1、第 1 章 薪酬管理总论1、报酬与薪酬的关系：与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬 员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起 内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系2、总薪酬的构成（基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬或福利与服务）1.基本薪酬：是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据 变动依据：A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳动力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化
2、绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式2.可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金 目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系 短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标3.间接薪酬或福利与服务：一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等 特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障；C. 福利亦是调整员工购买力的一种
3、手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。4.绩效加薪和可变薪酬的区别：绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的 绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期三、薪酬管理的主要内容1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总
4、额、薪酬结构以及薪酬形式的过程2.三大目标：公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）3.要求：薪酬的外部公平性或者外部竞争性 薪酬的内部公平性或者内部一致性 绩效报酬的公平性 薪酬管理过程的公平性四、薪酬管理的若干重要决策1.薪酬体系决策：主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么 三种通用薪酬体系：A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛）B.技能薪酬体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工自身的技能水平
5、与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格）2.薪酬水平决策：薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性 影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等3.薪酬结构决策：薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距 薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响 企业往往通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性4.薪酬管理政策决策：薪酬管理政策主要设计企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制
6、度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题五、变革中的薪酬管理环境1.社会经济背景的变化：全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈 技术变革与服务经济势不可挡 对个人以及组织整体能力的要求日益提高 客户的期望与预期不断提高 生产以及产品或服务提供的周期越来越短 对员工的要求越来越高2.20 世纪 90 年代以来企业管理实践的转变：组织结构与工作设计（职能型-以市场为导向）沟通方式（垂直沟通-横向沟通）职业保障 对待风险和错误的态度（推崇不犯错误，不冒风险-鼓励员工主动承担合理风险）创新活动（极少有持续性的创新活动-关注）经营战略（盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位）组织有效性的来源（运作效率最大化及成
7、本最低-质量和服务）对变革的反应（被动-主动）满足客户需要的方式（推销-关注潜在需要）第 2 章 战略性薪酬管理薪酬战略与企业战略直接的匹配性1、公司战略与薪酬战略：成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。薪酬战略：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。方案：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使得员工在长期中能够得到比较丰厚的回报 稳定或集中战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略，要求企业在自己已经占领
8、的市场中选择出自己能够给做得最好的部分并做得更好。薪酬战略：较为未定的基本薪酬和福利所占的比例较大，追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬，但从长期来看，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。收缩或精简战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业所采用，往往与裁员、剥离以及清算联系在一起。薪酬战略：除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，力图实现员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。2、竞争战略与薪酬战略：创新战略：是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，其薪酬体系往往特别注重对产品
9、创新和新的生产方法及技术的创新给予足够的报酬或奖励 成本领袖战略：即低成本战略，指企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的战略。此类企业非常重视效率，对操作水品要求高，强调员工工作岗位的稳定性。这种企业通常会采取一定措施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重 客户中心战略：是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。此类企业所关注的是如何取悦客户，客户满意度是其最为关心的绩效指标。此类企业的薪酬往往根据员工向客户所提供服务的数量质量来支付，或根据评价来支付奖金第 3 章 职位薪酬体系与职位评价一、职位评价方法1、分类法：是将各种职位放
10、入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法，在公共部门以及企业尤其是技术类工作中广泛运用 步骤：确定合适的职位等级数量，编写每一职位等级的定义，根据职位等级定义对职位进行等级分类 优点：简单易解释，执行速度快，对评价者的培训要求少；等级定义明确后，管理较为容易；当组织中存在大量类似的职位时，可以很容易地将各种职位归并到一个系统下 缺点：职位复杂多样化，难以建立通用的职位等级定义；职位等级描述自由发挥空间大，易出现范围过宽或过窄的情形，导致一些职位职能被硬塞进去；可能有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的；对职位要求的说明较为复杂；对组织变革的反应不太敏感。2、要素计点法
11、：也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术 三大要素：报酬要素，反映报酬要素相对重要性的权重，数量化的报酬要素衡量尺度 步骤：A 选取合适的报酬要素（责任，技能，努力，工作条件等） ；B 对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；C 确定每一种报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值（经验法，统计法） ；D 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；E 运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；F 将所有被评价职位根据点数高低进行排序；G 建立职位等级结构 优点：A 与非量化的职位评价标准相比，评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，允许对职位之间的差异进行微调；B 可运用点
12、数对不相似的职位进行比较；C 可广泛运用于蓝领和白领；D 明确了报酬要素，因此能够反映组织独特的需求和文化，强调有价值的报酬要素3、报酬要素选择标准：应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系 必须是能够得到清晰界定和衡量的 必须对准备在某一鸡丁职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性 必须能够组织愿意为之支付报酬的、与职位要求有关的所有主要内容 必须是与被评价职位相关的 不能出现交叉和重叠 报酬要素的数量应当便于管理4、要素比较法：是一种量化的职位评价技术，需要用到的报酬要素比其他方法更多。有助于步骤：A 获取职位信息，确定报酬要素（要素：心理要求，身体要求，技术要求，承担责任，工作条件）
13、B 选择典型职位（15-20 个） C 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序 D 将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去 E 根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序 F 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位 G 建立典型职位报酬要素等级基准表 H 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资 优点：精确、系统、量化的职位评价方法，每个步骤都有详细说明，降职为特征具体到报酬要素的做法更加有助于评价人员作出正确判断；很容易向员工解释这种职位评价方法 缺点：对评价小组而言，评价过程异常复杂；使用的 5 个报酬要素只是一种普遍的做法，无
14、法适用于不同行业和组织中所有的职位。第四章 技能和能力薪酬体系1、技能薪酬体系的优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工学习新知识技能，有利于培养员工持续就业能力和组织适应市场上快速的技术变革 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成2、技能薪酬体系的缺点：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况 体系要求企业在培训方面给予更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资
15、转化为实际的生产力，就可能无法获得必要的利润 体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理机构3、技能薪酬体系的设计流程和步骤：成立技能薪酬计划设计小组 进行工作任务分析 评价工作任务，创建新的工作任务清单 技能等级的确定与定价：基本概念（工作任务、知识、能力、技能、胜任能力） ；技能等级模块的界定；技能模块的定价 技能的分析、培训和认证：员工技能分许、培训计划、技能等级或技能资格的认证与再认证4、与工作任务和技能相关的几个概念：工作任务：是指用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以及在哪里做的书面任务描述 知识：是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息
16、性基础，包括抽象的、经验型的以及程序性的知识；知识只有与脑力和体力相结合才能够产生业绩，仅仅是占有知识是不足以保证绩效达成的 能力是指一位员工完成工作的实际能力 技能是能力概念的一种延伸，它包括了一种绩效标准 胜任能力是技能概念的一种变形，它与技能之间的差异主要存在于应用的职业范围不用第 5 章 薪酬水平及其外部竞争性一、薪酬水平及其外部竞争性1、薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。2、外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小3、重要性：吸引、保留和激励员工 控制劳动力成本 塑造企业形象二、决策类型1、薪酬领袖
17、政策：企业规模较大，投资回报率高，薪酬成本在企业经营成本中所占比例较低，在产品市场上的竞争者少 较高薪酬水平的可能收益：很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；减少企业在员工甄选方面所支出的费用；增加了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本；有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度2、市场追随策略：最为通用，参加大型的招聘会，必须坚持做好市场薪酬调查工作3、拖后政策：规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力很弱，以提高未来收益作为补偿4、混合政策：灵活、针对性三、薪酬调查1、概念：
18、是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程2、作用：能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，从而根据自己的战略在未来调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构3、种类（组织者）：商业性：一般由咨询公司完成 专业性：由专业协会针对薪酬状况所进行的调查 政府：由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查（地区性、行业性、针对专业或管理人员等）4、目的：调整薪酬水平（依据：生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力等）调整薪酬结构 估计竞争对手的劳动成本 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势5
19、、实施步骤：准备阶段：.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式 .选择准备调查的职位及其层次 .界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量 .选择要收集的薪酬信息内容（基本薪酬及其结构；年度奖金和其他年度现金支付；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补充福利计划；薪酬政策等方面的其他信息）实施阶段（调查问卷的设计）结果分析阶段：.核查数据 .分析数据（频度分析；趋中趋势分析；离散分析；回归分析）第 6 章 薪酬结构设计一、设计步骤：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 按照职位点数对职位进行初步分组 根据职位的评价点数确定职位等级的数
20、量极其点数变动范围 将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整 根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构二、薪酬宽带：1、概念：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围2、特点及作用：支持扁平型组织结构 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 有利于职位的轮换 能密切配合劳动力市场上的供求变化 有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色变换 有利于推动良好的工作绩效3、关键决策：薪酬宽带数量的确定（依据：组织中能够带来附加价值的不同员工
21、的贡献等级）宽带的定价（参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，对同一宽带中的不同职位或职位族的薪酬分别定价）将员工放入薪酬宽带中的特定位置（可采用绩效法）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整4、实施要点：审查公司的文化、价值观、和战略 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力 鼓励员工参与，加强沟通 要有配套的员工培训和开发计划第 7 章 绩效奖励与认可计划1、个人绩效奖励计划1.内涵：指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划2.形式：计件工资，生产奖金，佣金3.实施条件：从工作角度看，员工个人的努力和个人的绩效之间存在直接的和明确的关系，并能准确加以衡量 从组织状况看，企业所处的经营环
22、境、所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定的 从管理方面看，企业应强调员工个人的专业性及优良绩效，为员工提供货专业化培训，设计单一的职业发展通道；同时，企业还必须有科学、合理的绩效评价系统和明确稳定的绩效标准，并保证公平公正4.优点：与绩效加薪这种绩效奖励计划相比，个人绩效奖励计划也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度 降低了监督成本 若能得到完善的组织绩效以及员工绩效衡量工具的配合，则能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴预测和控制劳动力成本 以实物产出为基础，与员工沟通更容易5.缺点：在现代企业的管理型或专业性等工作中，团队的工作方式优于个人工作方式，因而不利于团队工作方式的形
23、成 产出标准的变动可能会造成员工对企业的不信任感，不利于企业生产效率的进一步提高 往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情不管不问 不利于员工掌握多种不同的技能6.种类：直接计件工资计划 标准工时计划 差额几件工资计划 与标准工时相联系的可变几件工资计划（海尔塞 50-50；罗曼；甘特）提案建议奖励计划2、群体绩效奖励计划1、概念：是基于某种群体绩效结果而提供的绩效奖励2、实施条件：工作角度：工作产出是集体合作的结果，无法衡量员工个人对产出所作出的贡献 组织状况：在组织的目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常性地变化，并且生产方式以及资本和劳动力的
24、要素组合也必须适应压力的要求而经常作出调整 管理方面：建立在对组织目标以及就绩效标准与员工进行良好的沟通的前提3、优点：绩效容易衡量 高度评价合作的价值 团队合作 参与决策4、缺点：绩效-报酬联系疏远；搭便车问题 流动率上升 员工薪酬风险上升5、分类：利润分享计划 收益分享计划 成功分享计划 小群体或团队奖励计划6、利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式 特点：员工可以按照组织的利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时再支取，但是当时必须缴纳收入所得税 优势：A. 使员工的直接薪酬的一部分与组织的总体财务绩效联系在一起，有助于员工增强责任感、身份感和使
25、命感；B. 不会进入员工个人的基本薪酬之中，因此在企业经营状况好时，为组织和员工之间的财富分享提供了方便，而不好时，有利于企业控制劳动力成本，避免在解雇人员方面产生较大压力。 劣势：在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用并不大（因为组织的成功尤其是利润更多地取决于企业的高层管理者在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力与企业最终绩效之间的联系非常模糊） ，因此更适用于小型组织或大型组织中的小型经营单位7、收益分享计划：是指员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本人所属工作单位或群体的总体绩效改善状况获得奖金 8、成功分享计划：又
26、称目标分享计划，其主要内容是运用平衡积分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。9、收益/利润分享计划的区别：收益分享计划常常与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标的实现联系在一起，因此其激励性强于利润分享计划 收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁 收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，因为作为收益分享基础的这些收益是组织过去无法挣取或者节约出来的钱 收益分享计划的绩效和结果之间的关系更清晰10、成功与其他分享计划的区别：不同于收益：收益所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无
27、关，成功所涉及的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面 不同于利润：利润关注的是组织目标尤其是财务目标是否实现，成功关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果 成功的目的在于将某一经营单位内的所有员工与某些预定的绩效改善目标联系在一起，如果这些目标达到了，员工就能获得货币/非货币报酬11、长期绩效奖励计划：是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要是以股票的形式）的计划 传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果三、股票所有权计划12、股票所有权计划：是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩
28、效奖励计划 分类：现股计划、期股计划、期权计划13、现股计划：是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的房前市场价值向员工出售股票，同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。14、区别：现股和期股都是预先购买了股权或确定了股权购买协议的奖励方式，当股权贬值时，员工需承担相应损失；而期权激励中，当股权贬值时，员工可以放弃期权，从而避免承担风险 现股计划中持有股权的员工一般都具有对应的表决权；而期股和期权中，在股权尚未发生转移时，员工一般不具有表决权 现股计划中，不管是奖励性授予还是购买，员工实际上都在即期投入了资金；期股和期权则是要求员工在将来的某一时期才投入资金购买，实际上相当于
29、员工获得了购股资金的贴息优惠四、特殊绩效计划局限性：与其他浮动薪酬计划不同，绩效认可计划并不能改变行为，虽然它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。由于随机性强，自由度大，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“胜者”和“败者”的心里果。第八章 员工福利管理1.员工援助计划（EAP）：是企业针对诸如酗酒、吸毒、赌博或压力问题等向员工提供咨询或治疗的正式计划 基本模式：内部模式，外部模式，合作模式第九章 特殊员工群体的薪酬管理一、销售人员薪酬计划有效性的评价标准：增长指标 利润指标 客户满意度和忠诚度指标 销售人才指标 薪酬投资的收益指标二、销售人
30、员薪酬方案1.纯佣金制：是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由佣金构成的 优点：将收入与其工作绩效直接挂钩，激励作用明显；佣金易计算，薪酬管理成本低 缺点：收入易受经济环境和其他外部因素的影响，缺乏稳定性且波动大；员工受利益驱使，容易过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他的销售活动；易造成上下级之间、新旧从业人员之间的较大薪酬差距，不利于培养员工的归属感三、专业技术人员的薪酬构成（基本薪酬与加薪，奖金，福利与服务）四、管理人员的薪酬管理1.基本薪酬：绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超过、至少相当于市场平均水平2.短期奖金：意在对其在特定的时间段内为组织绩效作出的贡献进行奖励，已组织的总体经营绩效为基础3.长期奖金：短期奖金大多是在一年时间带起的时候以现金的方式向管理人员进行支付的，而长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系 主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理人员关注企业的长期发展以及持续达到更高的绩效水平 更多的是针对高层管理人员的4.福利与服务：管理人员，尤其是高层管理人员，通常都能得到名目繁多的福利和服务
