1、湘 潭 大 学自考本科毕业论文题 目：试论民营企业家族式管理 专 业：工商企业管理 考 籍 号： 姓 名：陆昕瑞 指导教师： 通讯地址： 邮 编：4100013 电 话： 8 邮 箱： 完成时间：2011 年 3 月 25 日 2目 录摘要 .3一、民营企业家族式管理的概述 .41、1 民营企业家族式管理产生的背景 .41、2 民营企业家族式管理产生的意义 .41、3 民营企业家族式管理的特点 .5二、民营企业家族式管理的现状 .62、1 民营企业家族式管理的现状 .62、2 民营企业家族式管理的优势及弊端 .7三、对民营企业家族式管理的改革方案 .93、1 管理专业化和规范化 .93、2 大
2、力营造良好的外部环境 .103、3 加强人力资源的管理 .103、4 完善决策机制 .11四、结束语 .124、1 个人体会 .12参考文献 .123试论民营企业家族式管理摘要：中国民营企业是中国国民经济的重要组成部分，它绝大部分是由一个家族或集团掌控，故称职位家族企业，家族企业的经营管理方式以家族式管理模式为主，家族式管理企业有它存在的历史、社会文化及经济等原因。在经济全球化背景下，大多数发展前景良好的企业都运用各种科学技术、前沿的科学管理理念和制度来管理企业，家族式管理模式已经越来越不适应竞争激烈的国际市场环境，只有对她进行改革，才能使中国民营企业家族式管理的企业在巩固市场占有率的同时进一
3、步发展，立于不败之地。本本文主要讲述了家族式管理模式存在的背景、意义和现状，并对中国家族企业的发展出路做出一定的探索。关键字:民营企业，家族企业，家族式管理，管理制度4一、民营企业家族式管理的概述1、1 民营企业家族式管理产生的背景家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革游戏规则不断变更的背景下产生的，在这个市场规则迅速调整的过程中，民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常地突破已有的政策限制、或者采取各种花样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，法制出现内部人告状，从而引致政府管制的关注的情况，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企
4、业家族化经营是一种相对安全的选择。由于投资主体的家族性和我国法律的不健全从而采用家族式管理模式来实现管理监督的有效性。 （1）投资主体的家族性决定民营企业和家族式管理诞生的基础。（2）家族往往安置家族或者最亲信的人控制其财务等核心部门，组成所谓的情缘共同体。 （3）企业发展的最终目的是追求利润，而人们对家庭的高度认同，致使出现了依靠家庭的信用关系来构建企业的组织机构，降低监督成本和代理成本，从而提高企业运行效率和市场竞争力。1、2 民营企业家族式管理产生的意义企业的生存与否直接影响整个国民经济，不单单企业领导人对企业的发展负有重大责任，还有企业成员，更甚的是国家与整个社会都对他负有责任。中国民
5、营企业有它自己的经营特点：家族式管理。它是企业能否在这个市场竞争中生存下来的关键问题。民营企业在现今中国经济当中的地位原来越重要，现在全国人们每天所消费的产品中一半以上是民营企业生产出来的；每年新增加的上千万准备就业的青年人要靠民营企业创造机会；每年出口挣得的外汇有一半以上靠民营和外资企业；民营企业每年上纳给国家的税收在国家总税收中举足轻重。自中国改革5开放以来，国家给予民营企业的各种优惠政策使得民营企业所处环境日益明朗化，民营企业在经济市场竞争中的机会增大。中国民营企业的管理制度主要以家族企业为主，即家族式管理，故在这里研究家族式管理企业制度的利弊对发展民营企业有很大的影响。中国民营企业在自
6、身发展时却出现了其自有的问题：大多民营企业规模小，无法实现规模经济企业当中亲情泛滥缺乏完善的管理制度；无法吸引或留住优秀人才；领导者决策失误引起企业危机发生等问题。 从历史角度看，家族企业始于 18 世纪英国工业革命时代，两百多年来，家族企业呈现多样化的发展模式，只有少数家族企业在竞争中因时演变而得以延续或扩展。从世界范围看，各国的经济活动都为家族企业留下比较广阔的空间。全世界每天都有成千上万的家族企业在生生灭灭，但是，家族企业在全球经济活动中始终扮演着重要的角色。通过研究家族式管理模式，将有利于对企业运营流程及管理制度进行再造，提高企业经营的效率；有利于企业各种制度科学规范化，以法制为主；有
7、利创造和谐公正的工作环境，对国家和个人都有积极的影响。1、3 民营企业家族式管理的特点家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归一个或数个家庭和家庭所有，而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。从我国民营企业的发展看，无论是那种类型的民营企业都普遍的采用了家族式管理，即企业的决策权有家族成员控制的管理方式。从文化及管理角度看，家族式管理的特点主要表现在以下几个方面：第一，结构简单，管理干净利落，企业文化充满家长作风和唯亲色彩，由业主支配决策程序。第二，管理制度不够完善，家族管理需要特定的竞争环境，所以其国际竞争力和环境适应能力较差，我国民营企业能较好的适应亚洲的竞争环境，但不一
8、定能适应欧美市场。到目前为止还没有任何民营集团公司真正在欧美市场站住脚。我国的民营企业能较好地适应很不明朗的市场，但不一定能适应比较规范的市场。第三，从投资来看，西方的企业以雇员股东制和社会资本为基础，而我国6的民营企业则是依靠私人资本。换言之，民营企业是利用自己的钱赚钱。而不是利用别人的钱来赚钱。结果是，民意企业总是力求将成本保持在最低水平。二、民营企业家族式管理的现状2、1 民营企业家族式管理的现状虽然家族式企业管理模式能使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的环境，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以
9、及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序，这就使得中国传统家族式管理企业面临着各种各样的挑战。表现在以下几个方面：一是企业内外的压力。内部成员和外部环境都要求改进企业落后的家族式管理。二是法律继承问题。选择继承人是在亲与贤之间寻求尽可能好的组合。三是企业文化的建立，企业文化必须符合企业实际情况和社会要求。四是企业战略规划与组织结构问题。企业战略规划可科学规定企业未来发展道路，如果有了正确的企业战略目标，但其没有科学的组织结构那么企业也不可能够达到既定的目标。五是所有权与经营权分离
10、问题。既不损害企业所有者权益又利于企业的发展，这个问题则是大众最为关注的话题，也是家族式管理企业与经理人制管理企业、中国家族企业和外国家族企业的最大区别。六是建立有效的人力资源管理、绩效考核激励制度。挑战的同时也面临着相对的机遇，穷则变，变则通，正是因为在这种国内外市场双层的压力下，家族式管理企业存在着对制度创新的需求，可借鉴其他企业的管理模式对企业内部进行改革，在原有的基础上加强竞争力，企业目标正确，制度科学，管理人性化，人际环境和谐，做强做大形成一种新型的家族企业，相信这种企业会战无不胜，攻无不克。72、2 民营企业家族式管理的优势及弊端据统计，我国现有民营企业中 70%以上是家族企业，家
11、族企业中 90%以上采用了家族式组织和家族式管理。又据统计世界 500 强中有 175 家事家族企业，就是在现代程度最高的美国，家族企业创造了 78%的就业机会，创造了全美 GDP 的 50%。这些事实都证明了家族式管理有其存在的合理性。（1）民营企业家族式管理的优势第一，家族式管理在企业创业阶段具有成本优势和竞争优势。利用血缘关系和亲缘关系，家族企业容易获得创办企业所需的物质成本和人力资本，降低企业创立的成本。家族式管理与中国社会的传统文化背景相适应，尤其在农村和小城镇，可以直接利用中国传统家族制度和伦理道德资源，以较低的成本迅速聚集人才。并且，家族成员之间的忠诚信任关系，使家族成员更易于建
12、立共同的利益和目标，甚至可以不计薪酬，在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成资本的原始积累。第二，家族式管理保证企业家长的权威性，使企业决策快速高效。在家族企业中，企业家长或家族大家往往集所有权和经营权于一身，当市场发生变化时，他们能及时凭借其经验和才智迅速做出反应，从而降低协商的时间成本和可能丧失的商机。在决策执行过程中，由于信息传递渠道的简单直接，加上家长的权威， ，因而能够有效地执行决策者的思想，能快速地适应市场变化，更有效地配置资源，提高运作效率。第三，家族企业管理利用差序导向，可以节约交易成本。差序稻香不仅是民营企业的组织特征，而且也是民营企业利用这种社会关系网络来配置资源和扩展经营
13、业务的主要途径。从企业内部纵向合作看，处于企业各要素的家族成员在富有感召力的企业家长的领导下，具有极强的向心力，对企业有一种强烈的认同感和忠诚感。为了促使企业不断壮大发展，家族成员彼此同心协力，大大地降低企业的内部交易成本。从横向合作来看，借助个人的关系和信用，依靠亲缘、宗族和同乡组成的社会关系网络，构成一种关系型的专用资产，可以降低企业的信息搜寻成本和订立契约、履行契约等外部交易成本。第四，家族式管理可以最大限度的减少交易中的不确定性和风险。在一个8法制尚不健全的社会里，交易中存在着相当大的不确定性和风险，在熟悉的关系内从市交易虽然不一定能达到“帕雷托最优” ，但却可以大大降低经济活动中的不
14、确定性和风险。家族制企业的人事安排强调亲情关系，是的企业内部极易沟通和合作，员工对企业忠诚，流动性小，从而大大增强了企业抵御风险的能力。（2）民营企业家族式管理的弊端中国是一个文明古国，家族具有悠久的渐进过程，所以发展民营企业是我国的一大优势，是中国特色社会主义的一个重要特色。民营企业是一种以家族血缘关系为纽带的企业经济组织形式。有资料显示，在全球 500 强企业中，家族企业占 40%，有 200 家之多，注入福特、丰田、米其林等等这些巨无霸企业，都是家族企业;而且与其相对应的是，家族企业是民营企业中最重要的力量，也是民营企业的初级形态，但由于受市场经济发展环境的限制，其对国家的经济贡献虽然也
15、在日益发展壮大，证明家族企业有其优势和合理性。中国的民企在其发展的初级阶段，表现出浓厚家族控制特色，大部分企业的股权极为单一且投资者与经营者一体化极其常见，属于典型的古典企业制度。这种家族式企业完全取决于企业领导的个人能力，其利弊兼有：有力的是创业初期，有利于动员和利用既有的人力资源，便于快速决策和理顺利益关系，便于降低企业内部交易成本，降低内部沟通成本，降低监督、代理费用，有利于有效而又快速地完成原始积累过程;不利的是当企业发展到一定规模和阶段后，民营企业普遍存在的单一、高度集中的产权形式，必然会带来管理的家族化、决策的随意性、员工缺乏责任感等发展瓶颈，而这又极容易产生出四大矛盾：一是企业目
16、标于家族目标的矛盾，前者风行公平效率，后者中的是长幼尊卑；二是家族成员能力于企业发展需要的矛盾，一方面渴求人才，同时又难以吸引、留住人才，这是目前不少企业家族面临的尴尬处境；三是家族成员之间的矛盾；9四是家族成员与外部成员的矛盾三、对民营企业家族式管理的改革方案民营企业在发展壮大后，普遍面临着一个两难的选择：是继续采用家族式管理还是进行现代化企业制度改革？著名经济学家钟朋荣认为，一个企业选择家族管理模式还是先打企业制度，应考虑五个因素：一是企业规模。企业规模不是很大，凭家族的能力和经验完全可以驾驭，就没必要实行两权分离，增加代理成本。二是企业特点。企业产业集中，在这方面做起来轻车熟路，用家族式
17、管理就完全可以。但如果企业的产业分散，呈现多元化，家族的力量显然不够的，就应该聘请外人。三是对人力资本的依存度。如果依存度小就可以坚持家族式管理。四是外部环境。一个地区内分工细，企业不需多元化做大，那么就可以用家族式管理。五是家族对市场的可控性。家族式管理模式如果已经严重的制约企业的发展，就不要死守着家族式不放；有些企业采用家族式模式效果很好，企业就不要强求升级。没有必要为赶时髦而人为地进行现代企业制度的改造，西方文化是契约文化，东方更强调关系，这是中国的特点。家族在中国传统上是文化和社会组织的核心，中国几千年的家文化正是中国家族化企业生长的土壤。很多经济学家认为家族企业不如现代企业，这是片面
18、的。决策风险、道德风险和权力交接风险是传统产业性命攸关的三大风险，而在这方面，家族企业往往解决的很好。对于决策风险，家族企业做大后，如引进现代企业的董事、监事制度，并调动股东积极性，可以较好地解决决策风险。另一方面，在中国目前社会信用极其不发达的条件下，家族企业这种缘于族亲关系的信任替代了不完善的社会信用。3、1 管理专业化和规范化运用科学管理的一般原则，处理好家长式领导与科学管理的关系，促进企业由家长式管制向科学管理转变。10在家族式企业里，多数领导者是有名望的人，他的意志、愿望、行为已成为全员生命的寄托，力量的象征，所以往往不用较多的动员就可以把全员聚在自己的旗下，成为奋发向上的力量。但是
19、家长式的领导存在的问题也十分突出：如过分强调个人的情感意志，导致事实的变形、扭曲；个人独断专行，依据辈份的尊亲来训服人，缺少了领导的科学性；不管权力大小，一味地独揽。要改变这种现状，按照分层领导的管理思维，分成四个层次进行放权。第一层，按照集团领导制的原则，在领导班子内部进行分工，坚持分线领导，按线分权，完成领导权力的第一次分配；第二层，按照分层领导的原则，通过贯彻分层负责制，建立中层分工负责制，使各级中层独立自主地开展工作；第三层，按照专业化分工的原则，把专业职能从企业中凸现出来，实行专职专责，责任和权力跟进到位，以形成专业化系统；第四层，通过突出生产、落实基层的原则，权力跟进，把权力下放给
20、第一线，让生产系统自主地运转。3、2 大力营造良好的外部环境在社会主义初级阶段，个体、私营经济在中国社会经济中的地位越来越重要。我们要以九届全国人大二次会议通过的宪法修正案为依据，加强对个体、私营经济的正面宣传，放心、放手并积极鼓励和扶持个体、私营经济的发展。对他们要从政治上关心、思想上引导、政策上扶持；对有突出贡献的企业家要及时给予表彰，以扩大社会影响。要积极转变机关工作作风，加强效能建设，进一步规范政府行为，建立高效、廉洁的行政体系，为民营企业提供方便、快捷、优质的服务。同时，要以“诚信为本”，重建严明的社会诚信体系。对人才要诚恳相待、信守承诺；要“用人不疑、疑人不用”，在企业内部营造诚实守信的人文环境营企业的管理发展战略。 3、3 加强人力资源的管理展望未来，民营经济必将得到进一步的发展，民营企业人才的需求也必将越来越大。为减少对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略。首先是要转变人才观念，彻底打破私有观念。其次是要以企业文化来培养人才，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，
