1、麦肯锡1. 麦肯锡 7S 模型 .12. 麦肯锡七步分析法 .43. 麦肯锡三层面理论 .54. 麦肯锡逻辑树分析法 .65. 麦肯锡七步成诗法 .86. 麦肯锡客户盈利性矩阵 .12注 1: 新 7S 原则 .14麦肯锡咨询公司（Mckinsey 企业发展必须有利可图 ,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行; 中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。与增长三层面有关的一些因素4. 麦肯锡逻辑树分析法逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。 麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树” 。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并
2、逐步向下扩展。 把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝” ，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝” ，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。 逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分; 确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。 逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。逻辑树分析法的特点逻辑树的类型5. 麦肯锡七步成诗法第一步：问题描述 1 明确企业要解决
3、的基本问题 2 具体的、有内容的描述问题 3 清楚列示问题涉及的各方面信息 编辑第二步：问题的分解 1 为何要进行分解 a 分解是提出假设的基础 提出假设 搜集资料 分析论证假设 完成咨询报告 b 理清思路 分解区分 设置优先顺序 2 问题分解的原则 a 内容是不是全面充分？ b 分解后的要素是不是相互独立？ 3 问题分解的方法 a 不断提出假设，不断进行修正 寻宝游戏 b 探寻产生问题的深层次原因 追根溯源 多问几个为什么 c 使用树状图分解描述问题 鱼骨图： 原因分析 从问题开始逐步分解 使用推理假设逻辑树解决问题 树的结束点即是原因 问题图： 假设判断 提出假设 寻找论据 证明或否决 逻
4、辑图： 判断相关原因 提出可用“是”或“否”回答之问题 按逻辑排序，找出相关事实 形成各种选择 4 对问题的各种因素取舍分析 a 用 20/80 法则发现关键驱动因素 b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming） 编辑第三步：问题的规划 1 规划中应清楚列示的环节 a 问题的描述 b 问题的假设 c 问题的分析 d 分析问题所要的资料来源 e 对问题各部分的分工和计划 f 最终提交的报告 2 制定相应的行动计划 编辑第四步：信息的整理 1、 资料的编辑检验 a、 检查资料完整性 分析来源 交叉核对 b、 核实记录的描述的清晰性 c、 排除或改正错误 d、 确认符合资料收集的统一格式 2、 资料整理分类 a、 按时间分类 表明趋势变化速度 随机和周期性波动 b、 按部门分类 检查各部门存在问题 以及各部门间的联系 c、 按责任分类 判断具体问题的责任承担者 d、 按结构/过程分类 确定局部变革如何影响整体 对具全局影响的个别单位采取行动 e、 按影响因素分类 考察影响问题各因素间的关系 编辑第五步：分析和论证 1、 分析论证的原则 a、 以假设为前提，事实为依据，结构化论证 b、 尽可能简化分析 c、 要充分利用团队力量 d、 对困难要有心理准备
