还 生 产 运 动 服 以 及 一 些 运动 配 件 。二 资 源 配 置耐克的产品行销全球，但却没有自己的加工厂，而把加工任务委托给分布在全球的数十家企业。耐克公司则集中力量研究开发新产品，搞好战略控制和营销推广。耐克的虚拟经营比较突出。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在 70 年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。 随着

10、各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到 90 年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。三 竞争优势 耐克公司在篮球领域占有不败之地。另外耐克公司把目光方向年青一代的市场，其发售的板鞋是广大青少年追捧的对象，以其独特的设计以及良好的口碑在市场中占有很高的市场份额。当 耐 克 公 司 在 青 少 年 市 场 和 男 性 市 场 上 牢牢 站 稳 脚 跟 后 ， 转 而 集 中 火 力 进 攻 女 性 市 场 。 广 告 创 意 方 案 的 策 划 者Janet 和 Charlotte 两 女 士 采 用 自 我

11、审 势 的 方 法 来 了 解 女 性 的 内 心 世 界 ， 以女 人 与 女 人 的 “对 话 ”作 为 主 要 沟 通 手 段 。 广 告 作 品 采 用 对 比 强 烈 的 黑 白 画5面 ， 背 景 之 上 凸 现 的 是 一 个 个 交 织 在 一 起 的 “不 ”字 ， 广 告 文 字 富 有 情 意 ，意 味 深 长 ， 语 气 柔 和 但 充 满 一 种 令 人 感 动 的 关 怀 与 希 望 。四 协 同 优 势耐 克 注 重 时 尚 ， 与 苹 果 公 司 合 作 发 售 系 列 产 品 ： nike+ipod。 这 一 系 列 的 产品 首次将运动与音乐世界完美结合起来

12、。这两家公司合作开发的首款产品为Nike+iPod 运动组件。这是一套让 Nike+运动鞋与 iPod nano 进行“对话”的无线系统，为人们带来全新的最佳跑步和锻炼体验。Nike+ Air Zoom Moire 跑鞋是首款与 iPod 实现信息互通的运动鞋。耐克公司还计划将 Nike+技术运用到多款运动鞋中，让上百万的消费者体验 Nike+iPod 带来的运动感受。通过Nike+iPod 运动组件，就可以将 Nike+运动鞋与 iPod nano 连接，iPod 就可以存储并显示运动的时间、距离、热量消耗值和步幅等数据。使用者也可以通过耳机了解这些实时数据。Nike+iPod 运动组件包括

13、一个内置于鞋中的传感器和一个与 iPod 连接的接收器。此外，iTunes Music Store 网上音乐书店中新添加了一个 Nike 运动音乐专栏，新推出的 网站上还提供个人化服务，这些可以帮助使用者更好体验 Nike+iPod 带来的完美运动感受。6产业结构分析一 、 现 有 企 业 间 的 竞 争 强 度1、 现有竞争企业的数量和力量对比与 耐 克 公 司 一 样 属 于 国 际 大 牌 的 企 业 有 很 多 ， 例 如 阿 迪 达 斯 ， 锐 步 ， 美津 浓 ， KAPPA， 茵 宝 等 等 。 运 动 品 牌 的 产 品 主 要 就 是 几 个 大 类 ， 大 同 小 异 。

14、并 且 每 个 公 司 都 有 自 己 的 独 特 的 地 方 ， 有 一 些 重 视 顾 客 。 另 外 ， 一 些 二 三 线的 品 牌 对 耐 克 公 司 也 有 一 定 的 冲 击 力 。 拿 中 国 市 场 为 例 ， 首 先 有 李 宁 ， 一 些新 晋 品 牌 例 如 特 步 ， 361 度 都 是 以 抢 占 国 内 市 场 为 目 的 的 ， 并 且 价 格 更 加 低廉 。 所 以 ， 耐 克 公 司 所 面 临 的 挑 战 不 小 。 目 前 ， 在大众体育用品的高端市场，Nike，Adidas 一个称霸篮球领域，一个瞄准足球市场，地位已经是固若金汤。国际大的体育运动赛事

15、，基本上都被这两家垄断，虽然也有其它一些国外的中档运动品牌参与，但在职业竞技的领域，耐克和阿迪达斯两家绝对是勿庸置疑的“霸主” 。而国产品牌李宁凭借在二、三级市场的有利地位，才在整个体育市场份额排名中获得与国际品牌一争天下的权力。其它国产品牌仰仗整个运动装市场的上升态势而盈利，尤其是在二、三级体育用品市场中一争高下，却无力从高端国际品牌的杯中分羹。2、成本结构分析运 动 产 品 的 投 资 需 要 很 多 的 前 期 研 究 费 用 ， 耐 克 公 司 的 很 多 鞋 款 都 是 具有 很 高 的 科 技 含 量 ， 耐 克 也 重 点 在 这 方 面 有 所 投 入 ， 为 了 让 消 费

16、者 穿 的 更 加舒 适 ， 运 动 品 牌 现 在 越 来 越 重 视 产 品 的 独 特 功 能 性 ， 这 也 就 要 求 公 司 对 产 品的 科 研 投 入 费 用 比 重 较 大 。 另 外 ， 鞋 款 都 是 手 工 制 作 ， 所 以 ， 对 人 力 资 源 的要 求 也 很 高 ， 选 择 更 加 低 廉 的 劳 动 力 是 企 业 要 考 虑 的 问 题 。 这 也 是 耐 克 不 选择 本 土 制 造 的 一 个 关 键 因 素 。3、 产 品 差 异 分 析差 异 性 是 一 个 公 司 只 制 胜 的 法 宝 。 耐 克 公 司 独 一 无 二 的 air force

17、 系列 是 吸 引 消 费 者 购 买 的 一 个 原 因 所 在 。 这 种 差 异 性 造 成 了 公 司 在 某 一 个 领 域具 有 独 占 地 位 。4、 退出障碍和转移成本分析由 于 运 动 产 业 也 属 于 服 装 业 ， 不 属 于 典 型 的 资 本 密 集 型 ， 所 以 ， 推 出 障碍 和 转 移 成 本 不 是 很 大 。5、 生产能力扩大方式的分析市场对生产能力扩大至少有两个要求能力:一是要求生产能力的扩大在时间上与市场需要的变化一致,二是要求生产能力的扩大在技术水平和产出种类上与市场需要的数量和结构相一致.从运动产品行业看,由于做到真正的生产力扩大需要较长时间,

18、因此到时会造成产能和市场要求的不一致,迫使企业面临调整业务的压力.76、竞争者类型分析在国际市场上，主要有十大运动品牌瓜分市场，并且以耐克和阿迪达斯的市场份额最为突出。在中国市场上，有一些二三线的品牌也在积极抢占低端市场。竞争度比较高。7、产业投资目的分析运动产品行业中,企业投资目的往往鉴于财务利益和长期的战略发展,因此投资之间的竞争强度相当高。二、新进入企业的潜在进入威胁分析运动产品行业不属于资本密集型产业,对投入要求不是很高,产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素。但是对企业的资本转移成本则要求不是很大。三、供应商能力分析应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商,长期稳定的合

19、作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟.大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅.四、买方分析作为运动类产品,买方的需求量较大,并且随着消费水平提高,客户购买新产品的频率也越来越高,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群.需求结构上,消费者对于产品的需求是多元化的,对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头.产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力。五 替代产业内竞争强度大,竞争对手多而强潜在进入者:进入障碍小,难度小替代产品:比较多，依消费者的偏好定买方:消费水平提高,需求结构多元化供应方:供应链管理较为成熟8运动品牌小组内外部环境分析10 大决

20、定产业目前和未来成功型的外部要素： 权数：1.消费者可支配收入（消费水平） 10%2.技术发展 20%3.消费者价值观 15%4.成本结构 15%5.产品差异性 10%6 竞争实力水平 10%7.资本市场（股票） 5%8.环保意识 5%9.人口与教育水平 5%10.政治环境 5%外部量化分析：企业名称消费者可支配收入技术发展消费者价值观成本结构产品差异性竞争实力水平资本市场环保意识人口与教育水平政治环境权数 0.1 0.2 0.15 0.15 0.1 0.1 0.05 0.05 0.05 0.05耐克 2.5 4.5 4.5 4 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 3.5进行加权平均：企业

21、 3 分以上 3 分以下耐克 4.36 2.5李宁 3.88 2.86阿迪达斯 4.1 0.95彪马 3.63 2.5Kappa 3.2 2.2锐步 3.65 099 大决定产业目前和未来成功型的内部要素： 权数：1.追求质量（企业文化） 15%2.有经验的高官人员（人力资源） 10%3.雇员关系（内部管理） 10%4.创新技术 20%5.财务管理 5%6.制造设施 5%7.分销管道（市场占有率） 10%8.原材料（采购功能） 10%9.营销手段 15%内部能力分析：企业名称追求质量人力资源雇员关系创新技术财务管理制造设施分销管道原材料营销手段权数 0.15 0.1 0.1 0.2 0.05

22、0.05 0.1 0.1 0.15耐克 4.5 4.5 4.5 4.5 2.5 4.5 4.5 4.5 4.5阿迪达斯4 4.5 4 4 3.5 4 4 3.5 4李宁 3.5 3.5 4 2.5 3 2 4 2 3.5彪马 4 3.5 5 3.5 3.5 4 4.5 2 4Kappa 3.5 2 3 2 3 3 1.5 3 3.5锐步 4 3.5 4 3.5 3.5 4 3.5 4 3.5进行加权平均：企业 3 分以上 3 分以下耐克 4.5 2.5李宁 3.67 2375阿迪达斯 3.975 0彪马 3.972 2Kappa 3.25 1.87510锐步 3.65 0SWOT 综合分析图从所作的 SWOT 分析图可以看出，面积最大的三角形在 OS 象限，意味着耐克要尽量多利用自身的优势来发展环境中的机会。WT 象限中的面积虽然不大，但是这是威胁和劣势的交集，能更进一步减少这一象限的面积就能增加企业的竞争实力。对于 OW 象限来说，要利用机会来改变耐克内部的劣势；对于 ST 象限来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业的特点来制定有效的企业战略。W 3354422 511OTS